1项目集管理课程概述

项目集管理课程概述1开课背景——我的经历上海**通信公司在山东省实施电信计费项目先从枣庄试点，最后事实济南枣庄时几乎所有项目人员都跟上，留3个人作移植其后几个地区同时展开前期、实时，人员互相调用，但是有时会有冲突。所有项目由一个项目经理负责，各个实施小组有个权利很小的负责人——没职务，主要靠权威结果：项目实施进度严重滞后，质量低。原因：同时展开项目太多；项目经理不在时主动性较弱枣庄项目后，公司找了咨询公司更新了绩效系统，很多人不满意；2开课背景——我的经历北京**软件公司实施ERP项目项目压力大，经常加班到后半夜；出差时间长，几个月、一两年；每个项目指派项目经理，重点项目由公司技术总监负责；项目经理接到项目后组织团队，组成后人员相对较固定。南水北调项目群管理同步设计、同步施工、同步达效移民工程：迁得出、稳得住、能致富投资、融资、进度计划3开课背景——我的经历中国路桥组织级项目风险管理风险管理牵涉哪些部门？职责？流程？表单？中国开发银行中小科技企业贷款项目组合管理怎样组合项目?航天二院项目管理办公室生产布局？约束能力分析？组织结构改革中小软件公司的项目流控制一下签了很多项目，过一阵没了4我院学生的相关论文项目流控制航天二院PMO国土资源部软件系统顶层设计援藏建筑项目顶层设计中石油海外项目公司PMO海外项目组织级风险管理项目投资组合研究5开课背景——我的经历最近我的工作：路桥风险项目、草莓专家系统基金申请：自科、北京、交通部、企业5工硕毕业、一个博士开题公司入资年检新课的准备、出国申请。6开课背景——共同的难题“多个”项目的管理中高级管理人员一般管理很多项目管理者、普通员工等同时被安排在几个项目中项目间的冲突、沟通、进度等要统一管理项目型公司、一般公司在项目管理上的区别公司一般面对很多项目项目经理和公司高层间的视角7教材

1.随堂讲义参考书：李文.企业项目化管理实践,机械工业出版社,2010.（美）项目管理协会.项目集管理标准（第2版）,电子工业出版社,2009.（美）项目管理协会.组织级项目管理成熟度模型(OPM3)(第2版),电子工业出版社,2009.（英）西里著，尹璐译.项目集管理,电子工业出版社,2011.周全，卢毅.组织级项目管理体系规划构建与IBM全球实践,电子工业出版社,2009.白思俊.现代项目管理,机械工业出版社,2010.8本课程主要内容组织级项目管理理念项目管理办公室（PMO）组织级项目管理成熟度（OPM）顶层设计项目集选择管理：组合管理进度管理：项目集投融资、项目流管理组织级项目风险管理项目集资源管理：人员、采购、设备9课程目标让学生掌握组织级项目管理的理论与方法为学生开题提供一个方向形成一本教材10课程目录第一部分基础理论第一章课程概述和基本理论第二章项目管理办公室第三章项目组织管理成熟度第四章组织级项目管理流程设计与再造第二部分项目集生命周期第五章项目集规划第六章项目集组织第七章项目集部署第八章项目集评估第九章项目集收尾第三部分项目集管理知识领域第十章项目集管理知识领域第四部分项目群管理案例

11本章目录项目&组织

项目集管理项目组合管理项目群管理组织级项目管理项目集经理的角色项目集外部因素12**项目**项目：Project项目集：Program项目组合：Portfolio复杂项目大项目多项目项目群13课程题目项目集管理项目组合管理项目群管理企业项目化管理组织级项目管理（OrganizationalProjectManagement,OPM）14社会组织社会组织：（广义）是指人们从事共同活动的所有群体形式。包括氏族、家庭、秘密团体、政府、军队和学校等。（狭义）是为了实现特定的目标而有意识地组合起来的社会群体。如企业、政府、学校、医院、社会团体等。分类：常见的组织分类、我国社会组织的分类151.1常见的组织分类

