南京公司绩效考核管理制度

63/63南京芒可餐饮治理有限公司绩效考核治理制度目录总则 1考核组织治理 2考核方法 3月度、季度绩效考核流程 3年度绩效考核 3年度能力评价 3部门绩效考核 3申诉及其处理 3附则 3附录一：能力评价指标定义表 3附录二：能力评价评分表设计及填表讲明 3附录三：治理绩效及态度评价指标定义表 3附录四：绩效考核评分表设计及填表讲明 3附录五：年度部门考核表设计及填表讲明 3总则适用范围本方法适用于南京芒可餐饮治理有限公司餐饮治理有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式职员，其中董事会任命的高管人员由董事会考核。考核目的通过考核将经营打算落实为每一个职员的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价职员的工作绩效，关心职员提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则1.以提高职员绩效为导向；2.定性与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开。考核用途1.薪酬分配2.职务晋升3.岗位调动4.职员培训考核组织治理公司薪酬与考核治理委员会由公司高管与财务部各区域经理及门店店长组成。其职责如下：1.负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；2.审核公司一般职员的年度考核结果；3.最终处理职员考核申诉。4.公司综合办职责作为公司考核工作具体组织执行机构，要紧负责：1.制订职员考核治理制度的实施细则；2.对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；3.对考核过程进行监督与检查；4.通报公司职员季度/年度考核工作情况；5.对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；6.协调、处理考核申诉的具体工作；7.组织实施考核，统计汇总职员考核评分结果，并严格保密；8.建立职员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。9.经营办职责作为部门考核工作的具体执行机构，要紧负责：1.负责部门绩效考核治理制度的实施细则；2.依照公司年度经营打算，提出部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核治理委员会通过后组织执行；3.负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报综合办；4.通报公司部门年度考核工作情况；5.负责部门考核最终结果的公布。6.各部门负责人的职责7.负责本部门考核工作的整体组织及治理；8.负责处理本部门关于考核工作的申诉；9.负责制定本部门职员的考核指标；10.负责本部门职员的考核评分及统计汇总；11.负责对本部门职员的考核结果进行反馈，并关心其制定改进打算，并对考核工作情况进行通报。12.为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。考核方法考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表3－1考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核采购部、店管部、财务部、综合办等职能部门全体职员，季度考核单店全体职员月度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－1。表3－1考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核一般职员直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效考核维度和能力考核维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。绩效维度：绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考核人员进行绩效考核，绩效考核指标要紧包括关键绩效指标(KPI)和工作目标设定（GS）：关键绩效指标(KPI)，易于衡量，一般能够用客观公式计算得出，用于评价当期的绩效。关键绩效指标要紧从以下几个方面进行体现：效益类：体现公司价值制造的直接财务指标，全面衡量制造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与操纵变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员治理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括职员中意度、人才流失率等。工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级依照被考核人的表现来评分。如考核治理人员对下属的治理和工作指导的绩效的治理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。能力维度：能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。每个岗位的能力考核指标定义详见附录一表1-1。绩效指标设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能阻碍；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接阻碍的关键指标，一般为3—6个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、以后进展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。绩效指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级依照公司和本部门的打算要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作打算和目标；考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特不关键，阻碍全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即假如某项关键指标未按标准完成，不管其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人讲明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接依照被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－2。表3－2定性指标评分等级定义表考核得分120–105100-9085-7065-0标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标定义实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得特不出色的成绩实际表现达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误考核结果的分布（应移到各部门内讲明）一般职员个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照考核得分进行排序后分为优、良、中、差不多合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各职员的考核结果尽可能接近正态分布，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。图1考核结果参考分布图优良中差不多合格不合格高考核分数低表3－3考核结果强制分布对比表（参考）综合评定等级优良中差不多合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见《薪酬治理制度》。同时，按照表2-2依照实际得分评定等级。各部门考核结果不进行强制排序，按照表2-2依照实际得分评定等级。月度、季度绩效考核流程月度考核对象为单店全体职员，季度考核对象为采购部、店管部、财务部、综合办等职能部门全体职员。调动新岗位的职员，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。月度、季度及时期考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作打算确定一起启动。确定绩效目标在每月前五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级依照公司经营打算和实际工作要求，就当期要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。关于易量化考核的内容采纳3~5个关键绩效指标进行考核（参见《绩效考核指标体系》），关于不易量化考核的内容采纳工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。打算执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握打算执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大打算调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级依照资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地点，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表讲明见附录二部分。具体流程见下页：季度考核结果的用途季度考核结果直接阻碍季度的绩效工资，间接阻碍年度考核结果。考核结果关于薪酬的具体阻碍见《薪酬治理制度》。

