傍“大款”的风险启示

傍“大款”的风险启示2009年3月21日傍晚，家乐福春柳河店完成了当天的经营，与往常不同，员工们在下班离开时，回望身后超市，颇有些挥手作别之感。次日，这家在春柳河经营了近7年的国际连锁超市关店撤离。这个时候永和大王春柳河店也在做着搬家的准备，家乐福超市的关闭，永和大王春柳河店的客流量会受到很大的影响。永和大王春柳河店50%左右的客源来自家乐福超市的溢出客流。大连4月的天气春光明媚，但家乐福春柳河店旧址并未因此焕发出生气。相反，由于该超市的撤离，周边一些“衍生经济”也陷入了困境。超市一旁的连锁药房、肯德基餐厅、以及新华商城全部处于停业状态，另一侧的几家门店生意也比较冷清。如今，除了担忧之外，他们更希望有实力的商家能填补家乐福撤离后留下的“空白”。公司背景：永和大王是全国连锁企业，所经营的食品均是符合中国人口味的、油条、各种稀饭以及中式的小点心。该店设有专门的网站，设有网上订货信箱，开通24小时的电话送货热线，只要你的手指轻轻地拨下号码，永和的员工就会以最快的速度把热乎乎的食品送到你的手上。2004年2月，永和大王与菲律宾快餐巨头快乐蜂餐饮集团成功合并。永和大王将借助快乐蜂集团超过25年快餐业的成功经验，力争成为中式快餐第一品牌，为顾客提供美味的、有价值感的产品。永和大王的目标是准备上市，然后开拓国际市场，打造中式快餐的国际品牌。“以前开什么店都赚钱，现在不行了，现在是靠规模赚钱的时代。”永和大王创始人林猷澳说。自1995年永和大王开业以来，从1家发展到90多家，这种发展速度与洋快餐在中国的发展速度无法相比。在永和大王全国90多家门店中，只有4家加盟店，其采取的是直营店连锁经营的模式。这种连锁经营模式影响了其开店的速度，永和大王在消费者中的认知度相对较低。与快乐蜂的合作，永和大王有了国际资本的投入，为此永和大王计划在未来3到5年内将永和的连锁店从目前的90多家发展到500家。事件内容：2008年年初永和大王上海总部与家乐福总部签下合约：只要家乐福开店永和大王即可跟随其开新店。同年根据与家乐福的合约，永和大王决定在大连市春柳河家乐福店一层建设永和大王的第148店。随之永和大王开始了开业的宣传和筹备工作。首先制定了详尽的开店计划，进行了非常精细分工，从北京各家分店筛选出管理人员及员工形成优秀的团队。由于永和大王刚刚进驻大连，大连的顾客对永和大王的认知度等于零，因此，永和大王的宣传工作做的也比较细。组织筹建人员到社区发放宣传单，向大连居民着重推出“24小时免费外送”业务，30分钟毫无余地的送到承诺等，一切都进行的非常顺利。9月21日永和大王春柳河店正式开业，在开业期间永和大王春柳河店做了一系列的促销活动：1.推早套餐5元，正餐10元特价餐；2.任意消费加5元送马克杯和5张免费豆浆券。并向顾客承诺：永和大王的员工对每位进店顾客必须说礼貌用语；目光接触时必须点头微笑；顾客点餐排队时间不超过2分钟；员工为点完餐的顾客引位；所有餐点5分钟必须上齐等。开业当天的营业额是12680元，第二天营业额10652元，第三天营业额6406元，营业额直线下滑。为此，永和大王春柳河店想尽可提高营业额的办法：1.家乐福及国美员工凭胸牌用餐享受8折优惠；2.做单店活动，凭家乐福收银小票送豆浆；3.在家乐福门口向购物及过路行人发宣传单及优惠券；4.为提升外卖营业额，永和大王拜访社区，给社区报箱发放优惠券及外卖电话。数据证明永和大王的努力没有白费，营业额由开业后第二个月日均2600元到一年后日均5400元。尽管营业额比最初翻了一番，可永和大王的损益平衡点是8600元！永和大王春柳河店开始采取措施控制支出，但不得不承认永和大王还是在亏损！这时，永和大王不得不坐下来查找根本性的原因，对该地区的整体情况进行了调查分析，得出结论是:春柳河区域在未来城区规划中写字楼、公园、剧院、博物馆、纪念场所、学校、科研机构、购物中心等建设是空白，没有像最开始建设初期预测的那样晋级为次级商业圈，仅仅属于一种区域服务性商业网点，根本不适合做大、做全、做综合，结果往往是“店里只有售货员、看不见消费者”。2.未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度远远没有达到规划的水平，尽管周边拥有众多的住宅区，人口数量却不是很多，每个小区的

入住率都没有达到75%。3.春柳河店所在地区并没有形成“羊群效应”，即因众多商业店铺云集在一条街上，可以满足消费者多方面的需求，因而能够吸引更多的顾客前来消费，从而产生商业集聚效应。4.该地区的地理位置非常好，交通线路比较多可以说四通八达，但却不是所有交通线路的中转地区，人流绝大部分不需要在此地逗留。加之近年来市政修路架高架桥，交通堵塞，沙土漫天飞；餐厅对面是废弃工厂，绕过工厂后面到居民区需要10分钟；.餐厅左面200米是工厂排污水沟，再向前是两个重工工厂；永和大王之所以与家乐福签订入住合约，无疑是看中家乐福超市的强大客流来源，而春柳河家乐福的客流量非常少，其营业业绩在所有店面里排名是倒数第一。2009年9月接到公司通知春柳河永和大王要关店：原因是家乐福要迁址！2009年10月26日营业了13个月的春柳河店结束了最后一天营业时间！