按照功能和目标进行的分类（代表人物是帕森斯）经济生产组织：典型是实业公司政治目标组织：如政府机关整合组织：旨在实现社会的整合目标。如政党、法庭、“利益群体”模式维持组织：主要指那些具有“文化”、“教育”和“揭示”功能的组织。如教会、学校、研究机构、艺术表演单位等16以受惠者为基础的分类（代表人物为彼得·布劳和w·理查德·斯科特）互惠组织：如工会、俱乐部、政党等服务组织：如医院、学校、社会机构等。经营组织：如工厂、商店、银行等。大众福利组织：如政府机构、研究机构、消防队等。17以组织成员的服从方式的分类（代表人物是埃特奥尼）疏远类组织功利类组织道德类组织18以组织所使用的技术为基础的分类（詹姆士·汤普逊）长链组织媒介组织集约组织191.2我国社会组织的分类按照产业标准进行分类第一产业组织第二产业组织第三产业组织20以机构编制为标准的分类国家机关编制的组织国家事业编制的组织国家企业编制的组织21项目&组织项目视角下组织结构（李文，P40）：职能型（流程型、常规任务型）组织项目型组织混合型组织组织结构：正式结构：直线型、事业部型、矩阵型三种非正式结构22项目&组织项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。组织维系靠“持续性的工作”，组织变化、进步靠“项目”23讨论：项目型公司的组织结构是怎样的？你公司的组织结构是什么样的？适应项目管理么？存在什么问题？242.项目集PMBOK2008:Aprogramreferstoagroupofrelatedprojectsmanagedinacoordinatedwaytoobtainbenefitsandcontrolnotavailablefrommanagingthemindividually.项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。25项目集项目集管理标准2：是经过协调管理以便获得单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。2627理解项目集在过去可能被称为“计划”。项目集或计划常包括多个相关的项目组合而成。首推美国太空总署的“阿波罗探月计划”项目集与项目的最大差异是“项目集”必须透过一些相关的项目交付物提交项目集的最终成果。这些成果可以是“效益”或“能力”。28“阿波罗登月计划”不仅培养了一代高水平的科学家，而且其科研成果还带动了20世纪60至70年代美国和全世界计算机技术、通信技术、测控技术、火箭技术、激光技术、生产技术、材料技术、医疗技术，食品制造技术等高新技术的全面发展，把科技整体水平提高到了一个全新的高度。整个阿波罗探月计划在8年的过程中共获得了3000多项专利。在经济效益方面，据统计，在阿波罗计划中投入的每1美元平均带来了5美元左右的效益。今天我们在超市所看到的盒装饮料是这个计划成果转移到市场、强化和扩展饮料产业链的其中一种成果。29案例项目集管理的应用范围相当广阔，国家政策的推广，实现企业战略目标，部门改革及优化运营模式，都可以采用项目集管理来体现。“全农小康”及“和谐社会”治国理念的实现。神舟、嫦娥探月、北斗、大飞机等灾后重建、减排绿化，医疗卫生改革企业对市场的推广及品牌的建设、部门本身的改革和优化质量管理是系统工程，不能只靠315晚会3031项目与战略计划

