广西工程公司生产管理制度

广西创新港湾工程有限公司生产治理制度北大纵横治理咨询公司

第一章项目启动 3第二章生产预备工作 5第三章生产打算与进度操纵 7第四章完工组织和评价项目 9第五章生产中心对项目的治理 11第六章项目部内部治理 11第七章 附则 12附件相关的操作细则及表单 12项目部生产技术资料处理方法 12候选项目经理评价表 13施工前期通常情况下应进行的工作 15创新港湾工程有限责任公司图书资料治理方法 18创新港湾工程有限责任公司宿舍治理方法 19广西创新港湾工程有限公司施工总结报告模板 20施工联系单 21施工情况报告表 22施工交接班记录卡 23故障记录分析表 24施工计录表 25钻孔记录表 26钻孔记录表 26设备验收单 27

第一章项目启动项目启动时刻项目启动一般在公司中标或工程合同签订后，开始项目的启动工作。专门情况下，按总经理提出的时刻开展项目启动工作。项目经理选拔方式本公司项目经理选择方式分两种方式：竞聘上岗和总经理提名选择方式。竞聘上岗是指公司有新项目时，向潜在的候选项目经理发出定向招聘信息，提供与项目有关的技术资料，候选项目经理各自独立做出施工方案，公司高层通过对方案的评审，最终决定项目经理的方式。总经理提名选择方式是指公司有新项目时，总经理提名项目经理候选人，经董事长审批决定项目经理的选拔方式。公司内部有资格做项目经理的职员都能够竞聘上岗。已有项目治理经验的候选人同等条件下能够优先选聘为项目经理。项目经理储备人才治理项目经理资格认定由人力资源部负责组织落实。人力资源部要负责建立公司项目经理候选人才库，为公司进展储备人才。项目经理储备人才的名单要严格保密，仅限以下人员知晓董事长、总经理、生产总监、人力资源部经理人力资源部要为项目经理和储备人才设计成长需要的培训课程，定期对其进行培训。培训面适当扩大，要包括一些没列入储备人才打算的其他人员。培训方式能够采纳看录像、定期列出读书打算、外出培训、听讲座等方式。人力资源部经理要紧密关注储备人才的绩效考核结果，要每季度向董事长、总经理、生产总监汇报储备人才的绩效考评结果。储备人才实行动态调整，不合格的人才要秘密从名单中除去。项目经理竞聘选拔的组织机构公司要成立项目经理选拔小组，选拔小组负责评估项目成员的竞聘方案，提出评价意见，提交董事长审批。项目经理选拔小组成员由以下人员担任：总经理、总工程师、生产总监、人力资源部经理、财务部经理。总经理提名选拔一般要通过小组成员讨论后提出候选名单，小组成员包括以下人员：总经理、生产总监、总工程师、人力资源部经理项目经理竞聘支持公司各职能部门要对参加竞聘的职员提供支持服务，对公司同意参加竞聘的公司职员要尽可能提供支持。公司各部门提供的资料要交人力资源部，由人力资源部向参加竞聘的职员统一提供资料。公司各部门提供的具体支持内容如下：财务部负责提供类似项目的成本核算、资金需求资料。生产中心负责提供类似项目的生产物料消耗情况、设备运行情况、新项目使用的设备情况、技术方案等资料。总工室负责提供项目的技术咨询。供应部负责提供物料供应情况的讲明。经营部负责提供从客户方收集的各种技术资料和项目情况介绍。人力资源部经理负责提供公司现有的人力储备和可能调剂的人力情况。办公室负责提供专用笔记本，事后收回，人力资源部要在每日下班后收回候选人的笔记本，上班后再发给候选人。生产总监负责确定给候选人提供那个项目的资料。各职能部门对提供的技术资料要采取保密措施，严禁复制或带出公司。候选人的方案必须在公司内部电脑打印，信息治理员要关心候选人采取加密措施。人力资源部要和候选人签订保密协议，明确候选人对公司秘密的保密责任。项目经理选拔的考评内容项目经理的竞聘施工方案一般要包括以下内容：工期、成本、资金、要紧人员、设备、拟采纳的技术方案。评分方法见附表竞聘生产方案要简洁、明了、有用，尽量减少大话、空话，只要就关键问题提出解决方案即可。项目经理的选拔程序竞聘选择程序公司新项目启动，人力资源部经理提出能够参加竞聘的人员名单，经总经理审批通过后，人力资源部经理要按名单询问候选人是否有意参加竞聘。预备参加竞聘的公司职员要在规定的时刻向人力资源部报名，人力资源部要通知各职能部门，各部门要做好对候选人的支持。