【中铁】成本管理精细化培训（共144）

工程项项目精精细化化管理理培训训中铁二二局成成本管管理部部2015年4月——成本管管理工程项项目精精细化化管理理—成本管管理成本管管理部部的主主要业业务务共8项业务务1.精细化化归口口管理理2.工程项项目责责任成成本管管理3.分包合合同及及量价价管控控4.工程项项目责责任成成本核核算5.施工预预算管管理6.施工合合同管管理7.工程索索赔管管理8.成本管管理信信息化化工程项项目精精细化化管理理—成本管管理管理制制度清清单序号制度名称发文字号备

注1中铁二局集团有限公司工程项目精细化管理实施办法（试行）司成〔2014〕170号精细化管理手册汇编第一册(第1～134页)2工程项目精细化管理检查实施办法司成〔2014〕175号精细化管理手册汇编第一册(第135～156页)3工程项目成本管理办法司成〔2014〕199号精细化管理手册汇编第二册第一分册管理制度〔下〕（第1055～1066页）4工程项目责任成本预算编制办法股司成〔2007〕73号精细化管理手册汇编第二册第一分册管理制度〔下〕（第1067～1079页）5公司自管工程项目目标毛利率确定办法股司成〔2013〕81号精细化管理手册汇编第二册第一分册管理制度〔下〕（第1080～1082页）主要管管理制制度工程项项目精精细化化管理理—成本管管理管理制制度清清单序号制度名称发文字号备

注6工程项目成本核算办法股司成〔2014〕248号精细化管理手册汇编第二册第一分册管理制度〔下〕（第1083～1141页）7施工合同管理办法股司成〔2014〕249号精细化管理手册汇编第二册第一分册管理制度〔下〕（第1142～1150页）8施工预算管理办法股司成〔2014〕250号精细化管理手册汇编第二册第一分册管理制度〔下〕（第1151～1167页）9工程索赔管理办法股司成〔2014〕251号精细化管理手册汇编第二册第一分册管理制度〔下〕（第1168～1181页）10劳务分包指导价及限价管理办法司成〔2014〕174号精细化管理手册汇编第二册第一分册管理制度〔中〕（第877～885页）主要制制度工程项项目精精细化化管理理—成本管管理管理制制度清清单序号制度名称发文字号备

注11工程项目劳务分包计量管控办法司成〔2014〕181号精细化管理手册汇编第二册第一分册管理制度〔中〕（第894～920页）12分包合同管理司工〔2014〕200号中铁二局精细化管理手册汇编第二册第一分册管理制度〔中〕（第795～796页第六章）13关于印发《工程项目劳务分包指导价》的通知司成〔2014〕173号精细化管理手册汇编第二册第二分册（上册）（第66页）14临时工程建设管理办法股司工〔2014〕255号精细化管理手册汇编第二册第二分册（上册）（第29～63页）15岗位责任书司成（2014）222号）精细化管理手册汇编第二册第三分册主要制制度工程项项目精精细化化管理理—成本管管理管理制制度清清单序号制度名称发文字号备

注16管理流程及实施细则司成（2014）222号精细化管理手册汇编第三册（共五分册）主要制制度工程项项目精精细化化管理理—成本管管理工程项项目精精细化化管理理—成本管管理编号流程步骤责任部门/责任人流程步骤描述完成时间描述输出文档备注流程总说明专项施工方案经济比选流程责任部门：工程部负责方案编制，工经部进行费用比选

本流程共有10个步骤，其目的是规范项目部专项施工方案经济比选流程。本流程始于项目经理组织的专题讨论会，确定需进行经济比选的专项施工方案后，由工程部门编制初步方案，物机部长提出完善意见后，工经部编制经济比选书，项目经理组织评审确定选用方案后再由工程部对该方案进行优化完善后，按程序报公司审批或审核，通过后项目部组织实施1组织讨论会，确定需经济比选的专项施工方案项目经理组织工程部、工经部、安质部、物机部等部门负责人以及总经济师、生产副经理，召开专题讨论会议，经充分评议后确定本项目需进行经济比选的专项施工方案项目主要管理人员到位后，编制项目总体实施性施工组织设计过程期间《会议纪要》2编制专项施工方案（两套及以上）工程部长对专题会议确定需比选的专项方案，编制两套及以上的施工方案，计算对应方案的工程数量（含措施项目）；并及时将方案移交给物机部长和工经部长在讨论会后7天内完成《专项施工方案经济比选书（方案部分）》3提出机械设备和周转料配置审核意见物机部长根据市场调查情况，结合物资、设备性能，对方案所需的大型周转料、机械设备配置提出相关意见并反馈给工程部长修改完善在收到比选方案后3天内提供4编制专项方案经济比选工经部长根据工程部长提供的方案工程数量、资源配置安排及工作等基础数据，编制方案成本预算，并进行比对分析在收到工程数量表和方案后3天内完成《专项施工方案经济比选书（经济比选部分）》5组织评审会议，确定拟选用方案项目经理组织工程部、工经部、安质部、物机部等部门负责人，以及总工程师，总经济师和生产副经理，召开方案比选评审会，经充分评议后确定拟选用方案根据现场情况，及时组织评审会6细化、完善拟选用方案工程部长对方案评审会确定选用的方案，按照各部门提出的意见进行再细化、完善，以确保选用的专项方案经济、可靠、可行在评审会通过后3天内完成工经部长配合，完善相关经济比选数据7复核总工程师复核签字确认收到方案后3天内完成8审核项目经理审核签字后，由工程部按程序上报公司技术部门审批或进一步审核及时9审核或审批公司技术部门审批或审核，并反馈批复意见；若还需报局审批的，再按程序报局审批在收到审批资料后，7天内完成10组织实施项目经理按公司批复意见，进一步完善、优化方案后，组织现场执行落实工程项项目精精细化化管理理—成本管管理1.工程项项目成成本管管理办办法1.责任成成本管管理体体系工程项项目精精细化化管理理—成本管管理劳务分包模式与分包价格影响成成本因因素材料采购价格与现场消耗机械设备租赁单价与消耗施工技术方案与资源配置项目工期与进度安排质量标准与施工控制水平施工安全状况大小临设置方案与标准项目外部环境项目资金支付情况技术创新能力与应用项目管理体制机制与管理水平1.责任成成本管管理体体系工程项项目精精细化化管理理—成本管管理遵循的原则则全员（有岗位就有控制成本的职责）全过程（从投标管理、前期策划到项目收尾）全覆盖（工、料、机、方案、安全、质量、进度、资金拨付、经费等控制）1.责任成成本管管理体体系工程项项目精精细化化管理理—成本管管理

