《房地产经纪有限公司绩效管理工作问题及对策（论文）6000字》

房地产经纪有限公司绩效管理工作问题及对策目录TOC\o"1-3"\h\u17244一、实践公司简介 7一、实践公司简介L房地产经纪有限公司成立于2008年12月12日，主要经营范围为房地产经纪等等。当今企业要实现持续快速的发展壮大，必须把人才的价值作为企业可持续发展的后备力量，如果一个企业不能很好地利用自己的人才，这将在一个竞争激烈的市场经济中脱颖而出。有利的地位也将被整个市场所淘汰。随着科技时代与知识经济的全面发展，影响企业市场竞争实力的各个因素中，人力资源将扮演更加重要的角色。企业的发展是以人为中心，企业之间的竞争也是人才的竞争，人力资源管理的效果直接影响着企业生产力。因此如果没有给足人才充分的福利，待遇就容易使人才流失，因此，绩效管理也是十分重要的。可以看出，现在企业之间的竞争实际上也是一种人力资源的争夺，它的地位是不可被忽略的。绩效管理的管理水平将更加直接的决定企业人力资源管理的质量。良好的绩效管理流程，可以使员工了解自身工作上的不足，明确职业发展目标，同时也完善了上下级沟通渠道，管理者也可以以此获得员工对组织的看法，探讨公司进步的途径。二、L房地产经纪有限公司绩效管理工作现状（一）公司绩效管理的实施L房地产经纪有限公司成立于2008年12月12日，主要经营范围为房地产经纪等等。结合相关文件，目前L房地产经纪有限公司的绩效管理流程主要分为四个环节加以进行：第一，绩效计划。主要目的是讨论新评估周期中涉及的相关问题，并在此基础上达成相关协议，这是绩效计划。绩效计划的制定任务由企业负责人和职能部门负责人承担，所谓计划，也就是对时间、任务、目标、具体措施等方面进行设想和规划。第二，绩效实施。在绩效计划明确之后，员工按照计划完成工作，在过程中一般会出现一些问题，可能对员工的绩效计划的实现有一定消极影响，因此需要领导者的干预。具体的干预手段也就是沟通，通过员工与领导者之间的交流，可以对产生的问题进行分析和探讨，使员工发现自己的不足以及可改正的地方，寻求支持和理解，最终促进提高绩效。第三，绩效评价。绩效评估一般包括两个阶段，一是绩效管理过程中，主要对员工的工作态度、表现出来的业务能力等方面进行评价。二是在绩效结束时的绩效考核。总的来说也就是通过一些方法对员工的工作绩效进行评估。第四，绩效反馈。绩效反馈一般贯穿于整个过程，并不只是局限于最后对于结果的总结，在某个环节，员工如果出现问题，都可以向领导者进行反馈交流。简单来说就是将绩效评价的结果告知给员工，并通过绩效反馈面谈的形式，就绩效评价结果与员工进行交流，使员工充分了解自己的长处与不足，并在领导者的建议下，明确未来工作中应该注意或是改进的地方。（二）绩效考核指标及方式在L房地产经纪有限公司的人员绩效管理中采用的主要是关键绩效指标法。简单来说就是根据员工职业进行划分，确定绩效考核目标以及考核办法，在确定的时间对员工进行绩效考核。绩效考核的指标一般由企业的人力资源部门进行提供。各个部门员工的绩效考核在内容及方式上也会有所差异。每个部门的负责人会统一在月末根据绩效考核指标对员工进行考核。也就是对员工的业绩、能力以及态度进行评价，一般情况下，在业绩的评价方面设有明确的指标，但对于能力以及态度的评定往往缺乏直观的依据。因此往往会出现极端情况，对于绩效考核结果的影响较大。主要原因在于能力与态度的衡量指标难以量化，无法用确定的标准进行评价，因此常常以考核人的主观意见为主。而有的管理者对待员工较为严苛，在对员工绩效评价上标准和要求也更高。有的管理者为了团队和谐，不损坏员工面子，对于员工的考核过度宽容。这两种考核形式都难以保证考核结果的公正性，因此对于员工的激励作用也难以达到良好的效果。（三）绩效考核结果运用企业在得到相应的考核结果后，却没有对其进行公开，并且相应的考核结果的反馈工作即面谈也没有予以有效进行，员工最后只能通过工资单了解自己的绩效评定情况，绩效只是作为员工绩效工资的衡量标准，员工无法了解自己的不足以及改进的方法。目前员工的绩效考核结果主要分为ABCD四个等级，各个等级对应不同的考核分数和薪资，D等级即考核分数为69分以下的员工则被视为考核不合格，无绩效工资。但因为考核内容中的工作态度与工作能力属于定性指标，没有绝对的评价标准，因此几乎所有的员工的绩效评定都在69分以上。三、L房地产经纪有限公司绩效管理工作存在的问题（一）绩效管理体系的目标定位不清绩效管理的目标对于管理的结果有着直接影响，对于整个过程有一定指导作用，针对目前公司的情况来看，缺乏明确的绩效管理指标，说明管理者对于绩效管理的重视程度还比较低，并没有将其作为提升员工工作效率、促进公司发展的重要渠道。