候选人依照自己的需要到人力资源部查找资料。候选人要在规定的时刻内密封后提交报告，逾期不提供的视同放弃参加竞聘的权利。竞聘选拔小组成员要在相对封闭的环境内评估竞聘报告，一般要在一天内提出候选人排序名单。董事长依照候选人排序名单和评价情况，决定最终的项目经理。人力资源部依照董事长的决定，发出人员任免通知。总经理提名选拔程序人力资源部提出能够选择的候选项目经理名单，提交小组成员讨论。小组成员讨论后，总经理在充分听取小组成员的意见后，提出候选人。总经理要和候选人商谈，提出公司对新项目的各项期望指标。总经理和候选人协商一致后，向董事长提出候选名单。董事长依照总经理的提名，决定是否批准候选人成为项目经理。人力资源部依照董事长的决定，发出人员任免通知。项目部治理团队的建立项目经理任命后，要立即提出一个项目部治理团队名单交人力资源部，人力资源部要依照名单征求意见后，立即办理人员调动手续，保证项目治理团队的尽快建立。项目部治理团队建立后，项目经理要召开项目部治理会议，安排部署下一步的工作。项目任务下达生产总监要依照和项目经理达成的项目各项指标，拟定项目任务书，由总经理代表公司签发后交项目经理，。项目部要按下达的项目任务书完成生产，各职能部门按此进行操纵。各项指标严格保密，项目任务书严禁不相关的人接触。第二章生产预备工作客户关系和技术资料移交项目部成立后，经营部要负责向项目部移交客户关系，向项目部治理团队介绍项目的情况和可能出现的问题。客户关系包括以下内容本公司已撑握的客户方项目部治理团队的名单、职位、个性、爱好、价值观。客户在项目治理、资金治理方面的关键业务程序。客户方公司进展历程、比较成功的事迹、客户职员比较骄傲的事件等。业主的相关资料。当地的风俗适应。生产中心要负责移交技术资料，具体包括以下内容地质、水文、自然气候等特点。施工图纸。施工坐标等内容。在条件同意的情况下，经营部要向项目经理介绍客户项目部治理团队，关心项目经理尽快和客户建立比较好的业务关系。项目生产预备工作打算编制项目部治理团队建立后，项目经理要组织团队成员编写项目生产预备工作打算，项目预备工作打算要就以下工作做出安排：设备选型、安装、调试打算生产工人选拔、招聘、培训打算生产预备期间材料需求打算生产预备期间资金打算其他开工预备工作打算。项目部要将项目生产预备工作打算报生产中心和总经理审核，董事长审批后下发执行。各职能部门要按照审批后的项目生产预备工作打算为项目部提供所需的物资、设备、人员和资金等。施工方案编制项目经理要组织项目治理团队编制施工方案，完成后经总工程师审核，总经理批准后执行。总工室要对项目部编制施工方案提供技术支持。分包商确定公司需要将部分工程外包其他施工单位的情况下，应该在开工前选定分包商。生产中心负责组织选择分包商，生产中心要严格审查分包商的实力（包括财力、施工装备、人员素养和治理经验），要特不注意拟投入工地的人员和装备，要对分包商的信誉、实力、设备等方面做出评估，选出合格分包商，提出书面报告，通过总经理审核，董事长审批确定。生产中心负责代表公司和分包商签订合同，项目部派人参加合同谈判。分包合同签订后，生产中心要将分包商的有关资料移交项目部。项目生产打算编制项目部在施工预备期间要编制整个项目的生产打算，分时期安排项目的生产活动。依照工程量和合同时刻对以后项目的物资需求、资金需求、生产班次、工作量等工作内容做出安排。在有分包商的情况下，项目部应要求分包商同时编制分包商的生产打算，将分包商的生产打算纳入项目部的生产打算统一上报审批。生产中心负责审核项目部的生产打算，审核通过后报总经理审核，最后由董事长审批。项目部要按批准的生产打算安排以后的生产活动，生产进度累计误差超过10％以后要要提出新的解决方案，报生产中心重新审核批准。项目部办公场所建立和项目开工手续办理项目部成立后，项目部要尽快派人到项目部所在地建立生产基地，为项目开工生产做预备，详细内容见附件《施工前期通常情况下应进行的工作》项目生产人员选调人力资源部负责按照项目生产预备工作打算为项目部选拔生产人员，按打算要求的时刻及时配备到位。