执行层指导层层管控层层主责层层中国中铁二级公司三级公公司1.责任成成本管管理体体系项目部部工程项项目精精细化化管理理—成本管管理一、各各级层层职责责公司制定公司成成本管管理制制度，，构建建成本本管理理体系构建完善劳劳务分分包、、材料料、机机械租租赁价价格信信息平平台或或分地地区指指导价统一项目临临时工工程建建设标准统一项目定定员定定编及及管理理费标准检查、督导导、协协调、、监管管、评评价各各子(分)公司司成本本管理理工作推行和使用用成本本管理理信息息系统统。子公司司项目部部1.责任成成本管管理体体系工程项项目精精细化化管理理—成本管管理公司子公司司项目部部贯彻落实公公司成成本管管理制制度，，组织织项目目部开开展成成本管管理工作。编制并下达达项目目管理理策划划书，，确定定项目目施工工组织织、方方案设设计、、工料料机配配置等。编制下达项项目责责任成成本预预算，，确定定项目目目标标利润润和成成本管管控目目标，，签订订项目目经济济承包包书。参与项目成成本过过程控控制，，负责责项目目成本本管理理关键键环节节的管管控，，审批批项目目劳务务分包包、材材料采采购、、机械械设备备采购购及租租赁等等合同同及单单价，，审批批项目目工程程数量量、劳劳务分分包计计量和和资金金支付付计划划。检查指导和和监督督项目目经理理部的的成本本计划划、过过程控控制和和核算算分析析。组织实施对对项目目经理理部的的绩效效考核核和兑兑现奖奖惩。。1.责任成成本管管理体体系工程项项目精精细化化管理理—成本管管理公司子公司司项目部部项目经理为为成本本管理理的第第一责责任人人，执行行各项制制度。参与责任成成本测测算，，分解解成本本管理理目标标，向向作业业队下下达责责任成成本预预算。具体负责项项目成成本计计划、、成本本过程程控制制和成成本核核算分分析。全面完成子子公司司下达达的目目标利利润和和责任任成本本目标标，力力争实实现超超额利利润。1.责任成成本管管理体体系工程项项目精精细化化管理理—成本管管理二、责责任成成本管管理矩矩阵序号工作职能必要工作事项成本管理部1投标投标和合同评审☆2前期策划施工调查☆管理交底☆产品清单和责任矩阵☆项目管理策划书☆3组织管理、薪酬、考核组建项目部☆项目部绩效考核☆经济承包责任书☆4技术管理施工组织设计和施工技术、竣工文件☆技术方案☆科研和节能减排☆公司层层面1.责任成成本管管理体体系工程项项目精精细化化管理理—成本管管理二、责责任成成本管管理矩矩阵序号工作职能必要工作事项成本管理部5安全质量管理安全质量职业健康环保管理☆事故处理☆6进度管理进度控制☆7合同管理合同范本、审批程序☆8物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含合同）☆周转材料、机械设备配置及验收☆9分包管理准入、考核评价☆限价、合同、决算审批★5安全质量管理安全质量职业健康环保管理☆10财务管理预算、债权债务管理☆资金、税务管理☆责任成本考核★公司层层面1.责任成成本管管理体体系工程项项目精精细化化管理理—成本管管理二、责责任成成本管管理矩矩阵序号工作职能必要工作事项成本管理部11责任成本管理测算、下达、分解、分析★责任成本检查★变更索赔★验工计价及合同包价分劈★施工合同管理★12审计管理审计与监察☆后评价☆13信息化管理信息系统建设、应用、维护☆14综合管理项目月度报告☆15收尾管理费用控制☆清算★施工总结☆公司层层面1.责任成成本管管理体体系工程项项目精精细化化管理理—成本管管理二、责责任成成本管管理矩矩阵序号工作职能必要工作事项工经部1前期策划施工调查☆项目管理策划书☆产品清单和责任矩阵☆经济承包责任书★2技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件☆科研和节能减排☆3安全质量管理

