《A公司在生产管理中存在的主要问题及优化对策（论文）8500字》

14A公司在生产管理中存在的主要问题及优化对策随着生产制造行业的迅猛崛起，对我国经济飞速发展具有非常重要的现实意义，为应对市场竞争提高企业生产效益，很多公司内部引进了生产管理，并取得了一定成效，然而在复杂多变的市场环境下，生产制造业仍面临新的挑战和冲击，这些挑战与冲击往往体现在集团的内部，更多的是体现在生产管理层面上，如何改善生产管理模式，提高管理效率，优化生产流程，仍然是一个艰巨而具有价值的任务。本文通过对A公司生产管理进行研究，对生产车间的实际情况进行充分分析后，分析A公司在生产管理中存在的主要问题，然后依据A公司的具体状况，引进国内外先进的生产管理方法，提出改善A公司生产管理问题的对策，以此来降低企业生产成本，增强车间的生产效率，增强公司生产盈利能力，赢得市场竞争的胜利，进而寻求一套适合我国生产制造业的生产管理方案。关键词：A公司；生产流程；生产质量；生产效率；安全管理第1章前言1.1研究背景及意义在国内外众多企业成功应用并取得良好效果。因此，在全球制造业广受认可和推崇。当前，传统的制造业企业面临日益激烈的竞争态势，主要表现在同质化低端领域竞争，缺乏创新精神，管理工具和方法欠缺，在生产制造环节存在诸多浪费[1]，流动和周转速度慢成本居高不下。要想取得良好的经济效益，不断满足客户需求，唯有通过学习应用先进的管理理论和模式，改善管理流程，激发员工持续改善，提升企业自身的原始创新能力和正向设计能力。过去依靠人海战术依靠投入资金增添设备、依靠员工加班加点超常奉献完成成品交付的方式越来越不被高层管理者提倡，也越来越不被员工认可[3]。为了满足市场需求，企业上下都渴望通过推行生产管理来改变现状，缩短交付周期和新品试制周期，持续提升成品质量与性能，稳定批产，保证企业可持续发展。1.2国内外研究现状 1.2.1国外研究情况目前，6S管理理论经过近70年的发展，管理的理论、体现和应用上都已经非常完善和健全，对不同领域的管理都具有很好的作用。如工程建设管理中，6S管理围绕准时生产、精益生产发挥了保障作用。在现场管理中，通过6S活动、目视化管理等方法，有效改善了现场管理的水平。进入新世纪后，6S管理也迎来了理论研究上的再次飞跃和突破。很多企业基于6S管理，提出了7S、8S等新型管理模式。但是在现代管理学研究中，6S管理理论始终具有无法替代的地位。可以说6S管理不再局限在企业生产现场管理的范畴，而是从广义上拓展到企业管理发展战略、员工激励、现场生产等方方面面。6S管理的内涵、理论、外延都在适应时代进步，越来越完善和丰富。1.2.2国内研究情况1980年左右，国内开始把6S管理作为现场管理的优化解决模式进行大范围的推广。目前，6S管理已经成为国内企业管理的最基础模式之一，其在管理上的领先优势得到了众多企业的实践验证。在对6S管理的研究中，国内学者更注重从国内市场经济的发展特点出发进行本土化的研究。王景佳（2016）通过对河北九派制药集团的6S管理情况进行分析中，采用PDCA循环方式，找出了影响企业管理的主要矛盾和问题。王钢（2017）在他的文章中指出，企业在开展6S管理中，应该按照创新发展、以人为本、兼顾成本与收益等原则进行进行。并提出了为了更好的确保5S管理体系的实施，企业应该建立起相应的目标管理体系，培育更多的与5S管理有关的企业文化，加强对员工在5S管理方面的培训工作，进而建立健全现代企业管理体系。陶青（2017）的研究报告中认为，国内企业建立的最初，影响发展的各种不确定因素很多很难控制。这导致企业推行5S管理也遇到很多的阻碍。