公司并购企业文化冲突管理分析

并购企业文化冲突的规避与整合之我见

作者：彭浩涛

一、并购企业文化冲突的规避

１．重视双方文化。缓解文化冲突首先需要了解双方各自的历史、风格以及声誉。专门多明智的领导者在一开始就特不关注双方的文化差异，而不是视而不见。应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势，即典型化和压制另一方的企业文化。比如，通过在公司内部通讯上发表文章来强调这种观点，或者公开地讨论双方的企业文化、内涵以及对人们行为的阻碍，为以后分析双方的文化做好预备。

２．明晰双方的文化。在双方之间加强信息交流和接触，有利于修正原来对彼此的误解和偏见，关心职员更透彻地理解对方的方方面面，包括历史、产品、风格等，填充有可能产生流言蜚语的空隙。

３．促进相互适应。在明晰双方文化之后，进一步的工作是在合并后的公司范围内向双方的经理和一般职员传授关于另一方文化的知识。讨论双方的产品线、变革治理系统能够建立相互的尊重和理解。随着跨国并购越来越普遍，文化冲突也随之增加了一个层次，进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性。

二、并购企业文化的整合

１．企业重组中的文化整合类型

企业重组中的文化整合类型，要紧由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。依照并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业操纵权的深度，企业文化整合要紧有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。

替代式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘同意并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业操纵权。当强势企业重组弱势企业时?熏强势企业向弱势企业输出自己的治理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生全然转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。鉴于文化是通过长期适应根植于心灵深处的东西，专门难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化特不强大且极其优秀，能赢得被并购企业职员的一致认可，同时被并购企业原有文化又专门弱的情况。

融合式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和汲取对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都观赏对方的企业文化，情愿调整原有文化中的一些弊端的情况。

促进式文化整合模式是指兼并企业的优质文化在强度上相对较弱，被兼并企业的劣质文化在强度上相对较强，兼并企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被兼并企业的劣质文化，使兼并双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业进展。这类兼并往往会受到专门大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。

隔离式文化整合模式是指因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，假如能保持彼此的文化独立，幸免文化冲突，反而更有利于企业的进展。这种文化整合要紧适用于某些跨国公司间的重组。

２．企业文化整合模式的选择

文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢？一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个要紧因素：企业并购战略和企业原有的文化。

企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接阻碍文化整合模式的选择。并购战略类型对文化整合模式有阻碍力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择促进式或隔离式文化整合模式的可能性较大。

企业原有文化关于文化整合模式选择的阻碍要紧表现在并购方对多元文化的容忍度。依照企业关于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但同意多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓舞与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财宝，往往同意被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和治理经营的统一性，不情愿被并购企业拥有与之不同的文化。

综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择：

（１）当并购发生在相关产业（如横向兼并战略）且并购方是多元化企业时，能够选择融合式文化整合模式。现在，被并购方将被同意保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。

（２）假如进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则能够选择替代式文化整合模式——向被兼并企业灌输自己的文化。

（３）当并购发生在非相关产业时（如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略），容忍多元文化的并购能够选择促进式或隔离式文化整合模式。要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的缘故是什么，才能有的放矢地依照这些缘故提出解决方案。

第一部分：企业文化冲突的体现

一、经营理念的冲突

不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期进展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。

二、决策治理方面的冲突

由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来适应于集体决策集体论功过以及集权治理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的治理体制的领导层中表现得尤为突出。

三、价值观方面的冲突

共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在职员个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必定会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视不人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。

四、劳动人事方面的冲突

基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期适应于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素养、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业治理者不一定有治理才能。而优秀企业差不多打破这种用人制度，更多地强调创新素养，强调贡献、成就和企业治理能力。认为只有这些素养才是企业进展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的治理本身带来矛盾，也给职员带来巨大的心理压力和困惑。

第二部分：产生冲突的缘故分析

在并购后的企业文化整合中要紧会在以下三个方面出现问题。

一、并购前缺乏文化整合规划和周密打算

依照科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个时期——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合时期。约30%的被调查者认为收购前的打算时期是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的，尤其是其中企业文化部分的并购整合打算在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。

北大纵横治理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例特不典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。

A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购往常在所处行业中处于领先地位，是该行业首家上市公司，于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。B公司是湖南省某大型酒店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑，B公司对A公司进行了收购。

A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大，然而在并购之前B公司依照其以往在同行业内的收购经验，仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出解决方案，因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严峻，目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地，甚至在去年还一度濒临破产。