☆4进度管理进度控制☆5物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含合同）☆周转材料、机械设备配置及验收☆项目部部1.责任成成本管管理体体系工程项项目精精细化化管理理—成本管管理二、责责任成成本管管理矩矩阵序号工作职能必要工作事项成本管理部6分包管理考核评价、合同★结算、决算★7财务管理预算、债权债务管理☆资金、税务管理☆经济活动分析、财务决算☆8责任成本管理测算、分解、分析★变更索赔★验工计价★9后评价

☆10信息化管理

☆项目部部1.责任成成本管管理体体系工程项项目精精细化化管理理—成本管管理二、责责任成成本管管理矩矩阵序号工作职能必要工作事项成本管理部11综合管理项目月度、季度、年度报告☆绩效考核☆12文化建设项目文化和团队理念

13收尾管理费用控制☆清算★施工总结☆注：“★”为主责部门，“☆”为辅责部门。项目部部1.公司层层面成本管管理部部门主主责必必要工工作事事项8项，辅辅责27项。2.项目部部层面面工经部部主责责必要要工作作事项项7项，辅辅责18项。1.责任成成本管管理体体系三、主要内内容成本管管理精精细化化主要要内容容⒈成本调调查与与策划划⒉预算编制审批下下达⒊责任成成本分分解⒋责任成成本控控制⒌责任成成本计计价⒍责任成成本分分析⒎检查及及预警警⒐考核与与奖惩惩⒏验工计计价和和变更更索赔赔⒑成本管理信信息化化1.责任成成本管管理体体系工程项项目精精细化化管理理—成本管管理工程项项目精精细化化管理理—成本管管理项目施施工调调查时时，要做好好相关关成本本要素素的调调查，，进行行成本本测算算，编编制成成本管管控纲纲要。《项目目管理理策划划书》》中应应包含含成本本策划划的内内容，，作为为项目目成本本管理理的指指导性性文件件。责任成成本调调查与与策划划1.责任成成本管管理体体系工程项项目精精细化化管理理—成本管管理基本要要求分管领领导带带队到到现场场测定定；子公司司成本本管理理部会会同项项目部部编制制责任任成本本预算算；子公司会会议研研究、、公司领领导审审批后后下达达，作作为《项目部部经济济承包包责任任书》的组成成部分分；原则上上开工工后3个月内内完成成。责任成成本预预算审审批与与下达达1.责任成成本管管理体体系基本要要求：在子公司司下达达责任任成本本预算算后（40天内完完成）），由项目经经理组组织、相关部部门参加、、以分部部分项项工程程为单单位分分解到分分包单单元，作为为责任任成本本控制制的标标准。。分解流流程：：优化施组与方案、核定工程数量分解直接费分解现场经费制定项目成本控制及措施计划表总经、总会审核、项目经理审批交底、报子公司备案工程项项目精精细化化管理理—成本管管理责任成成本分分解1.责任成成本管管理体体系工程项项目精精细化化管理理—成本管管理项目成本控制及措施计划表表格编号0801序号费用名称针对责任成本拟采取的主要措施及成本降低点分析责任成本（元）计划成本（元）降低额（元）降低率（%）责任部门（责任人）1人工费2材料费……项目成成本控控制及及措施施计划划表1.责任成成本管管理体体系工程项项目精精细化化管理理—成本管管理责任成成本控控制1.责任成成本管管理体体系1.施工方方案（贯彻““方案案决定定成本本”的的指导导思想想，合理配配置生生产要要素，，进行行技术术经济济比选选，选选择最最优施施工方方案，，实施施方案案对成成本的的预控控）2.劳务分分包3.材料费费4.机械使使用费费5.临时工工程费费6.现场管管理费费7.工程数数量（严禁直直接将将设计计图纸纸或数数量表表交与与作业业队进进行施施工）工程项项目精精细化化管理理—成本管管理责任成成本计计价1.责任成成本管管理体体系项目部部每季度度，统计实实际完完成的的工程程数量量，按按照子子公司司下达达责任任成本本预算算确定定的单单价，，编制制责任任成本本验工工计价价表，，上报报子公公司审审批，，作为为拨付付项目目资金金的控控制依依据。。工程项项目精精细化化管理理—成本管管理1.责任成成本管管理体体系责任成本核算和分析由项目经理组织；项目部应按月或季度开展责任成本分析；是经济活动分析的重要组成部分。项目开开工后后三至至六个个月内内，由由子公公司分分管领领导带带队，，组织织相关关部门门进行行责任任成本本检查查，发发现问问题及及时纠纠正并并提出出整改改要求求。