因此在企业管理中，企业应该根据自身发展实际以及企业发展规划目标，逐步、稳妥有序地开展5S管理工作。虽然国内对6S理论的研究没有国外的学术界时间长。但是国内在6S理论方面关注于6S管理体系的推行试点等方面，认为依然存在诸多不足与缺点。目前国内现场6S管理工作开展相对完善的企业，主要有海尔等，这些企业凭借自身庞大的队伍、管理优势，能够很好的推进6S管理的实施。同时，这些企业资金实力相对雄厚，具有很强的创新意识。经过不断发展与完善，6S管理体系将会在我国越来越多的企业管理中得到应用与普及。1.3研究内容和框架 本文的研究内容包括：第一部分围绕6S管理的相关理论进行阐述，提出此次研究的目的和方向。第二部分对A公司和推行6S管理的情况进行介绍，提出该企业在开展6S管理中的发展现状，从正确理解6S的精髓、强化推行过程中的控制执行、执行正确的步骤、运用正确的方法介绍A公司实施6S管理的主要经验。并找出存在的主要问题。第三部分从运用有效推行的工具、把握有效推行的原则、运用有效推行的手段、强化制度建设和管理等方面提出了改进和优化A公司实施6S管理的主要方式。1.4研究方法本文研究方法主要基于调查研究，采用文献阅读、案例分析等方式。首先以文献阅读法来掌握国内外对6S管理理论的研究成果、研究现状和发展方向，从而找到了本文写作的理论方向。之后利用A公司的发展资料，分析了6S管理在该公式应用实施中主要特点和存在的问题。最后结合理论研究和实例剖析相结合的方式，提出了具有现场可行性的相关改进6S管理的建议和措施。第2章基础理论和文献综述 2.1现场管理基本理论2.1.1现场管理相关概念 现场管理对生产现场各要素进行管理，使其各个生产要素处于良好的结合状态，使生产正常进行，不至于出现材料浪费、低效、人员散漫、违章事故多等的现象。现场管理中从大的方面可分为：人员，设备，材料，作业方法，作业环境，测量六大部分，即5M1E。现场管理是一个企业精神面貌和企业管理水平的综合反映。2.1.2生产现场管理的主要内容 生产现场管理就是对生产现场进行有效地组织、协调以及控制等，以此保证生产现场各要素之间能够实现优化配置，从而提高管理的效率。结合相关的理论，生产现场管理主要包括以下内容：（1）生产组织管理。生产组织管理是制造企业现场管理的基础，也是保证安全生产的核心要素。制造企业只有构建完善的组织体系才能保证各项生产要素之间能够以标准化的形式配置，保证生产各环节之间相互配合；（2）生产现场标准化管理。现场管理的要素就是构建标准化的生产管理制度，保证生产的各环节按照预定的标准开展，以此达到生产工艺的标准化、质量考核的标准化以及工作考核制度的可量化；（3）工艺路线的现场管理。生产现场工艺管理是产品质量保证的关键，由于制造业产品生产过程中受多因素的影响可能会出现生产工艺存在差异性，这样不利于现场管理效率的提升。而生产工艺路线的标准化则可以大大提高工作人员的规范性，进而提升工作效率；（4）生产工具的现场管理。在制造企业中现场管理的主要对象之一就是生产设备以及各种生产工具。例如在汽车零部件加工中其不仅需要应用到各种机床设备，而且还需要运动汽车等工具对产品进行运输传递。由于生产现场空间有限，如何快速高效的应用生产空间，保证生产设备性能的最大化是提升公司生产现场管理的重要内容之一；（5）生产计划和生产物料管理。保证生产现场管理水平的重要因素就是要为生产提供稳定的生产物料，但是生产物料供应规模必须要符合生产进度，达到供需之间的平衡。这就需要依赖于完善的生产计划，保证生产计划的科学性；（6）信息管理。在现场生产管理过程中会产生大量的信息，例如生产规格、生产量等等信息，准确把握信息是现场管理的关键，也是及时反馈生产现场信息的重要途径。