考核流程图：Y季初启动季度考核季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作打算季度结束，对部门负责人进行考核人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核治理委员会审核批，考核委员会依照评分对部门和部门负责人评定等级上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源处部门负责人将考核结果反馈给职员职员是否同意考核申诉流程季度考核结束NY季初启动季度考核季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作打算季度结束，对部门负责人进行考核人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核治理委员会审核批，考核委员会依照评分对部门和部门负责人评定等级上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源处部门负责人将考核结果反馈给职员职员是否同意考核申诉流程季度考核结束N上级和下级讨论季度工作打算、考核指标和权重上级和下级讨论季度工作打算、考核指标和权重人力资源处把考核结果反馈给部门负责人人力资源处把考核结果反馈给部门负责人年度绩效考核年度绩效考核范围年度绩效考核对象为除以下职员以外的公司所有职员：新入职职员、在公司全年工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经公司批准能够不参加年度绩效考核。所有不参加年度绩效考核的职员其考核结果视为C。其中：公司经理的年度考核由上级考核，其他高管人员的年度考核由公司总经理考核个人年度绩效考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表5－1部门负责人考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度、项目个人考核平均值60%职员中意度部门职员调查10％表5－3其他职员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%月度、季度、项目个人考核平均值90%个人年度绩效考核流程每年元月1—10日，综合办组织公司内部的中意度调查，调查表格参见《绩效考核指标体系》。各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核治理委员会批准执行。考核治理委员会组织各部门负责人在每年元月1－10日进行年度绩效质询会。其他职员的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及同意培训打算，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进打算的落实情况。个人年度绩效考核结果的用途个人年度绩效考核结果要紧作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的职员，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“E”的职员、连续两年考核为“D”的职员给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“E”的职员将被解除劳动合同或待岗。工资等级升降年度绩效考核为“A”的职员，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“E”的职员岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。详见《薪酬治理制度》岗位职务聘任年度绩效考核为“A”的职员，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的职员，优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的职员，由人力资源处结合部门主管对其进行针对性强化培训，关心职员改善绩效。年度能力评价评价周期能力考核按年度进行。评价范围同年度绩效考核。能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队进展、战略考虑能力、分析和决策能力、打算和组织能力、解决问题能力、创新能力、阻碍能力、口头沟通能力、书面沟通能力、职员评估、职员辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。评价目的年度能力评价是为了对职员的素养及进展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为职员自我进展和选拔职员的一项重要依据。评价关系表6评价关系表评价对象评价关系各级主管直接上级、同级、下级评价一般职员直接上级、部门同级评价评价流程与方法可参见年度绩效考核部门绩效考核部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，能够促进从部门负责人到一般职员都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。考核周期部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。考核关系由公司考核治理委员会作为考核负责人。考核期开始时，公司考核治理委员会指派打算处分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核治理委员会通过后执行。考核流程考核流程与方法可参见个人年度绩效考核。考核指标及权重考核指标分为以下四类：公司整体经营指标中意度指标财务指标关键能力/重点工作指标申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源处申诉。公司考核治理委员会是职员考核申诉的最终处理机构。人力资源处是考核治理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源处负责调查协调，提出建议。提交申诉职员以书面形式向人力资源处提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人力资源处接到职员申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源处对职员申诉内容进行调查，然后与职员直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核治理委员会处理。申诉表格见表9－1及表9－2。申诉流程如下：职员对考核结果有异议职员对考核结果有异议提交申述表提交申述表人力资源处调查情况人力资源处调查情况NY解释缘故是否受理NY解释缘故是否受理N能否进行协调N能否进行协调YY协调解决上报考核治理委员会处理协调解决上报考核治理委员会处理