人力资源部在选配人员时，要注意新老人员搭配，项目部的有经验的操作工人占总工人的比例不得低于30％。公司现有的熟练操作工人不足时，人力资源部要负责从其他项目部抽调人员，同时为其他项目部补充新人。新人上岗前，人力资源部要负责对其进行差不多操作知识和安全知识的培训，培训的方式能够采取看操作录像的方式进行。项目部要对新入公司的人员进行操作技能的培训，同时要为新人指定师傅，要求师傅在短期内把新人培训合格。关于项目部制人员，人力资源部托付项目部负责招聘，同时负责对新人做上岗前的操作知识、安全知识、操作技能的培训。人力资源部要对项目部招聘人员的工作提供指导和关心。项目设备的组装调试项目部在必要的人员到位后，要立即开展设备的组装工作，按照批准的设备配套方案组装设备。假如项目部技术能力不足，总工室要派人现场提供技术支持。设备组装完成后，要进行试运行，生产中心、总工室派人到现场进行验收，同时在设备安装验收书上签字。项目部建立外围相关部门的联系项目部治理团队到达项目驻地后，要立即和甲方建立工作联系，以便于协调工作。项目部联系时要做好以下工作：业主、公安、海事、甲方等相关部门的办公地址、办公电话、要紧治理人员和技术人员的移动电话等内容制作表格交项目部的治理团队的每一位成员，办公室也要张贴并存档备查。项目部还要把项目部办公地址、办公电话、要紧治理人员和技术人员的移动电话等内容制作表格，尽可能分发到甲方关键治理人员和甲方的办公室。项目部还要把开户银行、帐号制表交甲方财务人员假如有分包商的情况下，项目部还要做好分包商的联系工作。申请开工项目部开工前预备工作完成后，要提交申请开工报告，向甲方申请开工。项目部经理负责催办开工手续。第三章生产打算与进度操纵技术交底开工前，项目部要主动联系甲方技术人员对项目部的施工主管、施工技术员及其他相关治理人员进行技术交底，使治理人员和技术人员明白生产的技术要求。项目部施工主管要负责对各自的班组成员进行技术交底，明确生产的技术要求和操作要领。生产进度打算编制项目部每月25日前要编制好下月的生产进度打算，报生产中心审核，生产中心审核无误后，要报总经理和董事长审批。项目部要按批准的月进度打算进行生产，施工主管每周五要编制下周生产打算，经项目经理批准后执行。机电主管要负责编制周设备维护打算，经项目经理批准后执行。工作面协调项目部经理要负责和甲方协调，要求甲方按时提供工作面，防止出现停工的情况。由于甲方缘故导致生产停工，项目经理要和甲方协调，追索误工损失。生产作业治理项目部施工主管负责按打算组织生产和治理生产活动，要经常巡查工人的生产操作活动，指导工人正确操作。对生产中出现的故障和异常情况，施工主管要组织工人排除故障，同时对异常情况做出预防措施。情况严峻的情况下要及时报告项目经理。施工主管要对生产中的违反操作规范的行为及时制止，否则要承担连带责任。对不听劝阻的人，施工主管有权停止其工作同时报项目经理做出处理。机电主管要巡查设备运行情况，对设备巡行的异常情况记录到机器运转及故障登记表。当设备出现故障时，机电主管要及时组织机电工进行抢修，对不能处理的故障要立即报告项目经理，项目经理负责和公司生产中心和总工室联系，取得技术支持。必要时能够要求派人到现场解决问题。生产现场表单记录和交回钻机手在钻孔、装药完毕负责登记钻孔记录表，下班后要交钻机组组长，钻机组长汇总签字后交施工主管，施工主管负责签字后交项目部办事员。火工组组长要负责记录火工品进出使用记录表，汇总后经施工主管签字后交项目部办事员。施工主管要负责登记施工日志，记录生产中出现的问题和故障，留在生产现场备查。施工技术员在下班前负责填写交接班登记表，签字后交施工主管签字，办理交接手续。施工技术员负责登记施工记录表，下班前交施工主管签字，由施工主管交办公室办事员。机电工负责登记机器运转和故障登记表，机电主管负责汇总，月底交项目部办事员。项目经理助理要代表项目经理到生产现场检查生产情况，对发觉的问题要登记现场检查表，和施工主管协商解决问题，不能解决的情况下要及时报告项目经理。一般一周至少一次。