2.46S管理概述 6S管理是在5S管理的基础上增加1S(安全)活动的扩展。5S管理来自于日本，日本在1955年因为对产品质量的不满意，就提出了整理、整顿；后来在2S原来的基础上又增加了清扫、清洁、素养。随着5S传入我国，我国企业海尔集团结合自身的特点在原来5S的基础上增加了其他S，如安全成为6S。现场管理的基础是6S管理，对生产现场各个生产要素连续实施管理，目的是使生产现场管理规范化，保证生产员工在良好的环境下工作，保证工作质量，提高自身的工作效率；降低消耗，消除安全隐患，给客户留下良好的印象，增强了合作的信心。第3章A机械工业有限公司生产管理现状及存在问题分析3.1A机械工业有限公司简介 A公司是一家电子制造型企业，其公司产品种类涉及到网络电源、驱动器、光伏逆变器、变频器、工控机等领域。A公司具有各种工业电源、工控产品的设计开发能力，技术开发水平处于行业领先。公司建立有各种验证实验室，可以模拟及验证产品在严苛环境下的使用性能，经检测验证能够有效保证产品功能的可靠性，满足市场及客户对产品的质量标准要求。公司具有先进的系统化数据管理系统，应用ERP、PDM等数据管理系统来实现信息化生产管理运营，各种生产数据可以通过MES制造执行系统来进行信息的传递、保存、调用等。公司通过了各种检测机构的认证，产品畅销海内外。3.2A机械工业有限公司基本情况分析3.2.1A公司的生产现状介绍随着我国经济快速发展，人们的需求越来越旺盛，电子产业处在高速发展状态中。A公司市场业务积极拓展，连续7年销售额保持增长状态，近年来以近每年8%左右的增长率持续增长中，并预计长期处于稳定增长的趋势中。根据公司产品类型划分几个大类，深圳工业园生产产品主要包括有网络电源、驱动器、光伏逆变器等类型产品，列出占比分布图如下所示，其中网络电源产量占比在55%左右，驱动器占比40%左右，光伏逆变器占比在5%左右。图3-1A公司销售额趋势图图3-2A公司各产品类型占比分布图A公司产品生产方式主要以流水线的生产方式进行的，每种产品类型均有很多不同的产品型号，其生产工艺流程可以大致概括为：单板加工、整机装配、整机测试、成品包装等生产工序组成，通用的生产工艺流程图如下图所示。图3-3A公司产品通用生产工艺流程图以上生产工序中单板测试是采用自动测试工装设备来测试单板的性能规格的，测试验证单板的元器件及连接线路是否良好的。由以上生产工艺流程图可以看出，车间内的大型生产设施设备主要是有各种测试设备，包括有：功能测试设备、老化测试柜等，各种大型设备都分布在车间的不同生产区域。3.2.2生产车间布局现状A公司深圳工业园的厂房建筑楼为两层厂房结构，其中一楼主要布局为：前台、行政人资部、采购部等部门办公区及原材料收货区、成品发运仓等。二楼为生产车间，全部都是与生产直接相关的工作部门，生产车间区域主要包括有：原材料仓、单板加工区、装配区、测试区、老化区、包材仓、成品暂存区、成品仓等。本文选取以A公司深圳工业园二楼生产车间为研究对象，其生产车间布局原始图如下图3-4所示。图3-4A公司生产车间布局图从以上生产车间布局图可知，车间总体布局为长方形，长130米，宽51.2米，总计面积为6312平米。四侧角位置均设置有楼梯，左上角及右下角位置设置有两部电梯，供原材料及成品上下楼层运输使用。经分析统计该生产车间作业单位划分为：结构物料仓、半成品板仓、物料配送区、单板加工区、成品板仓、装配一区、装配二区、装配三区、产品暂放区、功能测试区、老化区、维修区、包装区、包材仓、成品仓、成品理货周转区等共计16个作业单位，其中生产装配区由于需生产不同的产品类型，所以划分为了三个装配区域。各作业单位的现有规划面积如下表3-1作业单位分配表所示。