项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段：市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）；战略机会／业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）；客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）；法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，来编写关于新型有毒物质的处理指南）。32项目集管理增量收益的形成33X区域开发方案节选34区域开发中对项目整合管理增量收益的形成项目1经济收益曾30%项目2社会效益10%项目1经济收益曾50%项目2社会效益20%整合35区域开发中对项目整合地铁修建的香港模式南水北调提到过的融资候选方案：水景开发、饮水工程整合区域开发中的房地产、基础设计的整合36部门整合案例工程教育学院与计通学院合并减少两学院间的竞争关系减少招生广告费用减少办公室人员整合在职教育资源增加学生选课范围、研究方向增加了老师间学科交叉、互补合并过程（项目集？）：人员融合、管理融合、文化融合37项目集知识领域383940项目集执行过程指导和管理项目集实施管理项目集资源管理项目集架构管理组件接口分布信息争取项目集干系人实施项目集采购批准组件启动计划过程组监控过程组4142项目集管理的挑战保证各项目的交付可以为项目集的最终成果提供合理的价值，并在项目集正式动员前规划有关的项目。如何知道一个项目集中应该包含那些项目，如何评估这些项目是否能够在最终为项目集带来预期的效益和成果？跨企业，跨国界，跨文化，跨时空的项目集又应该如何依据不同企业的组织结构，不同的职能组合规划及建设有关的项目集组织，指派主要负责人，建立合适的治理框架433.项目组合管理PMBOK4：Aportfolioreferstoacollectionofprojectsorprogramsandotherworkthatisgroupedtogethertofacilitateeffectivemanagement.为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作Theprojectsorprogramsofaportfoliomaynotnecessarilybeinterdependentordirectlyrelated.44举例某基础设施公司，可将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。所有电力项目可以组成一个电力项目集。所有供水项目可以组成一个供水项目集。4546项目组合管理PMI：“ProjectPortfoliomanagementreferstotheselectionandsupportofprojectsorprograminvestments.Theseinvestmentsinprojectsandprogramsareguidedbytheorganization’sstrategicplanandavailableresources.”项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目集投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。47项目集的战略本质迈克尔·波特：“战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称（四声）”。第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，可以被称为“投入最优化”。48组织战略的形成4950其它定义

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PortfolioManagementisusedtoselectaportfolioofnewproductdevelopmentprojectstoachievethefollowinggoals:MaximizetheprofitabilityorvalueoftheportfolioProvidebalanceSupportthestrategyoftheenterprise51其它定义项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。项目组合管理重点关注：确定项目和项目集资源分配的优先顺序确保项目组合的管理与组织战略协调一致52国外一些项目组合管理软件厂商针对项目组合管理过程和方法开发了项目组合管理工具软件。

METAGroup研究预测到2005－2006年，全球2000个CIO中将有超过50%的人采用组合管理技术和工具来进行项目和资产的管理以及预算的计划和跟踪。该组合管理理论能够使企业的组织改善战略投资，提高商业价值。53项目组合管理历史1981年沃伦·麦克法兰首次将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化利用了MPT的概念并且也应用了三个关键评估标准来衡量项目：项目承担的成本、存在的风险以及投资潜在的收益。这时，项目成为企业的一项投资行为，项目决策建立在项目组合基础上而不是单个项目基础上。54组织项目管理中存在的问题缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；存在很多重复和冗余的项目55项目组合管理能够实现的目标快速响应外部环境的变化，提高企业的竞争优势；建立企业所有项目的视图，动态评价项目与战略目标的一致性；在企业内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合企业战略目标的项目；对企业里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目；在企业范围内对项目分配企业的资源，保证企业资源达到最优化，同时确保项目的水平控制在企业的财务和资源能力之内，提高项目的成功率；通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目来降低成本，从而降低运营风险；通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加企业的投资回报；能够识别项目群和项目之间的依赖关系；改善项目负责人和业务管理者之间的沟通关系，使业务管理者更加关注项目。56项目组合管理的重要性财务方面实现投资收益最大化；搭建项目与企业战略的桥梁，项目组合是企业战略的体现和支撑；正确有效的分配稀缺的资源，不让有限的资源投入大量的项目中去，而是集中优势资源执行“最好”的项目；在企业长期和短期收益、高风险和低风险项目中获得平衡。57项目组合管理框架项目战略定位项目分析选择