没有选择和家乐福一起搬迁新址，赔付家乐福违约合同90万，所有设备拉回北京公司，至此永和大王的关店费用合计120多万！问题：永和大王春柳店是“傍大款”依托家乐福开设的，这个模式是错的吗？通过此案例，分析永和大王中式快餐的发展战略选择？分析：1.永和大王春柳店是“傍大款”依托家乐福开设的，这个模式是错的吗？专家预测21世纪快餐业将成为最热门、成长最快的行业之一，随着中国经济的发展，人们生活水平的提高，生活节奏的加快，对快餐的需求将会更大，快餐市场前景迷人。随着部分中式快餐实现了标准化、工业化生产，其店面数量在全国范围内迅速增加。真功夫、康师傅私房牛肉面、永和大王等中式快餐店面数量与之前相比均呈翻番增长态势。很多中式快餐店面扩张的主要选地就是商场、超市等卖场中的餐饮服务区域。中式快餐之所以青睐商场、超市渠道，无疑是看中这些地方的强大客流来源。商场、超市里中式快餐种类繁多，再加上众多化妆品和鞋服品牌，由此形成的集群效应与单一门店相比能够吸引更多的客流量。那么依托大的商场和超市并不是万无一失，傍“大款”的风险证明了中小企业的发展关键在于自身的战略决策和发展战略。（1）企业战略决策的重要性战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。战略决策思路指企业在战略决策时的出发点，其与战略分析十分密切，战略决策思路类型很多。传统战略决策模型主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵、GE矩阵。（2）傍“大款”的风险问题出在战略选址的决策上大连春柳河区域的城区规划并没有因家乐福的进驻晋级为次级商业圈，仅仅属于一种区域服务性商业网点，未来人口增加的速度、规模及其购买力远远没有达到规划的水平。尽管周边拥有众多的住宅区，人口数量却不是很多，并没有形成“羊群效应”，从而产生商业集聚效应。永和大王之所以与家乐福签订入住合约，无疑是看中家乐福超市的强大客流来源，而春柳河家乐福的客流量非常少，其营业业绩在所有店面里排名是倒数第一。这样的地理位置和周围环境是不适合开办快餐店的，战略选址的决策失误，使永和大王在经营中做了一系列的促销活动，还是难逃亏损的厄运。永和大王在开业前，由于缺乏科学的论证和可行性分析，盲目相信“大款”选址开店，缺乏战略决策的风险意识。造成企业经营亏损。赔付家乐福违约合同90万，关店费用合计120多万！（3）永和大王自身的发展战略问题“以前开什么店都赚钱，现在不行了，现在是靠规模赚钱的。”永和大王创始人林猷澳说。也就是说，永和大王想通过规模化经营来发展自己。只有规模化才有成本优势，但是在规模化的主导下，一定要注意规模与效益的平衡。正如本案例的实践所验证，发展中的中式快餐企业必须突破一定的规模才能赢利，但这并不意味着可以盲目扩张，要注意因此而上升的管理成本是否能与增加的规模效益平衡。同时，还要密切关注市场环境的变化，2007年家乐福就开始闭店策略，2008年永和大王与家乐福签订的合约，这时永和大王应该注意到规避依托家乐福所能产生的风险问题，认真对待店面的扩张，特别是永和大王一直以来都是以直营店连锁为主的经营方式，单个店面开业存在着公司总部投资过大，见效慢的弊端。同时还要注意扩张过程中由于不可预见因素所带来的危机。2.通过此案例，分析永和大王中式快餐的发展战略选择？我们以此案例，对永和大王快餐做个简单的SWOT定位策略分析:S（优势）：文化底蕴深厚、市场广阔、品种丰富，有特色、价格适中、口味多样化、有合理的营养搭配W（劣势）：缺乏鲜明的企业形象、创新能力不足，缺乏标准化，服务水平低，市场定位难，连锁经营战略永和大王的相应定位思路：继承传统产品的优势，注重营养搭配永和大王的相应定位思路：注重企业形象，建立标准化管理体系，采取连锁经营，提高服务质量和品质。（机会）：市场前景灿烂，管理观念转变，地位提升，政策大力支持T（威胁）：西式快餐延伸能力强大，饮食文化在改变，西式快餐在我国发展的基础坚实，大量潜在进入者永和大王的相应定位思路：发展传统优势，扩展服务内容永和大王的相应定位思路：避开竞争，注重企业形象和标准化管理，大力发展门店通过SWOT分析，我们可以看到永和大王的优势是品种丰富、口味多样化，价格适中，营养搭配合理，这些优势集中在产品的品种、口味、价格和营养方面，只停留在一个表面的低层次上；创新能力不足、人力管理不善，服务水平低下、缺乏标准化、市场定位难是永和大王这样的中式快餐的劣势所在，这些劣势层次较高，改善有相当的难度，需要方方面面努力，必须找到一个好的突破点；目前中式快餐业自身存在的制约因素比较多，市场调查表明，在服务水平、品牌意识、管理观念和连锁经营方面，中式快餐和西式快餐存在较大的差距，中式快餐必须在学习借鉴西式快餐成功发展战略的过程中制定实施自己的发展战略。（1） 品牌战略在肯德基、麦当劳等洋快餐巨头占据了半壁江山的中国快餐市场上，“傍大款”的风险说明传统的中式快餐企业必须大力发展自主品牌，通过对品牌的形象价值定位、特色产品开发和营销手段创新等方式，不断提高企业的知名度和美誉度，走品牌化发展的道路，才能在竞争激烈的快餐市场上，提高中式快餐业的