就企业当前确立的绩效考核指标而言，很多企业的绩效管理只是单纯谈论绩效，只是单纯评价员工业绩的工具，而不是说站在企业的高度上谈论绩效管理体系，因此很多指标并不能表现企业的战略目标以及发展规划，也无法满足企业内部整改工作的需要。造成部门以及员工绩效考核指标和企业战略目标不一致的根本原因在于，设立指标时，没有联系到企业的实际发展，也可以说企业设立绩效管理体制时缺乏明确的定位。此外，企业的高层管理者以及相关部门的负责人对绩效管理体制的认识存有缺陷，也是导致这一问题的主要原因。在绩效考核方面虽然一直比较重视，但是在绩效考核的实质内涵以及内容的理解上还具有一定的欠缺。许多员工，包括一些部门领导，将绩效考核理解为考核和惩罚，并被动接受。他们没有意识大绩效考核对于个人、部门甚至是企业的作用。长期使用这种管理方法也会让员工感到抵触，逐渐地，这一评估将会成为一种形式主义存在员工的心中。（二）绩效考核过程沟通反馈不够绩效管理强调双向沟通的关键作用，但从公司的管理实践来看，对这些方面重视不够。首先，员工很少参与绩效指标和标准的制定。一些评价指标由管理者直接分配。其他在经理与综合管理部沟通后发布实施，没有自上而下的沟通和反馈，使得绩效目标缺乏动力和实施意义。其次，考核过程中监控及纠偏没有及时，因此，许多问题不能及时发现和解决，这将在年度考核中集中爆发，使公司的战略目标和商业计划的实现非常困难，最后，员工无法及时获得绩效反馈。员工只是考生，不参与绩效管理计划和执行。大多数的领导使用工作情况作为绩效沟通的重要内容，然而很多时候单凭工作不能看出一个人的情况，需要关心员工的思想、学习等情况。员工的工作情况影响因素较多，在工作中往往会遇到各种问题或是疑惑，影响了员工的工作效率，单单依靠员工自身力量，难以得到有效解决，因此需要上级领导的干预。但结合公司目前的情况来看，员工与领导之间缺少有效的沟通，员工经历了绩效考核，却得不到反馈，工作问题的改进和避免都缺乏依据。（三）绩效管理责任划分不清在公司管理人员看来，绩效工作只由人力资源部管理，管理人员只处于被考核的地位。在这种氛围下，每当人力资源部制定绩效管理计划时，公司的其他部门都视而不见，不交换信息。然而，公司的绩效管理实际上是一项庞大而复杂的工作，人力资源部只有一个部门的工作是不能完美完成的。人力资源的管理工作是针对于企业所有的员工，绩效管理工作也是以员工为基础展开的，因此需要各个员工的参与配合，而不是将其单纯视作人力资源部门的任务。在L房地产的绩效管理中，员工的绩效管理只是单纯与人力资源部门有关，员工也只是与领导沟通，并未与其他部门的工作人员有效沟通，所以作为企业的高层人员来说，在没有充分重视企业绩效管理的前提下也没有做到充分的参与，进而导致其他的部分也采取了相应的看法，对于绩效管理并没有引起重视。而人力资源部门在工作上得不到其他部门的配合，绩效管理的实施将变得更加艰难，单靠人力资源这一单一的部门是无法完成企业全体员工的绩效考核工作的。（四）绩效激励受到局限针对L房地产经纪有限公司的员工来说，其实际考核结果的应用程度是相对有限的，例如其员工的培训以及职位的调整等，都尚未与绩效考核结果直接挂钩，这对于员工工作积极性的增长缺乏积极意义。绩效考核结果最直接的应用应该是绩效工资，公司在这方面还存在一些不足。首先，没有向员工解释绩效考核结果如何与工资挂钩。员工虽然知道良好的绩效有利于工资增长，但对于其具体评价方式还不明确，不利于工作目标的制定。其次，人力资源部单独负责绩效工资的计算和分配，缺乏其他部门的参与和监督。这引起了一些员工的怀疑，并对绩效管理产生了负面影响。绩效管理的标准没有明确，容易使得员工不愿意去为企业制造经济效益。因此，有必要加快这方面的探索，使绩效考核能够充分发挥其实际效果，而不只是将其作用仅仅局限在现存的绩效考核报告中。四、L房地产经纪有限公司绩效管理工作优化建议（一）建立明确的绩效考核制度明确的绩效考核制度对于绩效管理来说，既能起到目标引导的作用，也是绩效管理过程的制度保障。绩效考核目标的制定必须以企业的实际发展为基础，符合企业的总体战略目标。在公司制定绩效目标时，根据战略目标对业务重点、战略目标和关键绩效指标，然后通对具体岗位目标的认真分配和实施，通过这种分类方法，公司的每个岗位都有具体的作用，并根据公司的总体目标，共同朝着公司的战略方向努力。