机电项目管理模式

机电项目管理模式第一页，共87页。一、机电工程项目承包管理模式（一）设计－招标-施工（Design-Bid-Build）模式（二）设计－建造（Design-Build）模式（三）设计－采购－施工交钥匙（EPCTurnkey）模式（四）项目管理型承包（PMC）模式（五）BOT（Build-Operate-Transfer）模式（六）伙伴关系（Partnering）模式

第二页，共87页。（一）传统的（通用的）项目管理模式设计—招标—建造模式（Design-Bid-Build）DBB

施工承包模式在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC“红皮书”或“新红皮书”。第三页，共87页。设计承包商（进行可研、设计等工作）业主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商监理工程师合同关系管理协调关系供应商贷款方第四页，共87页。传统模式的优点：由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求；可自由选择监理人员监理工程；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。第五页，共87页。传统模式的缺点：项目设计－招投标－建造的周期较长；管理和协调工作较复杂；业主管理费较高，前期投入较高；总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔；工程师对项目的工期不易控制；出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任。第六页，共87页。传统模式存在的问题⑴业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足⑵出现质量事故，设计与施工方互相推委责任⑶设计—投标—施工(DBB)过程太长⑷承包商容易从咨询单位编制的大量文件中寻找差异，导致争端⑸设计图纸供应不及时易导致索赔第七页，共87页。（二）设计－建造（Design-Build）模式

1.传统的设计－建造模式（Design-BuildD/B)

组织形式如下图所示。

业主监理工程师进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计－建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系第八页，共87页。主要优点由一个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计；第九页，共87页。在项目初期选定承包商项目组成员，连续性好，项目责任单一；总价包干，业主可得到早期的成本保证；可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响；承包商对整个工程承担责任和风险。第十页，共87页。主要缺点业主无法参与设计人员（单位）的选择；业主对最终设计和细节的控制能力降低；由于造价包干可能影响设计和质量。

第十一页，共87页。实例：湖北沪蓉西（宜昌至恩施）高速公路总承包项目经验与教训1、项目简介

沪蓉国道主干线湖北沪蓉西（宜昌至恩施）高速公路全长181.05公里，为山岭重丘区高速公路，2004年选择技术最为复杂、施工难度最大的六座特长隧道和八座高墩大跨特大桥共13个合同段（累计长度48公里）的控制性工程作为试点段。概算总规模41.8991亿元。第十二页，共87页。支井河特大桥第十三页，共87页。魏家洲特大桥龙潭隧道夹活岩隧道

八字岭隧道

第十四页，共87页。发生问题与原因1、初步设计深度与准确性2、合同条款设置不合理3、联合体模式设置不正确4、承包人投标对施工组织和风险考虑不足5、各方缺乏总承包的管理理论与经验第十五页，共87页。（三）设计－采购－施工交钥匙模式