生产记录整理和保管项目部办事员要负责整理施工主管、机电主管交回的各种生产记录表，项目部整理后交生产中心，具体方法见附件《生产文档治理》生产进度统计项目部办事员要依照生产现场交回的各种文档统计生产进度，编制施工进度统计表，并在生产进度形象图上标出最新的工程进度。每周一，办事员要编制实际生产和打算生产进度对比表（图）和材料消耗打算和实际对比表交项目经理。生产中心打算调度员要负责按项目部上报的生产进度，编制实际生产和打算生产进度对比表（图）交生产总监。生产进度报告项目部要按照甲方的要求按时向甲方报工程进度，不得延迟导致甲方催要或投诉。生产进度分析操纵项目经理每周要分析生产进展情况，依照实际进度和打算进度的偏差、有关项目生产最新情况，对下一步生产活动做出新的安排。项目经理要定期召开项目治理例会，研讨生产中出现的问题，提出解决方法，在生产中贯彻落实。生产成本分析操纵财务部每月要分析各项目成本打算执行情况，提交打算成本和实际成本对比分析表，供项目经理在生产中决策。生产进度验收月底，项目部要按合同约定和甲方的要求向甲方提交进度月报，要求甲方按时确认已完工程，同时要填写工程量签收单，和甲方办理工程结算手续。项目经理是进度工程量确认和进度款结算的主责任人，负责和甲方协调办理验收和结算手续。生产进度款回收项目经理负责按公司规定的回收工程款的比例和甲方催收工程款，要采取各种方式保证按时回收工程款。项目部出纳负责办理具体收款手续。生产打算变更当项目的生产环境、生产条件发生专门大变化时，项目经理能够申请变更生产打算，向生产中心提交变更生产打算的申请并附变更后的生产打算，生产中心审核后报总经理审查，经董事长审批后按变更后的打算执行。生产打算变更一般不得和合同中的条款相抵触，更不得拖延工期。由于甲方缘故导致生产不能进行，同时可能在较长一段时刻内也不能好转，项目经理要和甲方协商变更合同。分包商治理分包商的生产进度是项目部生产进度不可分割的一部分，项目部要加强对分包商的治理，以保证总的工程进度的按时完成。项目部编制月生产打算时，同时也要求分包商编制月生产打算，项目经理负责审核分包商的月生产打算，要紧审核分包商的生产进度是否和项目部进度一致。项目部要依照分包商的进度打算，提出分包商进度款付款打算。项目部要依照甲方和项目部生产治理的需要，要求分包商定期向项目部报送生产实际进度。项目经理或项目经理助理要定期到分包商生产现场检查分包商的生产进度，对分包商生产质量、进度、安全方面提出要求，和分包商协商解决问题。为保证工程进度，项目部要在力所能及的范围内对分包商提供支持。分包商不能按进度生产或不服从项目部的治理，项目部能够提请生产中心更换分包商。防热带风暴的组织和治理项目部要成立防热带风暴领导小组，小组成员由以下人员组成：组长项目经理副组长船长成员项目经理助理施工主管机电主管项目部防热带风暴领导小组要同意业主（甲方）的防热带风暴指挥部的领导，按防热带风暴指挥部下发的“防热带风暴方案”拟定项目部的防热带风暴应急措施方案，预备防热带风暴物资。项目部的防热带风暴应急措施方案要报业主（甲方）的防热带风暴指挥部和生产中心，生产总监要审核项目部的防热带风暴应急措施方案，发觉方案存在问题要和项目部协商解决，指导项目部防热带风暴工作。项目部要有专人负责收听天气预报。把热带风暴风路线图标在热带风暴风位置图上，在收到台风警报后，要随时向项目经理和船长通报热带风暴风情况。项目经理负责防热带风暴工作的组织，船长要对项目经理工作给予积极支持。防热带风暴期间，项目部要有专人值班，各岗位必须保证通讯畅通。第四章完工组织和评价项目项目完工打算编制项目部在项目结束前25天，要将项目完工打算提交生产中心审核，经总经理审核，董事长审批后下发执行。生产中心也要编制项目部工作完工验收和后续治理打算，为竣工验收、资产接管、人员安排、生产文档接收和处理做出综合安排。项目竣工验收项目部经理要负责项目的竣工验收工作，负责协调好甲方、监理公司等外部关系，对验收的每一个环节都要做出周密、细致的安排，确保验收工作能按时、按要求完成。项目完工结算竣工验收完成后，项目经理要负责办好项目完工结算，甲乙双方明确各自的债权债务以及其他未完事项。财务部要及时把整个项目期间和甲方结算的所有明细资料整理好交项目部，以便项目经理和甲方办理结算。