因此，实现战略目标的最重要步骤是实施，在实施过程中还需要对问题的步骤进行监控和改进。企业完全可以借助外部力量，在最短的时间内建立其相应的人员绩效管理体系，明确考核的绩效标准，明晰绩效考核的评价方式从而让员工心甘情愿工作，所以只有建立明确的绩效考核制度，员工工作才有效率，公司才能产生最大化的经济利益。明确的考核绩效制度员工可以知道绩效的真正挂钩所在，员工的有待改进的地方。（二）积极做好绩效沟通工作绩效沟通一般是指绩效评价结果明确之后，员工和领导之间根据绩效考核结果展开的交流。沟通问题可以是绩效管理体系的矛盾，也可以是管理过程的不足。这种沟通的目的是解决工作中的问题，提高工作绩效。在沟通中，管理人员需要做到：与员工保持沟通，协调工作计划。当实际情况不能满足绩效计划或两者不相容时，有必要对绩效计划进行调整，使其更具实用性和可行性。应该时刻关注员工的平常工作以及生活情况，以便绩效管理人员可以进一步了解员工的情况，关注员工的感受，采取有效的沟通，那样方可完成有效的绩效沟通工作。多次与员工沟通与员工成为朋友可以了解员工最真实的想法，为员工提供绩效实施的最大信息，为员工的发展提供最大帮助。为员工提供与绩效实施相关的信息。随着工作环境的不断调整，员工的实际工作情况是多变的、繁重的，因此以往的绩效计划已不再实用，无法在实际情况下实施和预测问题，无法解决困难和障碍。在绩效实施阶段，大多数员工希望得到上级的帮助，所以管理者应该密切关注员工的工作表现。管理者需要不断了解员工的实时绩效，了解员工绩效的实施情况，从而对绩效进行真实的评估，并对不足之处进行指导。只有这样才可以进行真正的绩效评估，便于员工与企业之间的经济利益。创造如果管理者不通过沟通了解员工的实际绩效，就不可能根据实际的绩效评估来对员工进行评估，这样可以避免意外的情况。（三）合理安排绩效考核周期工作绩效考核适用于短期。季度考核是主要方法，指标在年中、年末完成。季度考核有利于工作绩效的提高，季度考核周期可以帮助员工及时认识到工作的进展和存在的不足，并通过沟通和反馈防止问题的积累。在考核者的角度看，以季度为周期对员工工作情况进行了解，能够及时纠正员工工作中出现的问题，有效记录工作绩效的进展情况，从而充分调动员工的积极性。因此对于不同的员工采取不同的绩效方式从而鼓励员工能在工作中发挥最大功效，为公司创造最大收益，创造自己的最大价值。由于能力和态度对员工来说是稳定的因素，不容易在短时间内发生改变，所以对能力和态度的评估需要较长时间的评估和观察，与每一份工作的绩效相比较。（四）合理应用绩效考核结果绩效评价结果确定后，下一步要做的就是如何充分利用绩效结果，从而有效地发挥绩效管理结果所具有的巨大激励作用。依据相关学者的统计研究，发现绩效管理的好坏与绩效结果的运用程度有着直接联系。在传统的企业管理中，绩效考核的结果一般是作为企业各项福利的评定依据，例如薪酬、奖金、晋升等等，以此激励员工的积极性。但与此同时绩效应该不仅仅与学生平常的表现息息相关，更应该从多方面挂钩绩效。为了提高薪酬的激励效果，员工薪酬结构的一部分通常与绩效有关。对于从事不同类型工作的人来说，评定的标准也应有所差异。另外在员工薪酬方面，也可以将绩效考核结果作为依据，根据绩效情况，工资水平体现了按劳分配、多工作、多收益的原则。只有员工在工资分配上感觉公平合理，才能充分调动员工的工作积极性。总结绩效管理对于企业的发展来说有着极为重要的现实意义，是企业人力资源工作得以有效开展的良好保证。目前在我国大多数企业中都建立了相应的绩效管理体系，以达到促进员工与企业发展的目的。但目前的情况是，存在着大多数的企业都是照搬别人模板的基础上建立起来的，并没有充分意识到企业之间的差异，对自身的实际情况了解晨读不够，进而在运用过程中出现了明显的张冠李戴，不论是针对性还是有效性上都明显不足。企业要建立合适的绩效管理体系，还需要从多方面进行改进和完善。首先从思想上改变旧有的观念，认识到绩效管理的重要性。其次完善绩效管理体系和制度，根据企业的发展现状和发展需要，结合人力资源管理工作的目标和要求对绩效管理体系进行完善，并建立良好的监督制度，保障绩效管理体系的有效运行。然后合理的运用考核结果，使其与员工发展紧密结合，达到提升员工工作能力、促进企业发展的目标，以此保障企业能在市场经济的大风大浪中扬帆远行。

参考文献[1]袁芳,陈四良.企业绩效管理优化路径探讨[J].财会学习,2017(11):184-184.[2]曾嘉.企业技术员工绩效管理与优化路径研究[J].技术经济与管理研究,2019(