表3-1作业单位分配表序号作业单位名称作业单位功能作业单位编号面积(m2)1结构物料仓储存结构物料D16702半成品板仓储存半成品板物料D21183物料配送区物料领料、发料及配送区D31014单板加工区单板的生产加工D44505成品板仓储存成品板物料D51576装配一区生产装配驱动器产品D62997装配二区生产装配光伏逆变器产品D71908装配三区生产装配及测试老化网络电源产品D83559产品暂放区产品、物料及工具等物品暂放D915610老化区驱动器、光伏逆变器产品老化测试D1014311功能测试区产品功能测试D1128012维修区不良品维修D1213613包装区产品包装D1325814包材仓储存包材物料D1410815成品仓储存成品D1586016成品理货周转区成品暂存、理货、周转D163843.3A公司生产现场管理存在的问题及分析 3.3.1车间布局方面存在的问题及分析 机台设备布局不合理性，导致大量移动浪费，由于机台设备有的在楼上，大量搬运造成移动浪费，效率较低，同时由于货运电梯紧张，等待电梯现象时有发生，用料造成拥堵。生产设备较多，机械设备性能存在差异化，同一类型设备没有合理布局，造成部分设备使用拥堵另外一些设备则闲置。所以合理生产车间布局非常重要。一方面老旧闲置设备占用生产车间，现有新设备都能满足现有生产产量需求，生产长时间不用老旧设备，造成资源浪费。另一方面，我们正拓宽国际市场，国际部正寻找生产车间，增加生产线，整合车间，布局生产设备，重新整理翻新使用部分旧设备，也是A公司重要工作之一。3.3.3生产现场环境管理方面存在的问题及分析 A公司生产车间现场管理混乱的主要原因是6S管理流于形式。在现场6S检查时发现，设备点检卡是存在的，有员工点检记录。但员工调查访谈发现，平时生产繁忙时期，很多检查点实际没有检查，如果有问题没有及时检查，那么有些机器问题就会被隐藏，不能及时暴露。机器带病操作不及时检查修复，就会丧失修理的最佳时机。现场6S检查时发现设备台面上脏污严重，皮料渣子和灰尘堆积在设备周围角落，没有及时清洁，只有在6S检查时，临时做清洁卫生，做表面工作，时间久了灰尘进入设备内部造成零件磨损，设备使用寿命减短。还有一些设备带病作业，没有及时维修整理，设备毛病继续恶化磨损，难以恢复之前运作最佳状态。3.3.4 生产现场安全生产方面存在的问题及分析在A公司中，由于许多设备已经使用了很多年，所以设备已经超过了使用寿命，设备的老化和磨损率非常高，这使得生产工艺难以满足《A公司工艺规范》和满足节能减排要求。尽管公司已经进行了一些维护和管理工作，但仍然不能令人满意。产品制造中最令人担忧的问题是设备的老化，因此会发生缺陷并且无法及时制造产品。在2019年，设备的故障率是0.71%，高于以前，由于机器故障经常造成各种安全风险。图4-1A公司设备故障停机率截止到目前为止，A公司仍采用的是以分析经验为基础的危险点分析方法。负责人将分析工作环境，工作设备和工作人员作为评估指标，按照以往经验得到的结论。但是企业发生何种事故是无法掌控的，事故的偶然性可能会导致与我们草测的事故类型是不一样的，而且在A公司的施工场地有很多危险源、各种开展工作项目，大量的工作项目需要临时聘用社会用工，员工基本安全意识低，不按照规章制度操作，因此不符合实际情况的评估指标以及不够完善的评估方法所得到的最终结果往往会导致片面性，并不能很好地满足A公司想要完善企业管理的需求。同时，公司员工过于依赖规章制度，安全生产控制主动性不足。对于繁复的规章制度，部分员工停留在完成纸面的工作，对规章制度的执行力不足，安全控制措施落实不力。