项目部出纳要全力配合项目经理办理结算，负责结算工作的文书档案工作。项目经理必要时还能够要求财务部派人现场提供支持。项目竣工资料移交项目经理助理要负责办理竣工资料移交的工作，组织项目部办事员及其他人员整理竣工资料和其他在项目生产期间产生的档案资料的整理工作。生产中心要指导项目部整理移交竣工资料，收到后要登记造册同时按生产文档治理方法和档案治理方法装订保管。项目设备移交项目部项目经理负责设备的移交工作，要配合生产中心的设备接收人员办理好设备移交手续。具体规定见设备治理制度。项目尾款回收责任移交项目经理要整理好竣工结算资料，和财务部、经营部办理尾款回收手续，移交收款责任。经营部负责回项目收尾款，财务部负责监督。项目人员安排项目部要妥善做好项目部人员的退场治理工作，项目经理助理负责办理人员退场的具体安排，项目经理负责指导。人力资源部要对项目部的退场人员安排提供支持，关于想接着到其他项目部工作的人员要关心调剂。对项目制人员，项目部要尽量做到使这些人来时顺心，走时快乐，为今后公司接着使用这些人做预备。项目部还要做好留守人员的思想、生活等方面的安排，确保留守人员能安心工作。生产中心要负责对留守人员的治理，定期打电话询问留守人员的工作、生活情况，节假日要对留守人员表示慰问。对回到公司的人员，生产中心要妥善安排这些人员的休息和休假，休假结束后，生产中心要依照工作需要，安排一些工作。人力资源部要对回到公司的人员安排一些必要的知识、技能培训，提高这些人今后的工作能力。项目的总结评价项目结束后，生产总监要组织项目部治理团队成员、生产中心、总工室、供应部、财务部、人力资源部对项目的运作情况进行总结，项目经理要负责提出总结报告，交总经理和董事长批阅。项目总结既要由成功经验的总结，又要有对失败的反思。项目总结要本着对公司今后进展负责的态度开展，要实事求是地对问题深入剖析，找出问题的根源，为以后的工作提供借鉴经验。对项目总结中参加成员提出的问题，不得追究责任。任何人有错，只要在总结中主动提出，公司免于追究责任，更不得事后报复。违反国家法律的除外。第五章生产中心对项目的治理培养和指导项目经理生产总监要负责指导和培养项目经理，为项目经理开展工作制造一个良好的工作环境，特不是对初次做项目经理的职员，生产总监要通过各种方式定期和项目经理沟通，从工作、技术、治理、沟通等方面对项目经理做出指导。项目经理有问题能够主动和生产总监沟通，生产总监要负责给予解释。总经理也应该负责对项目经理的培养和指导，总经理一般应采取非正式的方式和项目经理沟通，提高项目经理的治理水平。生产定额制定生产中心要针对公司的生产特点，编制出公司生产定额编制方法，经总经理审批后下发执行。项目部、财务部要按照生产定额编制方法的规定，向生产中心提供资料。生产中心依照生产定额编制方法编制出一套通用生产定额，通过会议讨论后下发执行。参加生产定额讨论的人员如下：董事长、总经理、总工程师、生产总监、项目经理。讨论通过后，董事长审批下发，各项目部在开工前依照通用定额编制生产打算和预算，经营部对外投标时据此编制标书。生产中心要依照施工方案、岩石硬度、水文气候等情况调整通用定额，编制项目部的生产定额。生产中心要在项目部开工生产后，派人到现场调查，验证项目部生产定额的可行性。定额编制完成后，项目部在生产操纵时参考使用。公司的通用生产定额要每年更新一次，生产中心要依照不断积存的实际生产数据和项目总结资料进行分析，找出现行定额的不足，不断改进，使公司的生产定额制定水平不断提高。生产的检查指导生产总监要定期到项目部生产现场检查指导工作，关心项目部解决生产中出现的问题。一般每个项目至少检查一次，新项目经理负责的项目部要适当多一些。生产总监要对检查中发觉的具有普遍性的问题，要组织生产中心、总工室人员讨论，提出解决方案，提交总经理和董事长审批后执行。生产打算的审查生产中心负责审核项目部的总体生产打算、月进度生产打算，要对项目部生产打算的可行性和合理性做出评估，然后提交总经理和董事长审批。生产总监是公司的生产打算的最终责任人，不得因总经理、董事长审批而减轻责任。生产中心要负责对公司的生产打算监控，保证公司的生产按打算进行，发觉异常情况要提出解决方法。