（EPCTurnkey）

设计－采购－施工（EngineeringProcurementConstruction,EPC）交钥匙（Turnkey）工程项目的管理模式，如下图所示

业主业主代表/工程师政府相关部门EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商设计分包商第十六页，共87页。EPC承包模式指一家总承商或联合体按照合同约定，承担工程项目的规划、设计、设备采购、施工、安装和调试、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。由于主要风险均由承包商承担，因而可能工程的造价较高。第十七页，共87页。EPC交钥匙工程模式的特点项目投资机会研究、计划、策划、设计、施工、试运转全包；业主接受工程后，就能开始运营；风险大只有一个承包商，责任明确，招标时间短；有的还承担设施运营人员的事前培训；甚至承包商还承担项目融资服务，扩展承包内涵第十八页，共87页。适用情况以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂，如石油石化、电力、冶金、制药、制造业等。大型土木工程，基础设施工程。第十九页，共87页。EPCTurnkey模式下业主方的风险专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确工程师（或业主代表）不称职业主不能自如的控制设计报价可能较高第二十页，共87页。EPCTurnkey模式下承包商的风险业主资金不到位投标报价过低总承包商的管理能力差设计风险：错误、返工、变更等承包商的设计单位和施工单位能力不协调第二十一页，共87页。工程师（或业主代表）的拖延或刁难供应商的风险：不及时、不合格、索赔等施工中的技术风险通货膨胀不可抗力第二十二页，共87页。EPC交钥匙总承包的变通形式(1)设计－采购－施工管理（EPCm,m-management）指EPCm总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。(2)设计－采购－施工监理（EPCs,s-superintendence）指EPCs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商另外签订合同。第二十三页，共87页。(3)设计－采购－施工咨询（EPCa,a-advisory）指EPCa总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工的管理和监理。第二十四页，共87页。实例1：海南炼化EPC工程总承包项目业主：中国石化集团EPC承包商：中国石化建设公司工程地点：海南省洋浦半岛工程规模：30万t原油码头、10万t成品油码头、15套工艺装置、储运系统、公用工程等，总投资113.8亿人民币。工艺技术达国际先进水平。第二十五页，共87页。1、项目的组织、技术、管理协调与实施EPC模式可以在组织、技术、管理层面协调好设计、采购、施工之间的关系。（1）组织形式第二十六页，共87页。设计组织与管理设计专业负责人制；编制统一材料代码；关注可施工性、可操作性；注重内外沟通第二十七页，共87页。采购组织形式与管理措施：提前采购、协议采购与集中采购、集中运输、驻厂监造、编码和色标移植法、保证人力资源等。第二十八页，共87页。施工管理组织形式做法：集中吊装、成建制分包管理与施工管理相结合效果：很好解决了设计、采购、施工、环节的矛盾；同步采购，缩短采购周期；EPC自身实力保证了顺利试车；利益主体单一、对投资控制贯穿始终。第二十九页，共87页。EPC实例2：火电工程建设管理的应用神华神东电力公司是以火力发电建设为主的企业，从2003年起就开始探索EPC总承包管理模式在火电工程中的应用。四年来先后应用这种管理模式建设了神华阳光电化公司2×25MW煤矸石电厂、神华阳光神木发电公司2×135MW煤矸石电厂、神华神东电力公司2×100MW煤制油自备热电厂、神华亿利能源公司4×200MW煤矸石自备电厂和神华煤制油副油气回收利用燃机（3×40MW）发电工程等5个发电项目。第三十页，共87页。一、EPC总承包管理的显著特点

EPC总承包，英文全称Engineeringprocurementconstruction,是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势体现在以下几个方面：