情情况严严重的的，子子公司司组织织工作作组进进驻现现场帮帮助进进行成成本分分析并并督促促整改改。对于施施工组组织不不力、、管理理不善善等原原因造造成项项目实实际毛毛利率率低于于下达达目标标毛利利率的的一定定比例例时，，子公公司将将对项项目发发出预预警通通告。。并督督促项项目部部查找找原因因，提提交分分析报报告及及整改改措施施上报报子公公司。。子公司公司工程项项目精精细化化管理理—成本管理理责任成本本检查预预警1.责任成本本管理体体系对子公司司本部对对口检查查和考评评。每年至少少一次；；检查情况况及时在在全公司司通报，，并纳入入对子公公司分管管领导及及其相应应部门的的年度考考评。重点项目目成本管管理工作作督导。。公司通过过对重点点项目和和关注项项目以及及公司认认为有必必要的其其他项目目进行成成本管理理督导，，对标检检查项目目部成本本管理工工作情况况，项目目督导结结果将纳纳入对子子公司分分管领导导及其相相应部门门的考评评。子公司公司工程项目目精细化化管理—成本管理理责任成本本检查预预警1.责任成本本管理体体系子公司应应按年度度对项目目责任成成本进行行考核，，作为项项目年度度绩效考考核的重重要依据据。项目目竣工验验收、竣竣工决算算完成后后进行终终期考核核。子公司对对考核完完成责任任成本目目标或目目标利润润的项目目部要及及时予以以兑现；对未完成成责任成成本目标标或目标标利润的的项目部部根据相相关办法法进行问问责。工程项目目精细化化管理—成本管理理责任成本本考核奖奖惩1.责任成本本管理体体系工程项目目精细化化管理—成本管理理成本管理理信息化化1.公司、子子公司通通过信息系统统实现后台台在线实实时审批批、实时时监控、、实时预预警等功功能。2.通过系统统处理合同管理理、方案案预控、、责任成成本预算算、验工工计价、、变更索索赔、数数量控制制、费用用控制、、收方结结算、核核算分析析、绩效效考核、、报表等等日常业业务工作作。3.以支付为为基本控控制手段段，对项项目实施施全业务务覆盖、、全过程程管控，，通过有有效控制制，规范范项目各各项管理理行为。。成本管理理信息化化的目的的工程项目目精细化化管理—成本管理理成本管理理信息化化必须上线线项目：：1.2014年12月31日前，剩剩余工程程产值大大于合同同总额10%以上的项项目。2.2015年7月31日后，不不能竣工工的项目目。其他项目目：按精精细化管管理要求求在系统统外运行行。中国中铁铁成本管管理信息息系统V2.0全面上线线。2015年成本管管理信息息化要求求工程项目目精细化化管理—成本管理理2.工程项目目责任成成本预算算编制办办法2.责任成本本预算工程项目目精细化化管理—成本管理理子公司职职责子公司成成立工作作组，分管成本本管理副总经理理担任组长长。成本部牵牵头，工工程、物物设、成成本、财财会、人人力等部部门各各负责其其责。2.工程项目目责任成成本预算算子公司各各部门职职责负责测算算和编制制直接费费、临时时设施费费、其它它费用、、税金以以及责任任成本预预算的汇汇总；编编制责任任成本预预算报告告。主持调查查劳务分分包市场场价格，，测算和和核定劳劳务分包包限价。协同工程部编制《《项目主主要材料料消耗量量限额表表》。成本部2.工程项目目责任成成本预算算工程项目目精细化化管理—成本管理理子公司各各部门职职责提供大小临时设施施规划设计计方案和和详细数数量。工期安排排、资源源（人力力、机械械设备、、周转材材料等））配置和和施工措措施等方方案。负责核定定工程数数量。主持编制制《项目目主要材材料消耗耗量限额额表》。确定并提提供混凝凝土、砂砂浆等配配合比。。工程部2.工程项目目责任成成本预算算工程项目目精细化化管理—成本管理理子公司各各部门职职责确定并提提供材料料的采购购供应方方式。提供材料料采购单价价和运距距。机械设备备购买或或租赁方方案和租租赁价格格。物设部提供机构构定编定定员资料料。确定项目经理理部员工工薪酬分分配方案案。人力部负责项目目经理部部现场管管理费测测算。财会部2.工程项目目责任成成本预算算工程项目目精细化化管理—成本管理理项目经理理部职责责配合、参与子子公司编制制工作小小组的工工作项目经理理部部2.工程项目目责任成成本预算算工程项目目精细化化管理—成本管理理编制基本原则客观性原则可控性原则及时性原则