二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责

在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层治理人员、目标公司的中下层职员、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层治理人员组成，一旦协议达成后，那个工作组就能够迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发觉，这种方式存在专门大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关怀新企业的利润率、市场占有率和顾客中意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能阻碍整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的差不多业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时刻、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中关于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并给予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。

三、信息沟通做得不行，整合方式简单粗暴，达不到协同效应

在整个文化整合过程中，被并购企业的职员迫切想明白并购的最新进展，想明白新公司以后的进展设想，想明白自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，职员得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的职员进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，如此可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的职员承认，他们之因此离职，一个专门重要的缘故确实是他们缺少关于并购的任何信息，他们不明白并购的最新进展，不明白自己在新机构中的位置，也从来没有希望能够在新公司中得到中意的职位。

另外专门多企业在实施完收购后，尽管也考虑了文化整合的问题，然而由于采取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的治理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方职员的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。

第三部分：如何进行并购后的文化整合

针对上述发生文化冲突的种种要紧缘故能够有效地采取适当方法对文化进行整合。

一、选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合打算

文化整合具有专门强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以操纵。

在为并购进行尽职调查时期就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。尽管有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特不强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再依照并购目标确定文化整合模式。

二、引入专职的整合人员

如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对专门好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的职员进行培训，并使母体企业的职员能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责能够概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。

由于并购个案的专门性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务讲明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立推断能力，还要善于倾听，明白何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大伙儿阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)关于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。

三、加强沟通

几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入依旧领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当职员对并购的缘故不了解，或不清晰他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，职员们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消逝，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特不工作组是专门有必要的，这有助于在职员、客户、供应商和所有其它要紧股东中消除疑虑和不确定的感受。

在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，能够讲，整合中出现的许多误解和对抗，差不多上由于沟通不畅造成的。为了幸免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让职员清晰整个并购的大致情形，如股权的变化、以后的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在职员中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、差不多原则、可能利润以及对生产力的阻碍。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后立即向被并购企业的职员发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的差不多信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些差不多上特不行的做法，能够在文化整合过程中加以应用。

第四部分：文化整合的类型

文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，假如被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。

企业重组中的文化整合类型，要紧由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。依照并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业操纵权的深度，企业文化整合要紧有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。

1、在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往采纳替代式的文化整合模式。强势企业向弱势企业输出自己的治理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生全然转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘同意并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业操纵权。鉴于文化是通过长期适应根植于心灵深处的东西，专门难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化特不强大且极其优秀，能赢得被并购企业职员的一致认可，同时被并购企业原有文化又专门弱的情况。

2、在文化各有特长，谁也不具备替代对方文化的并购双方之间的文化整合一般较适合采纳融合式的文化整合模式。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都观赏对方的企业文化，情愿调整原有文化中的一些弊端的情况。在整合过程中并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和汲取对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。

3、在并购双方中假如被收购方的企业文化较强，更为优质，较适合采纳促进式的文化整合模式。收购方的优质文化在强度上相对较弱，被收购企业的劣质文化在强度上相对较强，收购企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被收购企业的劣质文化，使收购双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业进展。这类兼并往往会受到专门大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。

4、另外，在各种企业并购类型中，还存在双方特点差异太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况，因此在这种情况下应采纳隔离式的文化整合模式。在文化整合的难度和代价较大的情况下，假如能保持彼此的文化独立，幸免文化冲突，反而更有利于并购双方的进展。这种文化整合要紧适用于某些跨国公司间或者完全不相关行业之间的企业并购重组。

企业原有文化关于文化整合模式选择的阻碍要紧表现在并购方对多元文化的容忍度。依照企业关于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但同意多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓舞与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财宝，往往同意被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和治理经营的统一性，不情愿被并购企业拥有与之不同的文化。

综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择：

1、当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，能够选择融合式文化整合模式。现在，被并购方将被同意保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。

2、假如进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则能够选择替代式文化整合模式——向被兼并企业灌输自己的文化。

3、当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购能够选择促进式或隔离式文化整合模式。

参考资料：北大纵横并购企业文化整合过程全解2006-6-1711:14:13

来源:汉隆治理咨询研究成果

作者:佚名

网友评论0条进入论坛内容摘要：企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合过程，也是企业文化从解构到重构的过程。假如讲，企业文化是现代企业治理构筑企业核心竞争力的一个关企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合过程，也是企业文化从解构到重构的过程。假如讲，企业文化是现代企业治理构筑企业核心竞争力的一个关键，并购中的企业文化整合过程则是企业并购成败的关键所在。文化整合过程治理是个复杂过程，有效的文化整合过程不能保证企业并购成功，但无效的文化整合过程必定导致并购的失败。华立集团在并购过程的正反两个案例充分讲明了文化整合过程的重要性。