1、首先，EPC总承包模式是在统一的组织体系和框架下开展运作的管理模式，这种管理模式把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，在统一的框架下开展运作，可以有效的解决设计与施工的脱节问题，使工程在质量上能比较完整的实现设计意图，也可使施工中方案和设计的实用性、技术性、安全性得到更好的沟通和解决。第三十一页，共87页。EPC总承包减少了采购与施工之间的中间环节，设计与设备厂家之间经常性的技术交流更为密切，无论在技术上或造价控制上可以发挥到极致。所以，EPC总承包可以大幅度提高社会工效。2、EPC总承包的管理模式可以充分控制工程造价。设计是工程造价节约最关键的一环，从设计出发控制投资是降低工程造价的根本途径，从神东电力公司实施的四个电厂项目实际投资控制情况来看，EPC总承包方式不仅改变了以往概算超估算、预算超概算、结算超预算的局面，而且每项工程的投资控制目标和行业同期水平都有不同程度的降低，设计指标相比单位投资造价水平降低幅度均在1000元以上。采用EPC工程总承包模式可以使建设项目的投资控制过程相对简单，投资控制目标容易实现。第三十二页，共87页。3、用EPC总承包方式业主的项目运作费用可以大大降低。在上述项目建设之初，神东电力公司仅有两台12MW发电机组生产人员的班底，电厂建设管理人员严重匮乏。采用EPC工程总承包模式后，弥补了业主建设管理人员不足的困难，使业主在管理技术人员较少的情况下，同时开工建设多个项目或建设大项目成为可能。短短四年时间内相继开工建设了5个发电项目，13台机组，同时在建装机容量达1440MW。在2×25MW与2×135MW煤矸石电厂工程建设中，业主仅配备建设管理专业技术人员10人左右。在2×100MW热电厂和4×200MW煤矸石电厂工程建设中，业主配备的建设管理专业技术人员也不过20人。第三十三页，共87页。4、业主所承担的风险大大降低。一个项目建设期的业主主要风险来自于设计方案的缺陷和变更、招标失误、合同缺陷、材料设备价格波动、施工索赔、不可抗力、资金短缺、政策法规的变化等。实行EPC总承包后，在一个严密的合同框架下，部分风险不复存在，绝大部分风险发生了转移。EPC总承包模式管理下,85%以上的工程造价已经确定，业主和总承包商之间的工程划分、业务范围、管理范围有明确的界限，这种管理方式大大减少甚至防止了个人操作的机会，带动了社会的公正和进步。第三十四页，共87页。5、EPC总承包管理模式为工程管理的优化和创新提供了条件。6、EPC总承包最显著的特点是工程进度比常规的施工承包有极大的提高。就火力发电项目建设而言，影响工期的主要因素有两个，一是设计进度，二是设备交付进度。在EPC工程总承包模式下，总承包合同约定了机组投产发电日期和提前或推迟投产的奖罚措施，承包商抢工期、保进度的积极性大大提高。承包商完全可以发挥自己的设计优势，统筹设计施工进度，边设计边施工。由于以设计为龙头的承包商与设备制造厂商长期保持经常性的业务往来，通常在设备交付进度协调方面也优于业主。第三十五页，共87页。神东电力公司采用EPC总承包方式建设的电厂项目工期实际使用情况足以说明这一优势。神华阳光2×25MW煤矸石发电工程从初步设计审定到两台机组投产发电，仅用了16个月，与定额工期的24个月相比，缩短了8个月的建设期；神华阳光2×135MW煤矸石发电工程从初步设计审定到第两台机组投产发电，仅用了25.5个月，与定额工期的36.5个月相比，缩短了11个月的建设期，在经历两个冬季施工（陕北及内蒙南部地区全年有效施工期仅为8个月）的情况下创造了国内135MW等级空冷和循环流化床锅炉两项技术同时应用的火电厂，从初步设计开始到机组发电的工期最短的记录。