动态管理原则

体现市场和管理要求原则2.工程项目目责任成成本预算算工程项目目精细化化管理—成本管理理1.招投标文文件及施施工承包包合同；；2.按规定程程序审核核批准的的实施性性施工组组织设计计；3.按规定程程序审核核批准的的责任成成本工程程数量；；4.按规定程程序调查查或测算算确定的的材料采采购、设设备租赁赁和人工工及劳务务分包单单价。项目部作业队工程项目目精细化化管理—成本管理理编制依据据2.工程项目目责任成成本预算算1．项目经经理部根根据现场场实际进进行方案案优化后后的实施施性施工工组织设设计；2．项目经经理部审审核确定定的作业业队责任任范围内内的工程程数量；；3．招标确确定的实实际的材材料采购购、设备备租赁和和劳务分分包单价价。项目部作业队工程项目目精细化化管理—成本管理理编制依据据2.工程项目目责任成成本预算算编制方法成本定额预算测定市场价格经验比例特殊情况2.工程项目目责任成成本预算算工程项目目精细化化管理—成本管理理调整编制一般情况况：半年调整整一次。变化不大大：一年调整整一次。。2.工程项目目责任成成本预算算工程项目目精细化化管理—成本管理理1．经公司批准的实施性施工组织方案发生重大变更；2．业主批准并实际增减了合同总价的索赔事项和索赔净效益的分成；3．主要材料价格变动业主予以调整的和不予调整的变动在±5%以上的部分；4．工程数量增减引起的价值变动业主予以调整的和不予调整的变动在合同总价±2%以上的部分；2.工程项目目责任成成本预算算工程项目目精细化化管理—成本管理理5．非项目经理部责任造成关键线路工程工期延长3个月以上的部分；6．发生不可抗力增加的项目成本；7．责任成本预算中的遗漏和错误；8．公司认为应该调整的其它情况。2.工程项目目责任成成本预算算工程项目目精细化化管理—成本管理理编制:《责任成本汇总表》《项目责任成本直接费表》《项目责任成本现场管理费及其他费测算表》调整:《责任成本汇总调整表》《项目责任成本直接费调整表》《项目责任成本现场管理费及其他费测算调整表》《关于申请调整项目责任成本的报告》《责任成本预算调整审批表》监管:《XX季度责任成本预算监管通报》2.工程项目目责任成成本预算算工程项目目精细化化管理—成本管理理编制时间：开工后3个月内。临建：方案与预算同步审批。2.工程项目目责任成成本预算算工程项目目精细化化管理—成本管理理工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控工程项目目精细化化管理—成本管理理指导价及限价管理分包合同管理分包计量管控3.分包合同同及量价价管控《工程项目目劳务分包包指导价价及限价价管理办办法—司成〔2014〕174号《工程项项目劳务务分包指指导价》》—司成〔2014〕173号《工程施工分包包管理办办法》—司工〔2014〕200号《工程项目目劳务分分包计量量管控办办法》—司成〔2014〕181号工程项目目精细化化管理—成本管理理文件名：：《工程施工工分包管管理办法法》文件号：：司工〔2014〕200号3.分包合同同及量价价管控指导价及限价管理分包合同管理分包计量管控工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控

1.合理划分分分包单单元2.禁止大包包3.规范专业业分包推推进工序序分包4.实行资格格准入5.竞标选择择劳务队队伍6.先签订合合同后进进场施工工分包原则注意事项队伍选择合同签订履约保证指导价及限价管理分包合同管理分包计量管控工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控

权限划分分

竞标程序序编制招标标书→邀邀请协作作队伍报报名→发发放、接接收标书书→开标标→评标标→竞争争性谈判判→定标标→发中中标通知知书200万元项目部子公司（（含）注：招标标控制价价应控制制在公司司下达劳劳务限价价内分包原则注意事项队伍选择合同签订履约保证指导价及限价管理分包合同管理分包计量管控工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控

签订程序序根据公司司示范合合同文本本和分包包作业内内容拟定定正式合合同与协作队队伍协商商一致，，协作队队伍作出出书面承承诺合同评审审（项目目部须报报子公司司审批））收取履约约保证金金签字盖章章发进场通通知。

注意事项项合同签署署人原则上为为准入证的的持证人；公司准入入证的持持证人为为法定代代表人的的可委托托他人签签署合同同；持证人为为委托人人代理人人的不得得委托他他人签署署合同。分包原则注意事项队伍选择合同签订履约保证指导价及限价管理分包合同管理分包计量管控工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控

合同签订订前，子子公司或或项目部部代为收收取。保证金总额应为分包合同同总价的的2～5%。现金或现现金支票票形式分包原则注意事项队伍选择合同签订履约保证指导价及限价管理分包合同管理分包计量管控工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控公证的、、法人授授权的委委托书委托内容容、权限限、职责责和期限限亲笔签字字和签章章非法定代代表人协作队伍伍合同签签署人现场负责责人财务负责责人各工点物物资设备备签收人人分包原则注意事项队伍选择合同签订履约保证指导价及限价管理分包合同管理分包计量管控工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控

15日内完成成逐级合合同交底底；做好好交底记记录。补充协议议相应交交底。建立合同同管理台台账，并并及时更更新。分包原则注意事项队伍选择合同签订履约保证指导价及限价管理分包合同管理分包计量管控工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控

三统一合同文本本、单价价、台账账四不结算算没有合同同不结算算、超出出技术交交底数量量不结算算、超合合同单价价不结算算、超合合同清单单项目不不结算分包原则注意事项队伍选择合同签订履约保证指导价及限价管理分包合同管理分包计量管控工程项目目精细化化管理—成本管理理指导价及限价管理分包合同管理分包计量管控3.分包合同同及量价价管控《工程项目目劳务分包包指导价价及限价价管理办办法—司成〔2014〕174号《工程项项目劳务务分包指指导价》》—司成〔2014〕173号工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控名称：《劳务分包包指导价价及限价价管理办办法》文号：司成〔2014〕174号指导价及限价管理分包合同管理分包计量管控工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控公司制定定劳务分分包指导导价，用用于指导导子公司司及专业业分公司司制订劳劳务分包包限价。。子公司应应制订具具体项目目的劳务分包包限价，限价是是项目劳劳务分包包的单价价上限，，不得突突破。项目部严格执行行上级单单位劳务务分包限限价，因因特殊原原因须突突破劳务务分包限限价的，，应按规规定程序序报子公公司审批批后执行行。对于公司司组建项项目经理理部或子子公司代代局指的的项目，，由公司司组织编编制和下下达劳务务分包限限价，各各参建子子公司执执行。基本要求编制原则编制方法管理应用监督处罚指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控1.简明实用用原则2.标准统一一原则3.分区、分分项目定定价原则基本要求编制原则编制方法管理应用监督处罚指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控遵循“简简单、易易懂、好好操作””的指导导思想，，结合现现场分包包模式、、劳务分分包合同同清单，，做到分分包条目目简明，，方便合合同签订订、收方方结算、、成本控控制工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控1.简明实用用原则2.标准统一一原则3.分区、分分项目定定价原则基本要求编制原则编制方法管理应用监督处罚指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控公司内部部标准相相对统一一，即：统一子子目编号号、项目目名称、、指导价价格、费费用组成成、计量量规则和和工作内内容工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控1.简明实用用原则2.标准统一一原则3.分区、分分项目定定价原则基本要求编制原则编制方法管理应用监督处罚指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控公司劳务务分包指指导价分分地区编编制；子公司劳劳务分包包限价针针对工程程项目分分别编制制工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控市场价格格法现场实测测法预算编制制法基本要求编制原则编制方法管理应用监督处罚指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控基本要求编制原则编制方法管理应用监督处罚指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控须报公司审批同意后执行须报公司备案＜10%≥10%工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控单价名称申报序号测算单价单位名称测算地区测算产量工作内容计量规则费用组成施工组织序号项目名称单位消耗量单价合价备注一人工