一个失败的案例是华立并购浙江嘉兴一家国有低压电器厂。当时，双方在产品组合、产业链整合效益方面是特不行的一次整合，而且对方差不多停工停产，对方以及所在地政府对华立的介入表现了极大的热情。并购过程专门迅速，然而华立进入新公司以后，不但难以产生整合效益，而且分散消耗了华立决策层的精力，最终以撤出而告终。华立此次要紧是文化整合的失败，其中几点教训值得考虑：一是匆忙进入，华立的战略思路、行为风格与对方的方法相互都不了解，有点“闪电结婚”的味道；二是华立派出人员对被并购公司的企业文化不了解，强行移植华立文化，引起对方的排异反应；三是华立对被并购公司原来文化的强大惯性可能不足，缺少文化整合策略。

一个成功的案例是华立收购ST川仪（现为重庆华立控股）。华立通过与被并购企业进行充分沟通，在沟通中植入新的企业文化和治理模式，革新旧的文化状态，改变了企业的面貌，增加了企业的市场竞争力。华立在斥巨资对重庆电能表生产基地进行技术改造的基础上，与川仪的领导层反复沟通，通过双方的深化合作赢得了被并购方领导层和核心职员的认可。其中有四件工作成为整合成功的关键：不是匆忙地去并购川仪，而是经历了专门长时刻的了解和高层沟通以及合作；不是为了纯粹的借壳，而是真正关心对方改变企业的现状；不是把裁员作为一个首要工作，而是让对方核心职员感到进展的希望；不是强行灌输华立文化，而是注意汲取保留了川仪文化中的精华。这两个事例表明，公司文化整合的过程，实质上也是一个文化重构的过程。正是基于华立对并购过程中文化整合策略的重视，华立集团在资本市场上实现了迅速延伸，继并购ST川仪后，并购ST恒泰、昆明制药，直至菲利浦在美国的CDMA技术中心，文化整合策略屡试不爽。

企业文化整合需要采纳适当的方法并按照一定的程序进行。企业高层领导在企业文化的形成与改变过程中往往起到关键性的作用，因此，高层领导一方面应积极组织力量在并购中有意识地推进实施文化整合，另一方面处事要客观公正、以身作则，倡导良好的企业文化。

由于那个过程的复杂性，并购企业有必要单独组建一个文化整合领导小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化治理经验和阻碍力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向并购企业的最高治理层负责，并对其职责权力范围给予明确界定，以组织、策划和领导企业文化整合治理的全部运作过程。当企业文化整合治理全部完成以后，这一执行机构即可宣告解散。

例如，思科公司有一个专门处理新购并公司整合问题的小组——融合小组。该小组由20多名经验丰富的职员组成，在购并宣布的当天，融合小组便入驻被购并公司，一直到整合工作结束，他们才撤离。融合小组的工作效率是惊人的。蒙雷特（Monterey）公司是1999年8月被思科公司并购的，该公司人力资源部经理络里·史密斯讲：“星期三晚上11点我们完成交易。当我星期四早晨上班时，我们的公司门上差不多换上了思科公司的标志，建筑物前面也挂上了思科公司的旗帜，他们还在门厅里悬挂了一个思科公司的巨大艺术品。我看见有人把瓶装水放入冰箱以替换我们的冷饮。他们确实没有把周围搞乱。”

戴尔和肯尼迪在他们的著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共识、彼此信任，拥有技巧、耐心和保持弹性是最终解决问题的方法。”劳伦斯·米勒在《美国的企业精神》一书中提出：“为了进展新的文化，必须动员一切力量；为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度。”总之，企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程，如图4-1，企业文化整合的过程也应当分以下几个时期来实施：图4-1企业并购的文化整合流程图1.1.文化的调研诊断企业的并购带来的是思维模式的强烈变革、不同企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生必定伴随着保守与开放、落后与先进的较量，假如文化整合处理过于草率，缺乏有效的沟通，其结果必定造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。在两家企业酝酿合并的过程中，并购方应当把自己看成是一个探究者，而不是制服者，在那个时期应当全面地考察并购双方原有的文化状况、原有文化以及企业文化的差异及冲突的可能，充分的认识到促进和制约新企业文化建立的各种力量，小心的勾画出新建企业的文化特点以及依照考察的结果初步的整合方案，因此进行充分、全面而有效的沟通是必须的。