现场工作人员存在不愿意也不明确自己目前正置于多危险的工作环境中，大部分都没有较高的意识，也不清楚安全事故一旦发生该如何进行自我保护，其中甚至还有一些员工为了赶工期，一味地盲目地工作而忽略了安全问题，粗心大意，只知道蛮干，并未按照规章制度进行工作，甚至在个别偏远工作现场，工作人员与公司专职安全监督稽查人员“打游击”，致使安全监督乏术，无法对作业现场的安全形成有效监管。综上，目前A公司客观上存在工作覆盖面大、工作任务繁重，在偏远工作现场，工作人员存在赶工期、重生产轻安全，存在盲目蛮干的现象，安全素质不强，同时在偏远工作现场安全监督、防范措施欠缺，安全管控力不足。第4章A公司生产现场管理优化方案 4.1A公司生产现场管理优化方案设计目标 根据A公司生产管理现状存在的问题，基于精益管理的A公司生产管理实际状况，A公司精益管理下生产管理优化目标人均产能提升30%优化流程、平衡工序生产和技术部人员减少10%优化流程、平衡工序生产和技术厂房空间节约30%优化生产车间布局生产部生产周期缩短到12天优化流程、平衡生产线生产部降低10%机器停机率TPM设备部降低15%制造成本精益化生产生产和技术部降低WIP50%实行拉动式生产计划部。4.2生产现场布局设计改善生产车间现场布局应从两方面努力，一是改善车间的软环境，二是改善硬环境。在硬环境的改善方面，A公司合理布局生产车间布局，完善工作环境，定期巡查，发现问题及时汇报，找相关负责人进行处理和解决，严格按遵循人机设计的要求，设置合理的操作台，缓解操作人员的作业疲劳度。在夏季做好降温，冬季做好取暖的措施，保障操作人员在合适的环境下工作。针对软环境的改善，A公司要站在以人为本的管理理念上，缓解员工工作压力，合理安排工作班次，多安排员工之间的体育活动，有条件的话设立专门的心理辅导咨询室，为员工解决一些日常的心理问题咨询。此外，还可以为员工提供培训，满足员工的学习需求，从而促进公司与员工的共赢。另外比较重要的一点是A公司厂房空间和设备产能没有完全发挥全部产能空间，厂房空间大，生产车间布局不合理，造成大量移动浪费。在对厂房布局优化的过程中，首先考虑到原本厂房车间的构造状况：１栋和２栋厂房一楼主要用于重型设备安装，水场和整理工段；1栋厂房和２栋厂房的2楼用作涂饰阶段，只有承重部分可以安装重型设备，其它只能安装相对比较轻的设备。所以，优化后的设备安装需要兼顾到建筑的原本属性和构造。通过厂房空间优化，原本第3栋厂房的功能放在１栋和2栋厂房里，“放弃”了3栋厂房的使用，减少了25000平方米面积使用空间。对Ｉ＃和２＃厂房重新空间优化布局，充分考虑到物料流路线上的要求。改善后的生产线在第一栋厂房和第二栋厂房内，生产班次改为二班，每班次11小时/班，减少成品生产在制品，尽量控制整线的节拍一致，减少人员的走动，改善人员的劳动强度，优化生产车间布局。所有在制品和半成品放在指定8S划线上，依据先进先出FIFO原理，方便员工进行检查，清晰知道现在做什么，未来要做什么，避免寻找下一鼓皮而浪费时间，并且对在制品进行定制定位，在ANTARA系统清晰看到每个在制品状态和位置，现场摆放整齐。整线生产线按流程进行“U”字型排布，有利于NP成品的物质流通和信息交流，原材料起点与成品检验终点为相近两个区域，便于每天信息沟通。改善后产房生产车间基本在一个平面管，有利于现场管理。流程间路程减少，减少大量移动浪费，而且有利于各工序的成品进行互检，下个工序就是上一个工序的客户，不良品不允许流到下个工序，这样对不良品有很好的控制，及时发现，及时整改。改善后生产空间的节约，以及设备减少，两班制加速成品流通，减少在制品，加快在制品的流通，缩短生产周期L/T，不仅减少厂房和设备折旧成本，减少浪费，同时在制品的减少，加速成品流通速度，提升资金周转率，降低成本，提高成品竞争力。