1

单价分析析表单价分析析表工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控劳务分包包限价超超指导价价审批申申请表报送单位中铁二局××公司经办人

联系电话

情况说明报送内容子公司意见

（章）

年

月

日公司成本管理部意见

（章）

年

月

日公司分管领导意见

（章）

年

月

日工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控1.监督督监督检查查内容子公司的的劳务分分包指导导价执行行情况项目部劳劳务分包包限价执执行情况况监督方式式项目成本本管理信信息系统统在线巡巡查子公司对对口检查查项目成本本管理督督导检查结果果处理：：通报、跟踪整改改2.处罚罚基本要求编制原则编制方法管理应用监督处罚指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控工程项目目精细化化管理—成本管理理3.分包合同同及量价价管控1.监督督对子公司劳劳务分包包的下列列违规行行为，公公司对相关分管管领导年年度考核核的KPI值进行扣扣分处理理：未及时、全面下达达劳务分分包限价价；直接或变变相突破破公司劳劳务分包包指导价价，且未未按相关关程序备备案或报报批；擅自拆分指指导价条目目、分解工工作内容、、改变费用用组成；或以其他方方式进行条条目、价格格分解。。2.处罚基本要求编制原则编制方法管理应用监督处罚指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控名称：《工程项目劳务分包指指导价》文号：司成〔2014〕173号劳务分包指

导

价分包合同管理分包计量管控工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控劳务分包指导价司成〔2014〕173号铁路公路市政房建地铁进一步提高高劳务分包包指导价的的指导性、、强制性不得对本指指导价中指指标所包涵涵的工作内内容任意拆拆分劳务分包指导价分包合同管理分包计量管控工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控劳务分包指指导价及限价劳务分包指指导价编制制说明市政房建铁路说明.doc公路地铁工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控劳务分包指指导价及限价指导价费用用组成说明明（以铁路为为例）新编号总公司编号工程项目或费用名称费用组成计量规则工作内容TQH0307013TQH0307016陆上钻孔灌注桩φ1m冲击钻（摩擦桩）单价为综合单价；包含了除水下砼、钢筋笼、电费、碴土弃运外的全部费用按有效桩长（承台底至桩底的长度）计算装、拆、移钻机,制作、埋设护筒，钻架就位、安装钻头及钻具、钻进、提钻、开挖泥浆池、出渣、加水、购置粘土、加粘土、换浆清孔,量孔深等成孔全过程,吊装、焊接钢筋笼，搭拆灌注平台，安、拆导管及漏斗，配合灌注水下砼，50m以内材料运输、文明、环保等全部工作内容。TQH0309016TQH0309016现浇T梁连续段单价含除砼、预埋件、钢模板、脚手架、支架、吊机、塔吊以外的全部费用按设计内实际完成的合格数量木模制安拆，钢模板安拆、维修，各种预埋件制作、安装，砼泵管安拆(从混凝土输送泵开始)、清洗、清理、摆放、运输，砼灌注、振捣、养生，安全防护设施的安拆，场地清理等全部工序。工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控劳务分包指指导价及限价指导价费用用组成说明明（以铁路为为例）新编号总公司编号工程项目或费用名称费用组成计量规则工作内容TSD0402001TSD0402001洞身开挖（Ⅵ级）设计开挖断面≤90m2单价包含（除超前地质预报外的）全部费用按现场实际完成的（设计内的）断面方计算(超、欠挖数量不予计算)搭拆脚手架,测量,开挖,通风,防尘,出碴（含运距1Km内）,修整,排水,照明,材料运输（含运距200米内）,三管两线安拆及维护,安全文明施工等全部工作内容TQH0309020TQH0309020悬浇箱梁混凝土(挂篮)单价包含除砼、钢筋、精扎螺纹钢、波纹管、PVC管、锚具、支座、压浆用水泥、预压砂袋、预埋件、钢绞线、定型模板、支架、挂篮的材料费以及起吊设备、泵车机械费以外的全部费用按设计内实际完成的合格数量(附属圬工不计算)砼浇注,现浇支架搭安拆/挂篮安拆、移位,预压,临时设施施作及现场安全文明施工等所有工序的全部内容工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控劳务分包指指导价及限价主要材料损耗率控制系数序号名称单位场内运输及