曾经是通用电气公司一个部门的GECapital，在过去的5年里进行了100多次兼并，结果业务量提高了30%，净收入翻了一番，迅速成长为国际金融巨头。GECapital的成功在于，它在兼并前就对双方的企业文化进行评估和调研，预测可能发生的文化冲突，并通过多种沟通渠道解决文化冲突：一是通过在双方高层尤其是与被兼并企业关键人物的沟通，迅速了解其态度和动向，争取获得支持；二是通过与被兼并企业的各相关利益团体，如工会、社区、供应商、中间商等进行沟通，了解他们对公司的期望，处理好公司与他们的关系；三是通过与被兼并企业职员的沟通，将文化整合及工作打算信息传递给职员，获得他们精神上和行动上的支持。另外，通过交流活动本身也有助于在购并企业与目标企业建立一种治理层之间、治理层与职员之间以及职员之间的相互信任关系，从而使企业购并后企业职员能够团结一致、协调配合、共同努力来实现企业目标。如此，通过多方面沟通和交流来消除企业文化冲突的不确定因素，不断提高各类人员对新企业文化的认同感，使新的企业文化在被兼并企业中植根并成长起来。

调研的目的是充分理解“最原始的对以后企业文化的构思”并使之系统化。通过搜寻小事、意见、案例，理解企业现行的差不多理念和行为方式，更重要的是，了解和理解这种思维和行为方式是如何形成的。那个时期的工作过程就好比是购房的经历：以后的购房者驾车兜风，光顾当地的商店，跟居民谈天，以便对周围环境有个感性认识。调研分为企业内部调研和企业外部调研。企业内部调研工作包括内部职员的访谈和企业内部相关文本资料的研读，访谈由高层、中层、基层三个层面顺序展开、层层验证；外部调研的对象要紧有企业的客户、竞争对手和邻居等相关的社会群体。调研的方法要紧有观看法、资料研读、访问调研、定点访谈、问卷调查、座谈等形式。调研时期能够分为以观看企业外部形象、行为方式、制度结构和相关资料研读的初步调研；以高层、中层访谈以及职员座谈为主的展开调研；以探讨核心价值观体系和工作理念为主的重点部门和重点高层人员的深度访谈和以调研问卷为主的后续补充。

调研工作应当先从并购双方的物质文化层面开始，然后逐层深入到行为文化、制度文化以及理念文化。通过文化的调研，探讨和研究重组企业双方的历史，设法了解创始人，了解早期建立的原始信仰，了解谁被看作是企业的英雄和榜样，他们如何成为公司的精神遗产，有哪些感人事迹能够作为案例支撑等。企业通过若干年的进展，在顾客、职员、领导的想象中，企业将变成什么样；什么缘故人们觉得有必要重新界定企业的经营优势；有没有感受到在并购后企业的不适应，存在哪些心理的抵触和冲突；公司的远景展望是如何产生和传播的；人们的工作如何与企业的经营战略一致；如何样才能得到上级的认可和奖励等。通过对这些情况的了解来理解企业的深层次文化，找出企业职员的共同愿景和目标。

企业文化的诊断是这一时期的关键性环节，诊断人员要依照调查时期搜集的各种翔实资料进行分类、整理，运用系统分析、因果分析、比较分析等科学方法，去粗取精，去伪存真，从企业生产经营状况、资源利用状况、财务收支状况及职员言谈举止等若干显而易见的表层现象入手，分析探究隐藏在其背后的价值观念、信仰、追求、行为准则、传统习俗等文化因素，找到推动或阻碍企业进展的深层缘故，进而对企业文化的导向性、适应性及要紧问题作出正确推断，为正确设计并购后企业文化系统和进展方案奠定基础。如图4-2所示，依照对企业文化要素数据的计量，企业文化导向的诊断能够用一个模型来解决。

文化的诊断应采纳定性和定量分析相结合的方法，进行量表评测诊断，从而深入细致地定位双方企业文化的现状和进展规划，明晰双方企业文化的差异和优劣，确认企业文化风险的类型，并通过对双方企业文化要素进行分析和相应要素之间的一一比较，得出系统而全面的评价，找出企业文化要素和治理行为特征之间的结构性联系。最后，高层经理会把文化调查小组收集的综合信息和律师及财务分析家的结论放在一起，进行整体的权衡。针对并购双方企业文化的类型和现状，能够确定文化整合模式的选择及文化整合的总体思路。假如文化诊断结果显示，收购方和目标企业差距巨大，甚至全然相异，这并不一定讲明就应该放弃交易，然而，这意味着合并双方必须认真调整两家企业间合并后的关系，更明智的决定可能是让它们完全独立，而不是企图完全融合两种冲突的文化。图4-2企业文化导向诊断模型示例