神华煤制油自备热电厂（3×440t/h+2×100MW）工程于从初步设计审定到三炉两机全部投产，按照合同工期约定预计将比定额工期节省10个月。神华亿利4×200MW煤矸石发电工程从初步设计审定到四台机组全部投产，按照目前的进度预计将比定额工期节省24个月。第三十六页，共87页。（二）、EPC总承包管理的经验1、工艺复杂的项目，以设计单位为龙头的EPC总承包具有明显的优势。2、项目前期准备必须充分，合同管理务必精细。3、基建和生产可以实现无缝链接。4、EPC总承包中造价和进度的管控责任重心转移，业主最关注的是工程质量，火电工程中主要辅机的性能尤其是业主关心的重心。5、保证清晰有效的内外协调。EPC总承包管理中容易出现业主这也不放心，那也不放心，事事介入，处处掣肘的现象。第三十七页，共87页。四.项目管理型承包模式1.项目管理承包（ProjectManagementContractPMC）PMC承包模式是指项目业主聘请一家具有相当实力的工程公司或咨询公司代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司叫做PMC。PMC受业主委托，从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。项目管理承包模式如下图所示：第三十八页，共87页。工程承包商工程承包商政府部门管理承包商供应商施工分包商设备租赁商工程承包商业主施工分包商设备租赁商供应商施工分包商设备租赁商供应商第三十九页，共87页。近年来，国际上石化项目在建设管理与实践方面有了较大的变化，总承包已不是从项目可研批准开始直到考核、验收，而是分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段，在这两个阶段里，业主委托一家工程公司对项目进行全面的管理，即“项目管理承包商”。中海油与壳牌南海乙烯项目总投资40亿美元，采用PMC模式第四十页，共87页。PMC要负责组织基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C），这就是所谓的定义阶段和定义工作。第四十一页，共87页。第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，要代业主负起全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。第四十二页，共87页。PMC的主要工作PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成；组织完成基础工程设计包，负责组织EPC的招标工作;完成正负20%及正负10%投资估算；负责编制初步设计并取得中国有关部门批准；第四十三页，共87页。为业主融资提供支持；在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都应对详细设计（主要由中国设计院承担）、采购和建设（由中国的建设公司承担）进行管理，PMC也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，PMC要协助业主开车和性能考核。第四十四页，共87页。PMC模式的主要优点可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则有利于减少设计变更；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长第四十五页，共87页。PMC模式的主要缺点业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一笔管理费；第四十六页，共87页。PMC模式适用条件国际融资银团在项目融资的方式下提出的要求；业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保；业主是不同国家的公司之间的合资企业；业主的项目管理人力资源缺乏；业主的项目管理经验不足以承担该项目管理；项目庞大，工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉；第四十七页，共87页。（五）BOT（Build-Operate-Transfer）模式BOT定义详解：政府(中央或地方政府/部门)通过特许权协议，授权项目发起人(主要是民营/外商，也可是法人国企)联合其他公司/股东为某个项目(主要是自然资源开发和基础设施项目)成立专门的项目公司，负责该项目的融资、设计、建造、运营和维护，在规定的特许期内向该项目(产品/服务)的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营和维护等成本，并获得合理的回报；特许期满后，项目公司将项目(一般免费)移交给政府第四十八页，共87页。项目公司用户政府项目股东（股本金）各债权人（贷款）总承包商(设计－建造)工程监理

公司项目发起人保险公司设计、咨询公司分包商供应商顾问机构（法律、财务等）各综合开发公司各种金融机构各种投资者股票、债券各种基金商业银行出口信贷（收费）（移交）特许权协议经营开发公司（运营）