操作损耗(%)备注1Ⅰ级钢筋

盘条t0.5

2Ⅰ级钢筋

直条t0.5

3Ⅱ级钢筋

套筒连接t1.0

4Ⅱ级钢筋

搭接连接t1.5

5钢绞线t1.6

……

52砂砾石m312.0消耗量=设计断面压实体积*（1+损耗率）53AB组填料m325.0消耗量=设计断面压实体积*（1+损耗率）54级配碎石m320.0消耗量=设计断面压实体积*（1+损耗率）说明：1、消耗量=设计数量×（1+损耗率）2、钢绞线、冷拔低碳钢丝、预应力粗钢筋若设计重量不包括锚固长度和工作长度的重量，则损耗率为3%。3、桩基砼消耗量已含扩孔和桩头砼4、预制预应力箱梁、T梁混凝土、现浇预应力箱梁混凝土消耗量=（设计体积-波纹管体积-钢筋体积）×（1+损耗率）5、消耗量=（波纹管体积-钢筋体积）×（1+损耗率）工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控名称：《工程项目劳劳务分包计计量管控办办法》文号：司成成〔2014〕181号指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控

公司——监管层子公司——管控层项目部——执行层指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控

工经部编制劳务分分包计量报报表并建立立协作队伍伍计量费用用汇总台帐帐，负责合合同外费用用、中期计计量和末次次结算报子子公司审批批。指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控

工程部做好收方记记录，提供供收方数量量并建立管管理台帐；；提供协作作队伍在工工程技术方方面应扣款款明细表、、分工号主主要物资需需用数量明明细表，会会签劳务分分包计量表表指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控

物机部提供劳务分分包计量应应扣统供材材料、统供供设备使用用费、水、、电等费用用扣款清单单，会签劳劳务分包计计量表。指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控

安质部对协作队伍伍已完工程程进行质量量验收；提提供协作队队伍安全、、质量、文文明施工应应扣款清单单，会签劳劳务分包计计量表。指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控

财务部及时清扣质质量保证金金，代扣代代缴各种税税费，并建建立台帐；；提出劳务务分包计量量支付申请请，严格按按子公司审审批进行支支付，禁止止资金超付付指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控按月计量未签订合同同不得计量量合同中所列列细目，全全部施工完完成计量对象必必须是合格格产品据实收方，无超验或虚虚验计量须报子子公司审批批指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控

签订合同，，补充协议议。现场收方签签认的实际际完成且质质量合格的的施工图（（或责任成成本）以内内的数量。各部门提供供的扣款资资料。其他劳务分分包计量的的文件和资资料。指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控1联合收方：：分管工程程部领导组组织，工程程部牵头，，四部及作作业队长、、领工员、、技术主管管、作业队队现场授权权负责人，，每月20日开始，23日前完成。2出具《工程收方签认单》和《收方数量计算表》，报总工审核，每月25日前完成。3零星用工和零租机械台班计价：项目经理审批同意后安排，当日签认，工经部—零星用工，物机部—零租机械；每月28日前完成。指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控4相关部门提提供奖惩及及扣款资料料：每月27日前完成。5项目部部门分管领导复核签字：每月28日前。6工经部复核并办理结算手续。每月29日前。指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控7项目部总经经济师(或工经部分分管领导)审核：每月30日前完成。。8项目经理、书记审批(双签)。在次月1日前完成上月计量表的双签工作，并报子公司审批。9工经部根据子公司批复意见修订劳务计量表，完善相关手续。指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控10针对末次结结算：签订订合同封帐协协议。11资料移交存档，次月20日前建立或更新劳务分包计量台帐。计价单交一份给财务部；收方单反馈给工程部。指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控工程、成本本、物设、、财会等相相关部门会会审中期计量由由子公司分分管成本副副总经理审审批合同外费用用、末次计量由由分管成本本副总经理理审查、总总经理审批批子公司应在在次月5日前完成项项目部上月月的劳务分分包计量审审批程序，，并给予回回复子公司

指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控应根据劳务务分包计量量管控台帐帐，按季度度对项目部部劳务分包包计量情况况进行汇总总分析，对对存在的问问题提出整整改措施和和处罚意见见，并在全全子公司通通报。每半年对项项目部劳务务分包计量量情况进行行一次检查查，对存在在的问题提提出整改措措施和处罚罚意见，并并在全子公公司通报。。子公司

指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控监管对象：子公司、项目部监管内容：子公司劳务分包计量管控情况、项目部劳务分包计量执行情况监管方式：在线巡查、子公司对口检查、项目成本管理督导、劳务分包计量抽查发现问题处理：1.对检查发现的问题提出处罚意见，在全公司进行通报，并跟踪落实整改。公司指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程项目精精细化管理理—成本管理3.分包合同及及量价管控控发现问题处处理：2.对子公司相相关分管领领导年度考核的的KPI值进行扣分处处理：未确定项目目部劳务分分包总控数数量及协作作队伍控制制数量的；；未对项目部部录入的工工程数量、、工点数量量、合同单单价进行审审核把关或或把关不严严给企业造造成损失的的；未收集和审审核项目部部劳务分包包计量管控控台账，未未对劳务分分包计量进进行管控的的；每半半年年未未对对项项目目部部劳劳务务分分包包计计量量情情况况进进行行检检查查的的；；所属项项目目部部存存在在劳劳务务分分包包计计量量违违规规行行为为。。公司司