来源：罗长海、林坚，企业文化要义，清华大学出版社，20031.2.制造新文化在现有文化的基础上制造一种新的文化形态不是一件容易的事，这种制造对合并的企业来讲更加困难。这一时期往往伴随着较大的改革举措，如新的组织结构的建立、治理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。在有些合并的企业中，看起来两个独立的文化专门难取得妥协，甚至在一些表象特征上都会产生较大的文化冲突，成为文化整合的障碍焦点。

在德国“戴姆斯－奔驰”与美国的“克来斯勒”购并谈判的最后，公司名称问题成了“障碍焦点”，为此差一点谈崩。德国人开始时曾经坚决要求名称要反映“戴姆斯－奔驰”公司的历史及他们是合并公司较大部分的事实，坚持取名为“戴姆斯－奔驰－克来斯勒”公司，而克来斯勒同样坚持要求把他们公司的名称排在前面，建议取名为“克来斯勒－戴姆斯－奔驰”公司。最后，依旧由实际生活经验得来的理智占了上风，解决的方法是“戴姆斯－克来斯勒”公司那个名称。德国人尽管对去掉“奔驰”那个名称伤感，然而奔驰那个名称还将接着存在，因为，产品将保持“梅塞德斯－奔驰”的牌子。

并购企业要制造新文化，必须明白他们想要的组织文化是什么，尤其重要的是新的核心目标、新的核心价值观和经营法则。只要有一个构思完整的打算，而不仅仅简单的是人们应该如何样做或如何样想，最终就会建立一种人们普遍认同的“某些东西是有益于新组织的”的文化。在这一时期，整合领导小组和公司职员要努力制造新的规则，使企业职员有明确的行为导向，从而在思想上有一种获得解放的感受。如此，新的企业文化就会找到自己的位置，就可能和经营战略与组织结构较好地融为一体，成为一个良好灵活的“合作伙伴”。为了使新文化得到明确，整合领导小组要和治理层以及雇员们进行多次关于信仰和使命的谈话，新企业文化的最好设想一定会在这些谈话中成为企业职员的共识。新企业文化体系的构建一般包括以下几个方面：

首先是价值观的问题，企业价值观含于企业群体内，具有惯性和传递性，是导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。合并后新企业文化的提炼和制造，更在于企业价值观念的转变与统一，这也是企业文化整合的关键。先是要分析并购双方现有价值体系中，文化优劣成分对企业以后进展的阻碍程度，确定最有利于形成新企业文化的积极文化成分。在继承这些文化成分的基础上，依照并购企业自身的特点、目前的经营环境、下一步的进展战略等，进行具体的设计定位，然后再通过自上而下、自下而上多次反复听取职员的各种意见，审慎筛选出符合本企业特点的价值观体系。企业价值观形成后，应对其内容进行归纳整理，用最精练的语言表达出来，以有利于统一职员的思想行为。另外，企业价值观确立要正确、科学，具有鲜亮的特征，不能把价值标准定得过高或者盲目模仿，搬用其它优秀企业的价值观，而不考虑本企业的实际情况。

制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和治理制度等方面，这些差不多上极为敏感的问题，阻碍力极大。为此需要建立健全与预期企业文化相吻合的内部治理制度、行为规范，使企业和职员的行为有明确的方向；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统一、协调、畅通和较新的企业领导机制。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其它各种软约束的因素共同深化了新文化在职员思想上的积淀。

物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业职员的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，因此物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装能够使职员产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其它要素一起产生作用，逐步在职员思想行为上发挥阻碍，有益于形成统一的新的企业文化。

同时，在企业文化内部，由于职能、地域文化、性不、经济、教育背景等方面的差异，往往会产生不同的亚文化。这些不同的亚文化又在不同程度上保证着该文化团体（如企业的各个部门）的良好运作。因此，在企业购并文化整合过程中应该注意处理好各种亚文化，保证新企业的方方面面都能得到健康的进展。

优利公司是伯勒斯（Burroughs）对斯伯瑞·尤尼瓦克(SperryUnivac)收购后产生的一个新的企业。并购前，两个企业都具有专门长的历史，都拥有优越的企业文化和大批长期服务的雇员，被并购的公司曾经是一个具有均匀且缓慢稳步进展传统的公司，收购公司在其近几年历史中则具有相反的特征。当宣布两个公司实行合并后，在原有的两个公司中，一部分人对公司的合并反应积极，另一部分人则反应消极。公司的合并会带来对以后某种程度的担心，这种情况是专门典型的，这就需要制造新公司的内聚力，有助于使两个公司的工作人员在一起为新公司努力工作。