BOT模式的典型结构框架第四十九页，共87页。BOT的基本形式及其演变BOT是一种统称，共有三种基本形式和十多种演变形式BOT的基本形式：BOT(Build-Operate-Transfer，建造-经营-移交)BOOT(Build-Own-Operate-Transfer，建造-拥有-经营-移交)：既有经营权又有所有权，项目的产品/服务价格较低，特许期比BOT长BOO(Build-Own-Operate，建造-拥有-经营)：不移交，项目产品/服务价格更低、特许期更长第五十页，共87页。BOT的十四种演变形式BT(Build-Transfer，建造-移交-政府回购)BOOST(Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建-拥有-营-补贴-移交)ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer，修复-经营-移交)BLT(Build-Lease-Transfer，建造-租赁-移交)ROMT(Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer，修复-营-维护-交)ROO(Rehabilitate-Own-Operate，修复-拥有-经营)TOT(Transfer-Operate-Transfer，移交-经营-移交)第五十一页，共87页。SOT(Sold-Operate-Transfer，出售-经营-移交)DBOT(Design-Build-Operate-Transfer，设计-建造-经营-移交)DOT(Develop-Operate-Transfer，开发-经营-移交)OT(Operate-Transfer，经营-移交)OMT(Operate-Manage-Transfer，经营-管理-移交)DBFO(Design-Build-Finance-Operate，设计-建造-融资-经营)DCMF(Design-Construct-Manage-Finance，设计-施工-管理-融资)BOT的十四种演变形式（续）第五十二页，共87页。各模式中公/企参与程度和风险分配设计施工(交钥匙)合同建造-租赁-经营建造-经营-移交建造-拥有-经营租赁/服务合同传统施工合同合资建造-经营-移交政府自己建造建造-拥有-经营-移交政府出资项目融资完全私有化企业参与程度和风险政府参与程度和风险100%100%0%0%第五十三页，共87页。BOT项目的本质特征BOT项目是一种(长期)特许权项目：最适用于资源开发和基础设施(所有权归国家)政府将建设和经营特许权交给外国/私营发展商但政府拥有终极所有权特许期一般为10至30年，期满后无偿移交政府BOT项目具有狭义项目融资的典型特征：利用(主要是自然资源和基础设施)项目的期望收益和资产进行融资，债权人对项目发起人的其它资产没有追索权或仅有有限的追索权建成项目投入使用所产生的现金流量成为偿还贷款和提供投资回报的唯一来源第五十四页，共87页。BOT项目的本质特征(续)融资不是依赖于发起人资信或涉及的有形资产，放贷者主要考虑项目本身是否可行及其现金流和收益是否可还本付息融资负债比一般较高，结构较复杂；多为中长期融资，资金需求量大，风险也大，融资成本相应较高；放款人参与全程监控；所融资金专款专用项目发起人以股东身份组建项目公司，该项目公司为独立法人，是项目贷款的直接债务人项目发起人对项目借款人(即项目公司)提供某种担保，但一般不涵盖项目的所有风险合同文件(如担保/保险)相当多，以合理分担风险保险也较多，以规避不可抗力和政治等风险第五十五页，共87页。BOT项目的主要参与者及合同内容参与者主要角色及合同内容政府授权、批准和担保+可能的资本金等股东资本金协议:基本承购额和超额承购项目公司专为项目而成立的公司，负责BOT放贷方(+代理银行)银行、保险公司等的贷款协议设计建造商设计建造合同:成本、进度和保函运营商运营合同保险商保险合同:范围、有效性、收费等用户或取或付(TakeorPay)合同、价格调整合同等原料供应商供应和运输合同第三方融资/财务/技术/法律/保险/市场顾问+受托帐号第五十六页，共87页。BOT的优点-对发起人而言充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，实现“小投入做大项目”或“借鸡下蛋”拓宽项目资金来源，减轻借款方的债务负担提高了项目发起人/项目公司的谈判地位达到最有利的税收条件转移特定的风险给放贷方(有限追索权)，极小化项目发起人的政治风险，加上其它风险管理措施合理分配风险，减少风险危害但保留投资收益避免合资企业的风险，因为项目公司可100%独资创造发展商/承包商的商业机会(如果他们作为发起人/项目公司)第五十七页，共87页。BOT的优点-对放贷方而言承担同样风险但收益率较高易于评估中等信用借款方的风险，因为只需评估项目本身提供了良好的投资机会，而且较少竞争投资额一般巨大需工程知识第五十八页，共87页。BOT的优点-对政府而言拓宽资金来源，引进外资和利用本国民间资本，减少政府的财政支出和债务负担，加快发展基础设施和其它设施降低政府风险(基础设施项目周期长、投资大、风险大)，政府无须承担融资、设计、建造和经营风险，大多转移给项目公司承担(后者再转移他人)第五十九页，共87页。发挥外资和私营机构的能动性和创造性，提高建设、经营、维护和管理效率，引进先进的管理和技术，从而带动本国企业水平的提高合理利用资源，因为还贷能力在于项目本身效益且大多采取国际招标，可行性论证较严谨，避免了无效益项目开工或重复建设有利于发展国民经济和金融资本市场BOT的优点-对政府而言（续）第六十页，共87页。BOT的缺点对政府而言：承担政治和外汇等风险，税收流失使用价格较高，造成国民不满耗时长，因为风险多/合同结构复杂，谈判难外商/私营公司可能出现掠夺性经营第六十一页，共87页。对项目发起人而言：融资成本较高投资额大、融/投资期长、收益不确定性大合同文件繁多、复杂有时融资杆杠能力不足母公司仍承担部份风险(有限追索权)BOT的缺点（续）第六十二页，共87页。应用BOT的国际趋势发达国家：发挥私营机构的能动性和创造性，提高效率减少政府开支，从而减少政府债务和赤字第六十三页，共87页。发展中国家：经济发展推动，对基础设施的需求资本市场推动，国际资本寻找投资机会政府推动，缺少资金或私有化政策或为提高效率和促进技术转移1995计委:外商特许权审批；外贸部:BOT外商投资；外汇局:项目融资；96计委等:暂行规定；上海:规定北京市城市基础设施特许经营办法建设部市政公用事业特许经营管理办法最新：国务院关于鼓励…私营经济发展的若干意见发达国家发展商/承包商推动，以承揽项目第六十四页，共87页。最适用于BOT的项目任何项目，但主要是资源开发、基础设施、大型制造业和公共服务设施项目，例如(按融资易难为序)：采矿/油/气、炼油厂(产品供出口)电厂、供水或废水/物处理厂(政府购买服务)通讯(主要靠国际收益)公路、隧道或桥梁铁路、地铁机场、港口此外，制造业(如大型轮船、飞机制造等)，文/体设施、医院、政府办公楼、警岗、监狱等也适用项目适用原则：提高效率第六十五页，共87页。（六）伙伴关系模式