第六章项目部内部治理项目部之间学习机制公司各项目部之间要建立起相互学习、相互促进、共同进步的学习机制，生产中心要负责组织推进这种机制的正常运行。对某一项目部的突出的技术创新或治理创新，生产中心要积极推广，要组织人员对创新活动进行总结，同时组织公司内部各项目部学习项目经理要依照生产情况选派项目部治理团队中的成员到其他项目部学习新技术、新经验，吸取其他项目部的先进经验。项目部外出学习的职员的差旅费、工资福利、伙食补贴由派出项目部负担，职员个人负担的伙食费部分由派出人员在离开时结清。项目部对公司其他项目部派来观摩学习的职员，要给予支持，从生活、学习机会等方面提供方便，不得人为设置障碍。总部对项目部的支持总部各职能部门在项目部需要现场支持时，要派人到项目部提供支持。总部人员到项目部的差旅费、接待费要回总部报销，不得在项目部报销。总部人员到项目部工作，一般要在项目部住宿、就餐，除此以外不得给项目部增加额外负担。总部人员为项目部协调关系，接待公司外的人员时，接待费由行政级不高的人负担，同级不的由主导人负担。附则本制度于颁布之日起实施，修改时由生产总监提出，总经理审核，董事长批准。本制度由生产中心解释讲明。附件相关的操作细则及表单项目部生产技术资料处理方法

候选项目经理评价表姓名性不年龄项目名称学历专业户口所在地形象仪表□衣冠讲究□整洁一般□随便懒散态度□大方得体□傲慢□拘谨语言□表达清晰□尚可□模糊不清精神面貌与健康状况□佳□一般□差直观印象得分权重：能力：口头表达能力得分标准分：沟通能力得分标准分：应变能力得分标准分：综合能力得分权重：类似经历：施工主管经历项目经理经历其它相关经历类似经历得分权重：施工技术方案：成本单耗指标标准分：设备配套方案标准分：进度指标标准分：技术方案可行性标准分：收款率指标标准分：人员组织方案标准分：资金打算标准分方案综合得分权重：评分人候选项目经理综合评价表直观形象评价能力评价类似经历评价施工技术方案评价综合评价分数讲明：项目经理评分表按五分制打分1-远远不能符合要求2-不太符合要求3-差不多符合要求4-较为符合要求5-完全符合要求直观印象直接打分，其他各项以加权平均分为综合印象分。综合评价分由四项综合分加权平均得候选项目经理的综合得分。

施工前期通常情况下应进行的工作一、签订合同二、银行开户三、找住地，置办公、生活（炊事）用品，办理暂住证。四、到当地公安局办爆破施工许可证及了解火工产品申、购、运、用、存当地的规定。五、到海事部门办理“水上水下施工许可证”和“海域使用证”（沿海）和公布航行通告。六、向甲方索取技术交底资料。七、摸清物资销售价，采购施工需用物资。八、调试GPS。找到各个操纵点。一、签订合同这是承包工程的核心工作。施工的第一文件、依据。此项工作一般由公司经营部门或领导负责办理。项目部留一份副本（盖章），其余需要用时复印。合同中一定要注明单价、数量、付款方式。二、找驻地、让项目部尽快运转确定此工程必做无疑（即合同已签订），就必须抓紧工作，以最快的速度让项目部运转。打前站的人员尽快从旅店搬出，住进租屋。这些工作比较琐碎，可分四大部分进行：1、租房：视人数多少而定租房大小。要考虑项目部办公、职员住宿、厨房、GPS基站设置、电视机摆放、汽车停靠、卫生间洗澡房够不够用、水电供应正不正常、电表容量（A）多大、（因要考虑电饭锅做饭）、租房价格要进行几个同类型屋（至少3个）的租价比较，取价廉物美者。2、置用品：用品中包括办公、厨房、职员住宿床和特聘的高级职员生活用品。这些用品如有运设备的车来时，尽量一起从其它项目部运来，不够时再买。（1）办公用品——依照工程大小、时刻长短及甲方要求的程度，一般应有桌椅、文件柜、保险柜、传真电话、电脑、复印机、丁字尺、直尺、三角板、热水瓶、电水壶等及耗材。如：回行针、大头针、墨水、印泥、订书机、订书针、胶水、橡皮擦、黑板及笔。每件物品多少视办公人数及工作量大小而定，物品的增加或减少亦如此。（2）厨房用品——为职员做饭、用餐的用品。按人数多少购置。要考虑从其他项目部运来的予以补充，以节约开支。