加利福利亚职业心理学院和波士顿大学的心理学家对其提出了12条需要克服的由于并购所产生的不良阻碍：工作人员职位的变化；对以后的悲观方法；各种不良的心理反应现象；治理危机；传播混乱；关于操纵的错觉；文化冲突；人员不和；都想高人一头；提防心理；患得患失；各行其是等。为了整合两家公司，同时为消除斯伯瑞公司士气消沉的现象，优利公司一开始就为并购企业身份打算进行了明确的定义：合并原有的两个公司，在经营治理的基础上建设一个新公司，同时建立一个具有适应性的新企业文化体系。尽管伯勒斯是收购者，表现的过程却是一种兼并。这是因为新的公司是对两个公司的合并，而不是其中一个统治另一个。正如优利的珍尼特·勒曼讲：“内部人员必须相信这种思想的合法性，无所谓胜利者或者失败者”。

基于这一点，新公司决定使用新的名称表示两者企业身份的最佳结合，从而形成一个新的组织。合并后的公司决定导入CI系统，取一个对双方都合意的新名称。一开始，有人建议叫“伯勒斯－斯伯瑞”公司，然而遭到原伯勒斯公司总裁的反对，他认为这会使后者的职员们难堪。最后决定叫UNISYS公司，它是英文UNITED

INFORMATIONSYSTEMS的首字母缩写。该名称获得全体一致的拥护，并获得专门好的社会形象.

如此一个过程只有在总公司试图整合两种不同的企业文化，同时对如何制造新文化有明确的认识后才能进行。高级治理阶层告诉雇员们，如此做的目的只是为了将两个公司合并起来，公司并不想在合并过程中随意支配其它什么情况。

1.3.新文化的推广实施在新的企业文化推进过程中，依照导入方式的不同，能够分为“由外及内，层层深入”的模式、“由内及外，自上而下”模式以及综合模式。新文化的推广涉及到原有观念的转变、行为方式的调整，这往往会给购并双方尤其是被并购方带来较大的震动，甚至产生抵触情绪。随着文化推进方案的执行，新旧文化直接碰撞，文化冲突表现突出（如图4-3）。为此，在文化整合过程中，要辅以较强的舆论导向、增加透明度、加强价值观念的灌输，增强对引起文化冲突关键点的监控等来降低文化整合中造成的震动幅度，减少不必要的耗损，实现平稳过渡。同时，构建新企业文化的传播媒介——CIS（CorporateIdentitySystem）系统，塑造富有个性的企业形象，以获得社会公众的认同。图4-3文化冲突曲线模型所谓“由外及内，层层深入”的模式，是指通过一些典型事件，使职员获得一种认识，然后将这种认识制度化、固定下来，形成一些治理规则或某种模式，并进一步使其成为企业中的一种意识、一种共同的价值观或信念，最后这几个方面高度统一，成为整合层次上的文化精神。由于在企业文化中，价值观念或信念是核心层，企业治理规则、制度、战略、结构等是媒介层（中间层），职员行为表现等是外围层，故此种模式取名“由外及内，层层深入”的模式。例如海尔兼并红星电器公司进行文化整合确实是采取这种模式。在海尔对红星电器公司实施购并一周以后，海尔洗衣机有限公司（原红星电器公司）就公开处理了由于责任心不强造成选择开关插头插错和漏插的质检员范萍，并展开了“范萍的上级应负什么责任？”的大讨论，推行海尔“80/20原则”（即企业里发生的任何一件过错，治理者要承担80%的责任）。范萍的上级、海尔洗衣机公司分管质量的负责人触动专门大，降薪自罚并做出了书面检查，同时立即制订措施，对洗衣机质量治理体制进行整改，这促进了海尔OEC（OverallEveryControlandClear）治理模式在海尔洗衣机有限公司（原红星电器公司）的建立。在海尔全新理念的导向下，又开展了各项工作，比如建立了质量保障体系、行之有效的奖罚制度以及高效运作机制，精简干部，调整销售战略，重塑市场信誉，开拓了新市场。

如此，海尔的文化经个案的积存，经制度的巩固，经意识的强化，在被购并企业不断得到增强、扩充。企业文化的作用是通过文化的各个层面表现出来的，它的总效用也是由各层面的作用共同决定。而这种效用，又决定了对下一次事例的选取，对观念的取舍。海尔文化的推进确实是如此一个循环反复不断吸取的过程。

而“由内及外，自上而下”模式恰恰与上述模式相反。它是指先从价值观念入手，然后改变企业制度，改变职工的风貌和企业的形象，最后形成新的统一的企业文化。综合模式则是两种模式的综合运用。

