第四堂基层管理人员角色认知

基层管理人员角色认知2010年11月1目录一．什么是角色二．管理基本知识三．基层管理人员的角色定位四．基层管理的岗位职责以及能力要求2一．什么是角色1、定义现代汉语词典对角色的定义【词语】角色

【全拼】:【juésè】

【释义】:戏剧或电影中，演员扮演的剧中人物。

【近义词】:脚色2、京剧中的角色是综合性表演艺术。集唱（歌唱）、念（念白）、做（表演）、打（武打）、舞(舞蹈)为一体、通过程式的表演手段叙演故事，刻划人物，表达"喜、怒、哀、乐、惊、恐、悲"思想感情。角色可分为：生（男人）、旦（女人）、净（男人）、丑（男、女人皆有）四大行当。人物有忠奸之分，美丑之分、善恶之分。各个形象鲜明、栩栩如生。3“生”是男性角色的统称。扮演中老年人物的叫老生，因戴须口，又称须生、胡子生，如《空城计》中的诸葛亮。扮演青年不挂须的叫小生，如《西厢记》中的张生。按扮演人物的身份、性格和技艺特点，又分巾生、冠生、武小生、娃娃生等。

4“旦”是女性角色的统称。旦也可分为正旦、花旦、贴旦、武旦、老旦、彩旦等。正旦(青衣)主要扮演性格刚烈、举止端庄的中青年女性，如秦香莲；花旦扮演天真活泼或放浪泼辣的青年女性，《拾玉镯》的孙玉姣；贴旦指同一剧中次要的单角，大多为丫头；武旦扮演擅长武艺的女性，如穆桂英；老旦扮演老年妇女，如佘太君；彩旦扮演女性中的戏剧。闹剧人物，又称丑旦、丑婆子，如戏中的媒婆。

5“净”，俗称花脸，大多扮演性格、品质或相貌上有特异的男性人物，面部化妆用脸谱，音色洪亮，演风粗犷。按扮演人物的身份、性格及技艺特点，又可分为大花脸，如以唱功为主的包拯；二花脸，如以做功为主的曹操。二花脸又可分武花脸，如以武功为主的杨七郎。

6“丑”，扮演喜剧角色，由于在鼻梁上抹一小块白粉，俗称小花脸，又称三花脸。传统戏中丑角扮演的人物种类繁多，有语言幽默、行动滑稽、心地善良的人物；也有奸诈刁恶、吝啬的人物。73、炮兵分工8910

[故事]

一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。11炮班的组成及炮手分工炮兵战斗行动特别强调协同动作，每一个战斗单位（如一门火炮）都需由若干人操作。由此而形成了完成不同任务的专业班。炮兵班是操作火炮的最基本单位，一个炮兵班共同操作一门火炮。因此，炮兵班的人数是根据不同型号火炮的射击需要而确定的。自行火炮班还包括运载工具的驾驶员。炮兵班通常由5-9人组成，其人员分工是：炮长（班长）1人，为全班指挥员。副炮长（副班长）1人，协助炮长工作，通常兼任瞄准手。炮手若干人，其主要分工为：开闭手（通常为一炮手）：负责开闭炮闩。送弹手（通常为二炮手）：负责用送弹棍（大口径炮）送弹和用拉火绳发射。装填手（通常为三炮手）：负责装填弹丸（大口径炮）。装药手（通常为四炮手）：负责变换装药和装填药筒（大口径炮）。引信手（通常为五炮手）：负责装定引信。其余炮手为弹药手。小口径炮班送弹手、装填手、装药手合一，称装填手。124、足球队员的分工1314151617185、基层管理人员的角色

就是职责和岗位定位

企业管理层级19组织设计要素20二、管理基本知识（一）管理定义1、什么是管理管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。2、管理的基本特征A管理是一种文化现象人类文明程度及其社会性发展到一定阶段便出现了管理。管理最初是掌管事务，传说黄帝时代设百官，“百官以治，万民以察”，百官就是负责主管各方面事务的官员。B管理的主体是管理者C管理的任务、职能与层次

213、管理的任务和原则

管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。细分为四种情况：产出不变，支出减少；支出不变，产出增多；支出减少，产出增多；支出增多，产出增加更多。这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等的消耗。总之，管理基本的原则是“用力少，见功多”，以越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。224、管理职能指管理承担的功能。现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能：计划组织领导控制23（二）组织知识1、定义