项目组合优化

项目组合决策项目实施与跟踪管理

58项目组合管理步骤定义组织内必须的项目组合根据整个组织的统一标准定义每个项目组合的项目类型:确定合适的项目类型和大型项目里所有当前和拟订的项目,并对他们进行分组用组织的战略目标检验所有项目确定大型项目和项目组合中项目优先级编制项目组合总体进度计划建立并且维护关键资源数据库59项目组合管理步骤（2）给项目组合中的各个项目和大型项目分配可用资源将资金需求(主要现金流)与可获得的资金进行比较决定如何应对资金或其他关键资源不足，批准已投资项目列表及其优先级:用每类项目的组织项目管理流程及其支持系统和工具，对每个项目和大型项目进行计划，授权和管理:根据每个项目组合中所有项目和大型项目的需要定期重新确定优先级，重新分配资源，重新安排进度60项目集\项目组合的区别集项目集关注这些项目之间的依赖关系，通过对这些依赖关系的协同、集成管理，以获取增量收益。项目组合关注确保项目集和项目能够按照组织战略的关联与一致性进行优先级的资源分配．P2P3P1P6P4P56162636465项目集标准，由美国项目管理(PMI)协会推出，是最新版的PMBOK4的扩展与补充。详细描述项目集管理的内容，促进不同项目小组之间进行有效沟通和资源调配通过提升相互关联的组件的交付能力，从而促进组织战略。66项目集视角下原来知识的冲突单项目关键路径一般不是项目集的关键路径；有些项目的失败是在计划中的：舍不得孩子套不到狼；舍车保帅每个人都可能面临多任务67项目集VS项目群百度搜索“项目群”有1,050,000个“项目集”有5,500,000个维普搜索“项目群”有207个“项目集”-”挖掘”-“算法”-“项目集中”-“项目集成”有43个（其中有22个左右是数据挖掘的内容）684.项目群D.C.Ferns:为了获得利益，用协同方式管理的一组项目，而这些项目不能进行独立的管理单个项目只有与其他项目结合后才能进行准确的评价分析：项目群的定义和项目集基本相同69项目群分类战略项目群：几个项目共同实现某个战略，如组织合并商业周期项目群：在固定的资金总量的情况下,同一个策划周期内的项目的集合,必须划分优先程度和紧急程度基础设施项目群：将相关部门的共通的需要统一而实施的项目群研究和开发项目群：多个研究性的项目,同时兼顾长期和近期的效益,定期评审创新伙伴关系：技术产品只有和其他产品协调才能得以应用70项目群内的资源分配(1)项目群经理项目经理许多同时项目每次一个项目与技术资源的个人关系与资源类型的非个人关系需要最大化利用资源需要最小化资源需求项目趋于相似项目趋于不同71项目群内的资源分配(2)项目共享资源72项目群管理项目群命令:创建项目群,制定目标,任命项目群主任项目群摘要:初步的构想陈述,收益,风险和问题,成本,时间表,工作量构想陈述:任命项目群经理,对摘要进行细化和扩充蓝图:业务模型,组织架构,资源,数据和信息需求,成本,性能和服务等级73辅助项目群管理:依赖关系组织合并例B公司形象设计A系统研究设计C建立公共系统D机构重组E培训F数据迁移G实现公司接口74辅助项目群管理:交付计划项目A项目C项目D项目E项目B项目F项目G分支1分支2分支3755.企业项目管理