指导价及限价管理办法分包合同管理分包计量管控分工原则依据程序监管审批工程程项项目目精精细细化化管管理理—成本本管管理理4.工程程项项目目责责任任成成本本核核算算工程程项项目目精精细细化化管管理理—成本本管管理理1.核算算分析析：：作业业队队每每月月一一次次；项目目部部每每季季度度至至少少一一次次；子公公司司每每季季度度一一次次；公司司每每半半年年一一次次。。2.实行行责责任任成成本本报报告告制制度度：《作业业队队责责任任成成本本报报告告》、《项目目部部成成本本核核算算分分析析报报告告》、《子公公司司工工程程项项目目成成本本核核算算统统计计分分析析报报告告》、《公司司工工程程项项目目成成本本核核算算统统计计分分析析报报告告》基本本要要求求4.工程程项项目目责责任任成本本核核算算工程程项项目目精精细细化化管管理理—成本本管管理理4.工程程项项目目责责任任成本本核核算算基本原则成本核算成本分析核算监管分工职责名词解释项目目盈盈亏亏＝项目目确确认认收收入入－实际际成成本本项目目确确认认收收入入＝业主主验工计计价价＋已完完未未验验－超验验责任任成成本本节节超超＝责任任成成本本－实际际成成本本直接接费费盈盈亏亏＝直接接费费收收入入-直接接费费实实际际成成本本公式式中中的的“直接接费费”指概概预预算算编编制制办办法法中中对对应应的的直直接接费费，，不不包包括括概概预预算算编编制制中中的的间间接接费费和和税税金金等等费费用用。工程程项项目目精精细细化化管管理理—成本本管管理理4.工程程项项目目责责任任成本本核核算算权责责发发生生制制原原则则成本本配配比比原原则则按实核算原则则差异明示原则则凡是当期应当当负担的成本本费用，不论论款项是否收收付，都归集集为当期的成成本费用。凡凡是不属于当当期的成本费费用，即使款款项已经收付付，都不能归归集为当期的的成本费用。。基本原则成本核算成本分析核算监管分工职责名词解释工程项目精细细化管理—成本管理4.工程项目责任任成本核算权责发生制原原则成本配比原则则按实核算原则则差异明示原则则责任成本、实实际成本要与与同期项目确确认收入进行行配比。即项项目确认收入入、责任成本本、实际成本本计算和归集集范围要一致致。基本原则成本核算成本分析核算监管分工职责名词解释工程项目精细细化管理—成本管理4.工程项目责任任成本核算权责发生制原原则成本配比原则则按实核算原则则差异明示原则则以作业队为基基本核算单元元，以现场收收方、材料盘盘点等各类基基础数据为依依据，正确划划分各类成本本费用界限和和分类归集，，做到数据真真实，严禁人人为调节收入入或成本。基本原则成本核算成本分析核算监管分工职责名词解释工程项目精细细化管理—成本管理4.工程项目责任任成本核算权责发生制原原则成本配比原则则按实核算原则则差异明示原则则凡是存在已完完未验或超验验情况的，在在成本核算时时，必须列明明已完未验或或超验的具体体细目和金额额，统计已完完未验部分的的成本、核算算已完未验部部分的盈亏。基本原则成本核算成本分析核算监管分工职责名词解释收集、汇总成成本核算报表表（每季度）编制成本核算算统计分析报报告（每半年）监督、检查、、考评通报和预警、、跟踪督办公司子公司项目部工程项目精细细化管理—成本管理4.工程项目责任任成本核算基本原则成本核算成本分析核算监管分工职责名词解释收集、汇总成成本核算分析析报告编制子公司成成本核算统计计分析报告审核项目部责责任成本计价价并建立台账账检查、考评项目部成成本核算分析析工作分析节超原因因，制定整改改措施，督促促整改定期向公司上报成成本核算统计计分析报告公司子公司项目部工程项目精细细化管理—成本管理4.工程项目责任任成本核算基本原则成本核算成本分析核算监管分工职责名词解释工经部：1.提供工、料、机、、措施费、填填料费等直接接费指标2.负责劳务分包费、、临时设施费费、已完未验验项目盈亏核核算3.汇总各部门核算与与分析资料，，编制并上报《项目部部成本核算分分析报告》。公司子公司项目部工程项目精细细化管理—成本管理4.工程项目责任任成本核算基本原则成本核算成本分析核算监管分工职责名词解释财务部：负责现场管理费、、其他费用和和税金的核算工程部1.组织现场收方方，提供工程程数量、节超超情况以及已已完未验和超超验工程数量量2.编制分管业务务的核算与分分析公司子公司项目部工程项目精细细化管理—成本管理4.工程项目责任任成本核算基本原则成本核算成本分析核算监管分工职责名词解释物机部编制作业队（（月）和项目目部（季）统统供材料费、、统供机械使使用费和主要要材料消耗量量核算表；编制分管业务务的核算与分分析资料；3.分析直接费中中材料费和机机械使用费盈盈亏。公司子公司项目部工程项目精细细化管理—成本管理4.工程项目责任任成本核算基本原则成本核算成本分析核算监管分工职责名词解释核算内容：工工程数量、统供材料（含含砼）、统供机械、、拌和站原材材料核算周期：每每月编制作业队