组织，一般有两种含义，一种是动词，就是有目的、有系统集合起来，如组织群众，这种组织是管理的一种职能；另—种是名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等等，这些都是组织。从名词上说的组织可以按广义和狭义划分。从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、军事组织等等。正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动与力量的体系。非正式组织242、组织的性质目的性存在的意义和价值，有共同目标、共同利益整体性在系统和组织研究中，人们从各个方面描述了系统的具体特征，在系统的特性中，整体性是首要的，也是最重要的开放性组织的开放性指的是，组织具有不断地与外界环境进行物质、能量、信息交换的性质和功能。25组织设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计：是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。

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组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。1.组织结构所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。2.组织设计的内容尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。3.组织设计的成果组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。273、管理者的层次

要使组织运作即有效率又有效益，一般需要三种层级的管理者——基层管理者、中层管理者和高层管理者。一般而言，基层管理者向中层管理者报告，中层管理者向高层管理者报告。

（1）基层管理者

出于基层的管理等级的是一线管理。他们的职责是对从事的生产或服务等特定的活动的非管理层员工进行日常的监督管理。基层管理者遍布组织的各个部门。

（2）中层管理者

中层管理者监督基层管理者的工作，他们的职责是找出运用组织的人力和其他资源以事项组织目标的最佳方法与途径。为提高效率中层管理者需要想办法找出能够帮助基层管理者和非管理层员工更好的实现利用资源、降低成本的方法。

中层管理者要分析判断组织的目标是否正确适当，并向高层管理者提出如何加以改进的建议。

他们工作的一个主要部分就是发展和改进工作中某种工作的技术：生产技术、营销技术，以更加有效率的利用组织资源。中层管理者做出的决定：如：那些基层管理者需要被选入这个项目？到哪里去找到最佳质量的资源？怎样组织员工才能得到最佳的效率？

28（3）高层管理者

高层管理人员对组织的所有部门负责，他们附有跨部门的职责。高层管理者负责确定组织目标，决定不同部门间如何联系协作等。高层管理人员对组织的成败负有最终的责任，他们的工作效纪受到组织内外员工、投资者的考核和的监督。294、管理者的角色类型

人际角色代表人领导者联络者信息角色监督者传播者发言人决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者正式权力和地位301、人际关系型角色

管理者扮演人际关系型角色的目的是组织其他成员协作互动，并为员工和组织整体提供导向和监督管理。管理者的第一个人际关系角色是是挂名首脑，即所在组织的部门象征。2、信息型角色

信息型角色与需要获取、传递信息的任务密切相关。3.决策型角色

决策型角色与管理者所从事的战略规则、资源应用等工作密切相关。作为企业家，管理者必须决定将从事何种项目计划，决定怎样利用资源以提高组织绩效。

315、管理者的技能

关于管理者需要具备的技能力，管理学家认为：技术技能、人际技能、概念技能

1.技术技能：

能力构成：诊断技术、决策技术、计划技术、组织设计技术、评价技术、书写技术

能力实施：履行决策、计划、组织、控制等管理职能的基础

2.人际技能

能力构成：表达能力、协调能力、激励能力、领导能力、公关能力

能力实施：获取信息、履行领导职能、组织落实和创造良好的组织环境所必需的

3.概念技能

能力构成：分析能力、综合能力、决断能力

能力实施：履行决策和指挥责任所必需

一般，对于高层管理者来说，最重要的是概念技能。而对于基层管理者来说技术技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人及技能对于各个层次的管理者来说都是重要的。32概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理不同层次管理者的技能要求33职务等级低高管理技能要求示意图技能要求高低技术技能概念技能人际技能346、管理者应具备的六大能力（1）沟通能力

为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

所谓的沟通即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。以下罗列的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。35（2）协调能力