厨房用品一般有：炉（煤炉、液化气炉）、煮饭用的锅（有电供应地区一般用电饭锅）炒菜锅，煲汤用锅，送饭用保温桶、及铝锅、热菜的蒸笼、买菜用的菜篮、锅铲、油勺漏勺、船上热菜用锅。洗菜用盆桶切菜用的刀、菜板；分菜用的碟，刷锅刷子、洗碗布、清洁布。职员吃饭用饭碗、筷子。（3）高级职员用品——那个地点指的高级职员为临时聘用的高级技师（负责指导技术工作的师傅）、高级工程师（临时来项目部的）、外项目部领导及公司来项目部指导工作的同志、领导。也确实是讲，他们在工地时刻不长，而不去住旅店者，他们的生活用品需购。他们本人使用，离开时不带走，指定项目部职员洗洁净、放好，等待下次来用或其他人来用。一般购有：棉被、垫被、蚊帐、枕头、枕巾、桶、席等视当地气候购置。3、到电信局申请、安装电话（一般用传真电话机），及购项目部领导和采购员、班长手机话卡，争取尽快换卡，减少手机长话、漫游费等。4、办理暂住证搬进后，向房东讲明，我们大约来多少人，请房东协助到辖区派出所先办一部分人的暂住证。住船人员到水上公安派出所（或港口水队）办。办时：一般要交一寸照片2张，有的地点还需交身份证外出打工证明、打算生育证明等。三、到银行开户每到一处都有资金运作，因此必须先到项目部就近的银行开设帐户。银行选择最好与甲方同一个行，如此转帐资金进帐快。开户必须预备好的资料有：公司董事会批准成立项目部的批准文件（需公司任命盖有红印章）、合同、公司营业执照复印件、公司代码证、法定代表人证书、会计证（或会计员证）、项目部公章、项目部财务章、印鉴（出纳、领导）等，到银行开设的，只能是临时户、不能开差不多户。开户时了解清晰汇款到此开户行的地址、名称以及平常联络的经办人、负责人姓名、联系电话等。四、到当地公安部门办理“爆破施工许可证”。通常是到公安局治安处（科）办，所需资料有：1、申请办理“爆破施工许可证”及火工产品购买、运输、使用、储存手续的报告。2、报告附件有：（1）与甲方签订的合同（2）营业执照（3）施工资质（建筑业企业资质证书）（4）工程爆破资格证（区公安厅核准）（5）水下爆破施工设计（6）爆破施工区域平面图（即图）（7）本工程爆破作业人名单及爆破作业、安全员、押运员、保管员作业证。（以上除设计之外，均为复印件）五、到海事部门办理“水上水下施工许可证”和“海（水）域使用证”“航行通告”按交通部规定，水上水下施工必须到当地海事（即过去的港务监督）部门（通常在通航处（科））办理《水上水下施工许可证》《海域（内河为水域）使用证》，并交款由海事部门向《中国水运报》登航行通告，我们领取其文件和新登报纸归档，复印过塑交船上存一份备查。去办时需送申请办理“水上水下施工许可证”“航行通告”“水域使用证”的报告（有的海事局印有“中华人民共和国水上水下施工作业通航安全审核申请书”，有此申请书则不要写报告。）此报告附件有：1、与甲方签订的合同2、营业执照3、建筑业企业资质证书（即施工资质）4、工程爆破资格证（即爆破资格证）5、施工区域（即施工水域——比施工区域范围大一点。通常把警戒区域放到里面去。海域以经纬度标示，内河以坐标或地名标示）示意图6、水下爆破施工设计，侧重爆破安全防范，船舶防台、防汛安全措施、施工悬挂讯号等安全方面的规定、措施7、爆破作业人员名单及相关（爆破员、安全员、押运员、保管员）证书8、参加施工的船舶证书、船员证书（以上除设计外，均为复印件）六、向甲方索取技术交底资料技术交底资料通常在开工前交给乙方，因此，为赢得时刻，我们能够主动先要。一般有施工设计图、水文资料、工程计算资料、设计底标高、采纳的基面、北京坐标系换算等。我们依照图纸资料进行复核工程量。主水尺、施工图划好船位，张贴在墙上。同时把相应的各施工复印出来，以便使用。七、摸清需用的物资销售价，按采购清单进行采购。值得注意的是：空压机的冷却液（一种润滑油）是供应商（上海专供商店、提早两个月申请购买）。奔驰、卡特柴油机用润滑油一定要使用美孚SEA15W—40（国内合资厂（天津）生产牌为美孚黑霸王1300）八、调试GPS，搞清坐标换算，找到各个操纵点每到一个新工地开工前都要对GPS进行多次调试，改正参数。同时要搞清本工程使用坐标系与北京坐标的换算关系。