（白思俊，现代项目管理，242）将企业的各种任务按项目进行管理（ManagementbyProject）EnterpriseProjectManagement(EPM),将作业型任务当做项目管理。EPM特点：突破项目层面，从组织层面看待项目，与战略管理结合站在组织高层管理者角度对各个项目管理76EPMVS单项目管理类别管理要素EPMPM管理对象整个组织所有的项目特定项目管理目标实现企业战略目标按计划向业主提交项目管理视角相对宏观相对微观管理层次战略层执行层管理决策者高管、部门经理、项目经理项目经理管理方法战略管理、项目组合管理、项目群管理项目管理管理周期周而复始不断变化随项目结束而结束775.企业项目化管理（李文,p13）将原来管理项目的方法变成管理企业中一次性工作的方法，把企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的负责任务从原有的流程式的工作分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，从而能够比传统的管理方式更好、更快的实现目标。78企业项目性质工作企业内部有大量创新性、一次性的工作一般企业中，50%的活动具有项目性质的。制造业企业中具有项目性质的工作典型项目特征的工作，如企业的新建改建扩建，设备、车间、生产线的大修和该机，新产品的研发跨部门的一次性工作：工艺创新、流程再造、ERP项目，质量攻关等。通过员工提案生成的项目：流程改进、交易成本降低、标准操作流程升级等。(T公司)分别对应为公司级、部门级、小组级的项目79服务型/多元化企业项目性质工作产业类项目：基建、生产线、新产品、改扩建、按订单单独制造资本性质项目：企业上市、投融资、并购、金融合作等创新项目：ERP，CIMS，CRM，GMP,GAP,GSP,ISO多元化项目：跨行业的资本运作、跨国营销和市场开发、合资合作项目80EPMVS单项目管理（李文）类别管理要素EPMPM管理内容跨职能的任务典型项目管理资源来源内部资源为主外部资源为主组织结构矩阵型结构，内部兼职团队项目型结构，外部专职团队管理方式职能加项目双重领导项目经理领导评价考核职能加项目成果双重评价项目达标成果导向内部成果外部成果举例新产品产业化、流程再造、订单式生产厂房建设、投资、兼并购81项目化管理导入企业理念认同探索实验整体启动制度固化深入人心，5~8年后，“敏捷性组织”82推行项目化管理的准备工作培训员工，挖掘骨干争取董事会、高管层的支持发起人以身作则，坚定决心83职能工作转化为项目的步骤成立公司项目化委员会和项目化办公室部门列出年度项目性工作任务清单组织会议评审年度立项工作批准项目立项，审核项目计划项目化办公室监督和协调项目实施项目经理对项目的全过程进行管理不定期的项目协调会和验收会招开年度项目评奖大会8485项目化管理的作用和意义降低组织能耗，提升管理有效性有利于扁平化T公司小品种试制部门间的串行，流经五个部门，订单完成周期30~45天；项目化后每个订单作为一个项目，WBS分解，并行计划，10天订单完成，交货准时率100%全面规划管理跨部门工作传统模式：部门内部效率高，部门间效率低项目化：跨部门项目设定好各个参与项目部门的投入与产出的分配标准。T公司，2005年70%项目跨部门86项目化管理的作用和意义及时处理突发事件，提升反应速度国内外销售集团由不同公司承担，项目化前市场反应缓慢。承担管理创新的先导工作，全面管理创新过程02年开始实施TPM（totalprogressivemanagement,全员绩效改善），截止09年，收到提案4000余份，实施1000余份，创造效益600万元。87项目化管理的作用和意义统筹解决复杂问题原来部门间有利益冲突；药品质量偏差分析牵涉诸多部门，原来是部门间博弈，EPM后，小组对全产业链进行协调和平衡，各部门利益一致，由推诿变成合作吸引并留住核心人才，快速培养复合型管理人才（T公司核心团队离职率<=1.5%）快速提升青年管理者的领导能力：“好的项目经理离总经理只有一步之遥”改变态度，激发热情，增强责任心和归属感88项目团队项目结果邀请参与，不受职位级别、工龄等因素制约平等与透明项目发起“我觉得自己的想法有人听，起作用”信任与忠诚项目管理“我们都是VIP，谁也不能被代替”自愿合作“领导很重视我”激励与被重视“我还可以做的更好”成就与承诺项目表彰项目化管理如何影响员工态度和行为项目化管理的作用和意义89项目化管理下企业内部心理环境调查2005年，发放243份问卷。一半以上认为对其影响非常大或比较大接近八成的员工强烈支持或比较支持73.7%的员工非常希望或比较希望参与明年的项目60.2%的员工非常希望或比较希望负责项目没参与过的希望参与的动机除薪酬外更看重的是“福利待遇”及“学习和发展机会”90学院的项目化管理分析任务变成项目，设立项目经理，向院长汇报案例工程管理研讨会、应急管理年会：负责教师作为项目经理、WBS、制定项目计划（里程碑、负责人员、时间、任务、资源）。实验室装修：小项目：学科的课程体系、教学大纲，一个人完成91学院的项目化管理分析项目化不足：风险未考虑、没有质量循环改进流程、未形成项目管理文化；项目经理权利不好定义；项目激励不明晰进一步项目化：建立激励制度，增加积极性招生、开题的、中期、答辩、认证等实施项目化，培养全面复合型人才、团队认同感；92企业项目化的背景敏捷、柔性组织、扁平化80年代彼得斯指出等级结构是大企业管理的预测桎梏