（Partnering，Partnership）美国建筑业协会对于伙伴关系给出的定义是：“伙伴关系是在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而做出的一种相互承诺。参与项目的各方共同组建一个工作团队（Team），通过工作团队的运作来确保各方的共同目标和利益得到实现.”

英国国家经济发展委员会也对伙伴关系下了定义：“伙伴关系是在双方或者更多的组织之间，通过所有参与方最大的努力，为了达到特定目标的一种长期的义务和承诺。”第六十六页，共87页。体现伙伴关系模式的合同文本“工程施工合同”（EngineeringConstructionContract，ECC）由英国土木工程师学会（ICE）在1995年11月出版“项目伙伴关系合同标准文本”（TheACAStandardFormofContractforProjectPartnering，简称PPC2000）由英国咨询建筑师协会（AssociationofConsultingArchitects，简称ACA）2000出版。世界上第一份以项目伙伴关系命名的标准合同文本第六十七页，共87页。监理工程师业主项目经理承包商分包商分包商承包商分包商分包商合同关系管理协调关系供应商设计师裁决人裁决人传统模式的伙伴关系合同各方关系图第六十八页，共87页。ICE的“工程施工合同”（ECC）合同核心条款规定：工作原则是合同参与方应相互信任相互合作的工作；风险由合同双方合理分担，并鼓励双方以共同预测的方式来降低风险的发生率；“早期警告程序”用以防范风险。任一方觉察到有影响工期、成本和质量的问题时，均有权要求对方参加“早期警告”会议，以共同努力，提出建议、采取措施，避免或减少损失。引入了裁决人（Adjudicator）制度，裁决人由双方共同指定，对争端提出调解性质的裁决意见，如有一方不同意，在工程完工后再提交仲裁或诉讼。第六十九页，共87页。四种项目管理模式对比表特征传统模式设计/建造PMCEPC1．责任的分散程度中等有限大大2．承包商的选择范围中等有限中等大3．成本确定的时间中等早晚晚4．需要业主在项目初期准确提出其要求否是否否5、是否在确定设计大纲时可获得第三方的帮助是否是是6．施工动员速度慢快快快7．发布变更的灵活性一般有限一般好此表选自英国皇家建造师学会（CIOB）在其《建设与开发项目管理实用规程》（2002年第3版）第七十页，共87页。8．采用标准合同文本的可行性是是是有限9．对项目建议不断完善的能力一般有限一般好10．对成本的监督好差合理好11．施工方参与设计过程中等好好好12．对设计过程的管理好*差**好好13．对专业承包商选择的影响有限无好好14．监督施工材料和工艺质量中等中等中等好15．承包商对工程款的利用机会有有有否16．对承包商有效管理的激励强强弱很小17．产生争议的可能性高中等中等小第七十一页，共87页。1.4国际顶级承包商管理经验介绍◆柏克德集团公司（Bechtel）——安全管理与知识管理造就全美行业翘楚1柏克德概况柏克德（Bechtel）工程公司是具有国际一流水平的工程、建设和项目管理的综合性家族企业，始创于1898年。公司总部位于美国加利福尼亚州旧金山市，目前在全球各地区拥有42500余名员工。20世纪10大标志性工程中，柏克德就参与了3项。柏克德公司业务范围非常广泛，涉及轨道交通系统、油气开发、航空、港口、管道和水利工程在内的土建基础设施、火电和核电厂、炼油厂和石油化工厂、采矿和冶金、国防和航天设备、环境保护和有害废料处理工程、以及电信网络和电子商务设施等领域。第七十二页，共87页。公司经过110多年的发展，已经成为美国工程建设领域名列榜首、全球工程总承包位居前列的公司。其中较为有代表性的建设工程包括：美国胡佛