新文化在企业内部推进实施的同时，还应当导入CIS战略，通过理性化的行为和系统传播方式，将合并后企业最具特色和优势的经营理念和经营行为定位到社会公众的头脑中去，塑造良好的企业形象，获得公众的认可和支持。CIS系统由企业的理念识不系统MI(MindIdentity)，行为识不系统BI(BehaviorIdentity)和视觉识不系统VI(VisualIdentity)三个子系统构成。如图4-4，实施CIS战略，确实是通过MI、BI、VI三个子系统的协调运作，借助各类传播方式和媒体，将有创意和鲜亮个性的企业经营理念和经营行为传递给社会公众，使社会公众对企业及产品与服务产生偏爱、信赖的心理效应和舆论氛围。图4-4企业文化、CIS战略、企业形象关系图1.4.文化的培训与强化企业文化培训是为了加强企业职员对不同文化传统的了解和适应能力，促进不同文化背景的人之间沟通与理解，促使职员对新企业文化的认同。其内容包括对并购双方现有文化差异的认识，对新企业文化的了解，职员的文化敏感性训练，对文化沟通障碍及冲突的处理、跨文化语言的学习、地区环境的适应等。通过培训，让职员了解现有文化状态与新企业文化的差距，以及进行文化整合的必要性；了解新企业文化的构建对职员的要求，如何样进行企业文化建设，与不同文化背景交往的技巧等。通过相关知识的学习，使职员增加了对企业经营和公司现行决策的理解，促使并购双方职员对新企业文化的认同，改变并购双方人员对对方所持的偏见，克服优势企业人员的优越感和自大心理，强化每个职员对不同文化环境的适应性，提高不同文化间的合作意识，维持新组织内良好稳定的人际关系，保持企业内信息流的畅通和决策过程的效率，加强团队协作精神和新企业的凝聚力。文化培训应采取多样化的培训形式，如专题讲座、座谈会、演讲竞赛、各种文化仪式等，同时应将常规培训与环境的潜移默化相结合，将近期培训与远期培训相结合，只有如此才能使培训工作扎实有效。

强化新文化就比如是改变组织中的DNA，就像把一块种植马铃薯的土地变成一个葡萄园，学者们普遍认为这是能够实现的，然而随着强化的深入进行就会发觉这不是一件简单的工作。要融合两个可能有排斥的组织文化，可解剖出其文化中的“基因点”，即双方文化中有价值的恒久存在的基因密码，对优秀的进行交合，对平凡的和低下的进行摒弃。一个有生命的组织，文化是专门难主动要求“退伍”的，专门难按照人们的方法形成一种新的模式，就像一个生殖植物的细胞，他们能够在死去的植物体内再生存几年，当环境变化适应了他们的差不多生存要求，这些细胞就会获得新生。也许只有一个方法能够消除其中的低劣细胞，既承认它们的存在，随着时刻的推移根除它们。如此，就能够催生出一个整合的勃勃生机的并购企业新文化，造就生生不息的新的细胞体。

强化新文化需要花费几年的时刻，最后得到的也未必是原来预期想要的那个模型。重要的是合并的企业必须意识到，强化改造文化关于组织命运的重要性，那个时期必须是深思熟虑的深入推进和迅速有效的干涉改变。首先合并企业必须形成一个特不完整的构思和概念，也确实是把各种思想系统化，然后利用正式或非正式的场合进行公开讨论和广泛的沟通。同时要紧密关注企业的思想动态，因为企业成员的思想动态在专门大程度上反映出新文化同企业的融合程度，甚至，其中还预示着企业中新的动态。在某个概念被职员同意前，必须一次次地对概念进行审查，继而进行持续调整，扬弃一些，再补充一些，使职员逐渐融入新文化中。第三确实是制定一些切实可行的政策来支持这种新文化，这包括奖励、确信工作业绩、表扬和公开竞争。这些强化措施是容易被职员接纳的，因为职员们差不多有了足够的心理预备，而且他们也差不多认识到，在那个合并后的新组织中，过去的工作方式和策略差不多不可能再支持差不多建立的新文化。关于新的价值观，职员内心转变往往经历抵触－服从－认同－身化的过程。只有达到身化以后，企业新的价值观为大多数职员所共同拥有，才能形成预期的企业文化所要求的共同价值观。新文化在强化过程中，可能会使职员感到陌生和痛苦，治理层应对职员的这种感情采取宽容的态度，同意职员通过一定的方式宣泄自己的感情，关心职员走出文化整合的痛苦时期，是新合并企业治理层面临的一个专门大挑战，治理者应多向职员解释新文化对他们进展的意义，使他们认识到，了解和认同新文化的过程应该被看作是个人职业生涯中一次特不重要的学习机会。