表9－1职员申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表9－2职员申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时刻接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：

附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源处严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本制度由打算处配合人力资源处提出制订、修改建议，所长审批。人力资源处负责解释。本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。本方法自颁布之日起实施。

附录一：能力评价指标定义表附表1-1职员能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有阻碍不能与他人专门好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面阻碍解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关怀，容易感知不人的方法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领会他人的请求，有时关心想方法解决有时能关怀他人，体会人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无感受阻碍力团队进展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够依照公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，阻碍工作无法与人协调讲服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的讲服不人同意某一看法与意见能讲服下级、同事、上级同意某一看法与意见讲服不人比较困难无法讲服不人，或咄咄逼人，或躲避退让

超出目标达到目标接近目标远低于目标应变能力：ABCD待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差阻碍能力：ABCD能积极阻碍他人的思维方式和进展方向能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作有时能阻碍他人对他人几乎无阻碍力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以关心他人成长和进展能够依照实际情况，通过培训和反馈关心他人成长和进展不能专门好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导职员的方法，内部时有不服怨言激励：ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使职员积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高职员积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职员积极性不高工作要紧靠命令与指示

超出目标达到目标接近目标远低于目标建立期望：ABCD善于与职员沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与职员沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给职员建立期望责任治理：ABCD能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复讲明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听：ABCD能够专门好的倾听不人的倾述，专门快明白倾述人的方法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改推断和决策能力战略考虑：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新方法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规

超出目标达到目标接近目标远低于目标解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发觉明确关键问题、、找到解决方法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡和推断评估大致能作出正确的推断和评估对事物有大概的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程决策能力：ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但专门少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见打算和执行能力准确性：ABCD能够按照打算严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照打算执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按打算执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无打算，随意，常出差错效率：ABCD时刻和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，差不多保证质量工作效率较低，需要不人关心才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务打算和组织：ABCD具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的能依照公司的要求，制定相应程序和打算，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定打算和组织实施有难度，需要不人关心方能进行做事无打算，缺乏组织能力

超出目标达到目标接近目标远低于目标了解客户需求：客户治理：ABCD善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系能够与客户沟通，了解客户需求，为争取项目而维持良好的关系能够与客户沟通，为争取项目而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不能专门好的了解客户需求谈判能力：ABCD具备完善的客户治理，引导双方关系，提高项目争取的成功率有较好的客户治理，能够引导客户期望，有助于项目争取的完成有简单的客户治理，能够与客户建立关系，但对项目争取无关心作用无客户治理，不能与客户建立良好关系了解客户需求：ABCD较高的谈判技巧，善于把握对方风格，操尽情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败附表1－2职员专业知识与技能指标定义表专业知识与技能基础知识ABCD知识面广博，自然科学和社会科学知识都专门丰富，对某些问题有较深研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，阻碍工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作差不多掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的关心才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，差不多技能不完全具备，不能独立完成工作任务附录二：能力评价评分表设计及填表讲明附表2－1各类人员能力评价指标表中高层治理人员一般职员能力人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性阻碍力团队进展讲服力应变能力阻碍能力讲服力阻碍能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任治理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通推断和决策能力战略考虑创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力打算和执行能力准确性效率打算和组织准确性效率打算和组织专业知识与技能专业知识实务知识基础知识专业知识实务知识技能技巧

附表2-2中高层治理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度)评价期间：年月至年月姓名部门岗位能力指标权重要素ABCD能力素质人际交往能力%建立关系团队合作解决矛盾敏感性阻碍力%团队进展讲服力应变能力阻碍能力领导能力%评估反馈和训练授权激励建立期望责任治理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通推断和决策能力%战略考虑创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力打算和执行能力%准确性效率打算和组织专业知识及技能%专业知识实务知识评价人签字：年月日