水坝、英吉利海峡海底隧道、波士顿公路干道和隧道、香港国际机场、旧金山高速公路系统、海湾战争后科威特油田的重建等。1979年进入中国市场，在中国完成的代表性工程有中海壳牌南海石化、浙江秦山核电站、福建湄洲湾火电、柏克德天津摩托罗拉项目、香港国际机场等项目。第七十三页，共87页。经营管理的特征分析1、安全管理

安全是柏克德的核心价值观，也是柏克德最重要的核心竞争力之一，并且良好的安全表现在很大程度上成为柏克德公司成功的主要因素。安全目标和理念

柏克德公司的安全目标是：0工时损失和职业病、0环境损坏、0事故。柏克德公司的安全理念是：

（1）所有的伤害和职业病都可以预防并避免。

（2）集体努力，增强安全意识，消除那些常令人身、财产遭受损失的不安全行为和因素，使大家感到在极安全的项目上施工。

（3）任何人都有责任对自己和工友的安全负责，管理人员要对其管辖范围的安全负责。第七十四页，共87页。（4）不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。任何违章、违纪的行为都要受到处罚，包括被解雇。◆安全业绩柏克德的某些安全管理成果已经变成行业标准。如：轻量安全帽、高级脸部和眼部防护品，很多安全器械和措施都由柏克德命名。◆安全管理的特色——安全、健康与环境一体化管理（ESH）◆安全管理的主要方法（1）柏克德每个新工程的开发和设计过程都是一个将安全、健康与环境一体化管理贯彻于整个工程生命周期的过程。第七十五页，共87页。（2）安全操作贯彻于工程建设的始终，甚至

早于开工之前。（3）重视安全人才和安全培训。（4）企业文化的首要元素——安全文化柏克德公司非常重视企业的安全文化，反复强调的是“安全高于一切”的价值理念，把关心人，爱护人，尊重人作为安全管理的基本出发点，这种理念和在安全上严密规范的工作，严格规格的要求形成了柏克德公司的企业安全文化。第七十六页，共87页。.2知识管理与员工培训柏克德公司把知识与经验看作企业的重要资

产，专门设有“知识总裁”和“知识经理”的职务。先进的知识管理与员工培训机制是柏克德公司的又一核心竞争力。第七十七页，共87页。3.对我国建筑企业的借鉴安全第一，生命至上（1）把有限的资金用在最需要投入的地方，加强个体防护设施投入。（2）重视安全人才的培养与员工的安全培。（3）继续进行安全技术及设施研制开发工作。（4）加强立法。

第七十八页，共87页。德国霍克蒂夫公司（HochtiefAG)把握风险不断创新，占领国际承包市场

1、全球最大的国际承包商

是国际工程公司中的佼佼者，其业务范围涉及建设项目的整个生命周期，从前期的规划、投融资、设计到后期的物流、设备管理、资产管理。霍克蒂夫的成功经验和所提倡的经营管理理念，对我国建筑企业的发展与国际化具有借鉴意义。

霍克蒂夫的全球网络使其业务遍布于世界各主要市场.包括办公大楼、购物中心、机场、电站、医院、港口设施、体育场馆、高速公路