4.4生产现场环境管理优化方案生产现场6S管理A公司可以通过6S模式提高现场管理水平，消除无效劳动力，提高生产效率。整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）。通过6S管理模式，可以避免许多质量问题，优化生产过程和工艺，使生产过程达到最佳组合，达到规定的生产目标。同时，在标准化操作过程中，合理规定了生产程序，大大减少了一些不必要的、无效的劳动，大大提高了企业的生产效率。

第6章结论对于我国大多数制造企业来说，仍处于生产的初级阶段。同时，许多企业管理者认为只有大型制造企业才能将生产理论应用于实际生产。A公司作为一家电器、仪表加工企业，在其发展过程中遇到诸多生产管理上的困难。需要及时学习实施生产管理，随着理论实施的深入，成果逐渐呈现。然而，生产管理涉及机械加工的各个方面，在具体的实施过程中不可避免地会遇到许多具体的问题。需要根据不同的实际情况对问题进行研究和分析，使实施过程更加顺利。在此背景下，本文对A公司生产管理进行研究，不断完善公司的管理，使生产加工各主要环节的管理有章可循，以期为其他同类企业提供一些理论应用参考。为了实现现代制造企业的生产管理，必须保证理论与实践的充分结合，使企业能够根据生产管理的原则和要求，从自身出发，制定一套自主开发的管理体系，从而在实际生产中起到重要作用，大大提高了企业的生产效率，降低企业的制造成本，最大限度地提高企业的经济效益。参考文献杨守中.H公司精益生产管理研究[D].兰州大学.谭竣菲.面向MES的离散制造业车间生产管理研究[D].重庆大学,2007.吕新峰,陈进,刘淑红.基于Multi-Agent的制造执行系统的生产控制研究[J].机械设计与制造,2007(06):205-207.蒋志强,张征宇,丁玉成.分散网络化制造企业协同生产管理研究[J].航空工程与维修,2002,000(004):38-40.李伟.基于价值网的企业生产管理研究——以Z公司为例[D].2016.黄国耀.重庆市建设工程施工项目安全生产管理研究[D].重庆大学,2007.张晓丽,马建明,穆强,等.基于精益生产的航空制造企业生产管理研究[J].经营管理者,2016(02):126-126.马芳芳.基于精益生产的航空制造企业生产管理研究[J].中国科技投资,2017,000(029):243.程仁丰,王燕.基于精益生产的航空制造企业生产管理研究[J].品牌:理论月刊,2015.苏松,刘熠洁.基于离散MES的企业生产管理研究[J].中国集体经济,2016,000(021):44-45.袁刚.多品种小批量机械制造企业生产管理流程优化研究[D].天津大学,2005.WangJR,CaiLP,JiangY,etal.Studyonmodelingandimprovingontheproductionandserviceoperationsmanagementofenterprise[J].AppliedMechanics&Materials,2014,644-650:5832-5835.HuangZongxiang.ResearchforProductionSchedulingofDiscreteManufacturingEnterpriseBasedontheTheoryofConstraints[C]//InternationalConferenceonInformationManagement.IEEEComputerSociety,2008.Ying-GuangH,Hui