创新港湾工程有限责任公司图书资料治理方法1、凡使用公司（含项目部）资金购买的或外单位赠送的图书资料，均列入本方法治理。2、公司图书资料由公司办公室治理，项目部图书资料由各项目部办公室治理。公司及各项目部图书资料治理员由所在办公室指派职员担（兼）任，全面负责治理图书资料（包括杂志及附送光碟）的登记、整理、借还、破损遗失赔偿等事务。图书资料每年年底清点一次，并由图书资料治理员向办公室作出书面汇报。3、图书资料治理员应在购入图书资料后按所属类不在《图书资料登记簿》中登记编号，记录书名、出版社名称、作者、出版日期、购买日期、金额及其他有关资料。并把编好号的图书资料按特定顺序摆放好。4、借阅者以本公司职员为要紧对象。借书册数以三本为限。借书时刻以三星期为限，如有专门情况需续借者，务必办理续借手续。5、在办公室内能够自由阅览图书资料，阅毕或下班前应归回原处。下班后仍需使用或外借图书资料，应至图书资料治理员处填写《借书登记簿》方可。6、外借图书资料应于阅毕或公司工作需要参考时即时归还，并至图书资料治理员处办理还书手续。7、关于所借图书资料应妥善保管。不得批改、圈点、画线、折角、涂写，如有发觉则按程度处于图书资料金额一半以下罚款。如有破损、遗失一律照价赔偿，如为一套之中的则按整套价格赔偿。8、职员离职时必须还清所借图书资料方可办理离职手续。9、本方法自公布之日起实施。各部门在执行当中遇到不完善的地点可书面向公司行政中心汇报或建议，以便修改时进一步完善。

创新港湾工程有限责任公司宿舍治理方法1、住宿职员应服从办公室（包括公司办公室及项目部办公室）分派，在指定宿舍、床位住宿，未经办公室同意，不得擅自调换。办公室指派各宿舍一人为宿舍长，各住宿职员应服从宿舍长的治理、派遣与督导。宿舍长应肩负起治理好本宿舍的责任。2、爱护建筑物、爱惜公物。如因过失或疏忽造成公物损失，应由责任人负责修好，如不能修理，则照价赔偿，赔偿费用酌情由工资中一次或分期扣除。3、宿舍内一律禁止炊事，不得私自使用电炉、酒精炉等，以保证安全。4、宿舍内不得存放危险及违禁物品。5、宿舍内不得饲养猫、狗等动物，以保持宿舍的清洁卫生。6、宿舍的清洁工作每日应由住宿人员自行轮流打扫并经常保持房间的清洁与整齐。垃圾应倒于指定位置，不得乱扔垃圾，如造成人员伤亡、有关部门处罚或下水道堵塞等情况，后果由责任人自负。7、宿舍内不准剧烈活动、高声喧哗，电视、收音机、音响等应关小音量，以免阻碍他人休息。8、宿舍就寝时刻以不超过晚上十点为原则（工作加班者除外）。熄灯后不得有妨害他人休息的行为。假如安排工作是轮班制，住宿职员上下班应尽量幸免打搅他人休息。9、宿舍内不许有酗酒、打架、赌博及其他违法违纪行为，宿舍内不得留宿外人。如有亲友确须留宿三日以下者，报宿舍长经办公室同意后方可留宿。10、住宿职员的私有贵重物品，个人应妥善保管，自行负责。11、非经宿舍长事先核准，并报办公室同意，不得在外住宿。12、住宿职员如遗失宿舍钥匙，应及时向宿舍长汇报，退场或离此宿舍时将钥匙交回。13、离开宿舍前，关好水龙头，电器必须关闭电视、电灯的电源，关好窗户，锁上房门。14、凡辞职、免职、离职或勒令退宿者，迁出宿舍，所有携带物品应先经宿舍长或办公室派人检查后方可搬出。15、本方法自公布之日起实施。各部门在执行当中遇到不完善的地点可书面向公司行政中心汇报或建议，以便修改时进一步完善。

广西创新港湾工程有限公司施工总结报告模板详细见附属文件

施工联系单广西新港湾工程有限公司_______________________工程施工联系单合同编号：编号：收文发文姓名姓名单位单位页数共页（含本页）发文日期联系主题联系内容拟稿签发接收单位意见签收日期

施工情况报告表船名班组人数天气施工点施工断面工作时刻月日时分至月日时分共时分共钻排孔装药量kg导爆管发电雷发当班小结当班负责人：

施工交接班记录卡第页工作时刻月日时分至月日时分共时分施工地点天气施工断面人数施工距离共排当班施工小结放炮时刻最大段不药量Kg总药量Kg接班应注意事项记录当班负责人

故障记录分析表设备名称设备编号设备型号使用地点故障时刻修复时刻生产日期运转时刻障碍描述：经办人：处理过程：经办人：故障分析：经办人：编号：