优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。36（3）规划与统整能力

管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

37（4）决策与执行能力

在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

38（5）培训能力

管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。39（5）统驭能力

有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。

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成本

交货期生产

品质培训安全部下 基层管理者上司部下/同事相关部门其它成果，结果认可，价值有人格的个体三、基层管理人员的角色定位41基层管理人员的角色定位对上司：◆服从者◆执行者◆受训者◆协助者42上司对部属期待什么？1、希望朝着目标行动（70.9%）2、希望发现问题和提出建议（58.3%）3、希望具有挑战精神（55.3%）4、希望能够明确地表明自己的方向和战略（50.4%）5、希望能以宽阔的视野考虑问题（42.5%）43让上级满意的六个要点：1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务；2、取得成绩时，不要令人认为功高震主；3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳；4、不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执；5、当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物；6、能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上级去决策。44基层管理者的角色定位对下属：◆公司代言人◆指挥者◆监督者◆培育者◆激励者45部属对上司期待什么？1、希望给自己发挥能力的机会（41.1%）2、希望承认自己的工作成果（38.5%）3、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（33.9%）4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己（29.5%）5、希望提供公司内部信息（42.5%）46部属对上司有哪些不满？自己做错了不认错（16.8%）下达的命令很快又改变（11.2%）不看部属的潜在能力（10%）把别人的话当耳边风（9.8%）做事太随便（9.8%）转嫁责任（9.5%）47希望上司怎样做?明确工作目标(66.8%)明确必须达到的目标基准(43%)委派权限：授权(31.1%)明确方针与想法(27.1%)清楚告知工作的做法(10.9%)48有效领导下属的八个要点1、与下属同甘共苦；2、公平对待每一个人；3、尊重每一个员工的工作；4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁；5、自己领导的部门，职责与权限要明确；6、以身作则，严以律已，不为自己设特权；7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想；8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。49现场的五大任务質量（Quality）：不良是否减少废弃品是否减少变异是否增大失误是否不再发生修理品是否减少抱怨是否减少偏差是否增大异常是否不再发生50现场的五大任务成本（Cost）：是否能节省经费是否能减少工数是否能有效的利用时间单位成本是否降低是否能提高效率是否不再做浪费的工作是否能排除材料浪费情况生产量是否能提高51现场的五大任务交期/增加生产量（Delivery）：生产量是否依计划进行库存量是否有过剩故障是否减少工期是否有缩短交期是否有延迟现象数量不符现象是否有减少作业速度有否提高步骤有否简单化52现场的五大任务士气（Morale）：人群关系是否良好改善提案是否踊跃场所是否加以美化对工作是否感觉有兴趣士气是否提高出勤率是否提高是否考虑对方的情绪53现场的五大任务安全（Safety）：灾害是否降低环境是否改善安全装备是否适用危险地区是否以表明疲劳度是否改善整理整顿是否良好危险物品的处理方法是否正确卫生管理是否良好54管理干部的基本职能系统管理制造流程繁杂不顺畅简化/删除制造方法方法不简便寻找最佳方法ISO9001缺乏质量保证建立质量系统规章制度没有制度规范化设备资产保养/盘点环境安全5S管理文件数据更新正确物料损坏/遗失脏、乱、差过时，错误帐物不一致盘点不会做教导缺少技能工作教导不想做激励缺少动力工作关系想做、做不好改善缺少方法工作改善人的管理物的管理管理职能55

充分发挥自己的职责.以身作则，作出表率.成为优秀的沟通者.把自己当成教练员.正确引导下属.561.在工作开始之前（15-30分钟）对设备、原材料等进行检查

检查当天的生产明细表或生产订单

检查需用的设备是否能正常运转？

检查当天的原材料供应

检查当天需要的工具57对人员进行检查

检查出勤情况

有缺勤时根据实际情况，采取相应的措施

向员工分配生产任务

视察关键的质量区域

明确规定完成工作的时间582.在工作开始后

检查工作质量，并根据情况及时进行指导

检查生产进度

检查生产现场的整理整顿情况

和员工一道在生产现场工作，以便提供指导和帮助，出现问题及时解决59休息之前或休息之后立即回到现场在生产过程中，视察关键的质量点，一旦发现问题，立刻纠正。定期检查设备和工具，确保其良好的工作状态定期检查原材料及物品用品，确保供应。检查意外事故，确保安全生产。604.下班之前要确认如下工作对当天发生但未解决的问题列出清单，并思考处理的方法。将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来，以便日后进行评价或采取措施。将明天必须完成的工作列出清单，并在工作之前再次确认。61班组长的素质要求1、职业道德素质强