附表2-3一般职员能力评价表-上级/同级评分表(年度)评价期间：年月至年月姓名部门岗位指标权重要素ABCD能力能力素质人际交往能力%建立关系团队合作敏感性阻碍力%讲服力阻碍能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通推断和决策能力%创新能力解决问题能力推断评估能力打算和执行能力%准确性效率打算和组织专业知识及技能%基础知识专业知识实务知识技能技巧评价人签字：年月日

附录三：治理绩效及态度评价指标定义表附表3－1部门负责人及项目负责人治理绩效评价指标定义表治理绩效指标评分超出目标达到目标接近目标远低于目标工作任务治理ABCD工作安排特不合理，工作完成特不出色工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成工作安排不够合理，工作没有完全完成工作安排特不不合理，工作完成专门差人员治理ABCD职员的工作与其能力特不匹配，特不善于调动职员的积极性，对职员的评价、奖惩十分合理职员的工作与其能力比较匹配，善于调动职员的积极性，对职员的评价、奖惩合理部分职员的工作与其能力不匹配，有时不能调动职员的积极性，对职员的评价、奖惩间或有不合理之处专门多职员的工作与其能力不匹配，差不多不能调动职员的积极性，对职员的评价、奖惩专门不合理附表3－2一般职员态度评价指标定义表工作态度评分超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发觉问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个不的新思路和建议差不多上不主动学习业务知识；专门少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有特不强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性差不多能够遵守工作规定和标准，差不多能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附录四：绩效考核评分表设计及填表讲明高管只进行年度考核考核维度见《绩效合同治理方法》。考核时刻：元月1－10日完成绩效考核评分。元月10－15日完成数据的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：直接上级对绩效进行考核，详见《业绩合同治理方法》。考核组织：人力资源处负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

职能部门及业务治理部门负责人分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。季度考核考核维度：关键业绩指标工作目标设定治理绩效或工作态度考核时刻：季度考核在季度结束后10日内完成。考核主体：直接上级考核组织人力资源处、各部门负责人负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。附表4-1部门：岗位：姓名：考核期间：考核人姓名：考核人岗位：关键业绩指标及工作目标设定（80％）指标权重单位目标值实际值考核得分讲明治理绩效/工作态度（20％）指标权重评估标准实际绩效考核等级考核得分讲明总分合计：考核人评语考核人签字被考核人签字日期日期年度考核职能部门正职考核维度：部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。年度业绩质询会以20%的权重进入年度考核中。个人季度考核作为年终考核的一部分，以40%的权重进入年度考核中。职员中意度占10%的权重。职能部门副职考核维度：部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。个人季度考核作为年终考核的一部分，以60%的权重进入年度考核中。职员中意度占10%的权重。职能部门基层治理人员考核维度：部门考核指标以20%的权重进入年度考核中。个人季度考核作为年终考核的一部分，以80%的权重进入年度考核中。职能部门一般职员考核维度：部门考核指标以10%的权重进入年度考核中。个人季度考核作为年终考核的一部分，以90%的权重进入年度考核中。考核周期：元月1－10日完成绩效考核评分。元月10－15日完成数据的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：直接上级和考核治理委员会。考核组织人力资源处负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。

职能部门及业务治理部门（含信息中心、检验中心及情报室）正职年度业绩质询会目的全面、客观的考评部门正职的年度工作业绩。考评内容任务绩效：部门要紧绩效指标及重点工作任务完成情况。治理绩效：部门内部治理及改进情况。周边绩效：与其它部门协作情况。工作打算：下一年度要紧工作目标及改进措施。考评人主管所领导外的所级领导。考评时刻元月15－20日完成。考评组织由人力资源部负责年度业绩质询会的组织、资料预备与统计工作。考评流程元月15日之前，进展打算处、人力资源处向所领导提供