1.5.文化的评测与提升合并企业的新文化通过梳理和提炼形成，通过企业文化网络推广传播的深化，还需要对企业文化的适应性和优劣度进行系统、科学的评测。

企业文化评价体系是在企业文化深化和进展的基础上，按照企业文化的结构内容所建立的一系列用来衡量具体企业文化各构成要素的进展现状和进展程度的指标。这些指标构成了一个指标体系，通过确定各项指标的分值和相应的评分标准，采纳具体量化的方法准确地对企业文化进行评估，从而关心企业决策者准确认识该企业文化进展的状况，为文化的动态调整和提升提供决策依据。

企业文化的进展是一个动态、复杂的过程，但构成企业文化的差不多要素是不变的，这就为企业文化的评测提供了依据。为了能够多角度、全方位地评价企业文化，选取的评价要素必须是关键的和全面的。《公司文化》一书的著者认为构成企业文化的要素有五项：企业环境、价值观、英雄人物、礼节和仪式、文化网络。[2]张仁德、霍洪喜在《企业文化概论》一书中选用了以下五个评测要素：

价值观——企业文化的核心，组织的差不多信念和思想。

行为规范——企业日常生活中的惯例和常规，由此产生职员的工作态度和行为方式。

环境适应性——企业文化对企业环境的适应程度以及随着环境的变化而能不断变革的程度。

企业形象——企业文化的外在综合体现，使社会公众，特不是消费者对企业的评价和印象，表现的是外部认知对企业的认可程度。

文化网络——企业文化传播的载体和渠道。

设某合并企业文化的评价要素集为A=(ａ１,ａ２,ａ３,ａ４,ａ５)=(价值观,行为规范,环境适应性,企业形象,文化网络)，各评价要素的权数分配为C=(0.40,0.15,0.30,0.05,0.10)，权数的确定能够由专家组估测，也能够用数学方法计算。设评判集为B=(ｂ１,ｂ２,ｂ３,ｂ４,ｂ５)=(最佳,较好,一般,较差,极差)=(5,4,3,2,1)。假设由九名专家组成专家评测组，分不对A中的各要素作出评测，结果列于表4-1。

表4-1专家评测表上表可表示为5*5矩阵，将其变换为单因素模糊评判矩阵R：

取O为M(*,+)算子，有E=COR=(0.0333,0.38865,0.333,0.2109,0.0333)；因为评测结果中各元素相加不等于1，因此需要进行“归一化”处理，归一化处理后有：E*=(0.0333,0.38898,0.33328,0.21108,0.0333)。计算结果表明，有3.3%的人认为该企业的企业文化状况为最佳，38.9%的人认为较好，33.3%的人认为一般,21.1%的人认为较差，3.3%的人认为极差。按最大隶属原则，该企业的企业文化状况应为较好。

最后得出该企业文化水平的最终分值为：Q=E**B=3.175(分)。因此，企业文化的得分并不是最终目的，目的是通过对企业文化的精确计量，正确客观的评价当前的企业文化体系，并能结合合并企业的特点，有所进展和创新，持续提升合并后企业文化的整体水平。

企业文化是一个多元、动态、综合的概念，评价企业文化应从企业文化评价要素的整体性和相关性等方面把握企业文化的现状与进展趋势。本节所建立的评价指标以及评价方法只是一种简单的逻辑思路，大量的具体理论和应用问题有待进一步的研究和改善。

[1]阿伦．肯尼迪、特伦斯．迪尔，公司文化，三联书店，1989《兼并与收购中的企业文化融合》从长远的角度，我能够指出：是不相容的企业文化而不是不的什么东西使得好的企业战略遭到了破坏。然而，假如讲我从过去三年多的时刻里能学到点什么的话，那么确实是改变战略要比改变文化容易得多。——C•罗伯特•鲍威尔|boraid|136一、并购者的胃口一直专门大，但经常消化不良|bo在美国的经济进展历史中，共发生过五次大的企业兼并的浪潮，在每次兼并浪潮中，都或多或少地由某一特定类型的兼并占主导地位，所有这些兼并运动都发生在经济处于持续高速增长时期，同时与商业环境的特定的进展相吻合。按照J•FredWeston等人在《兼并、重组与公司操纵》的研究，这不仅仅是一种巧合。研究表明，兼并代表经济中资源分配与再分配的过程，在那个过程中，由于经济条件的变化和阻碍工业进展的技术创新，企业将对由此产生的新的投资和盈利机会做出反应，而采纳兼并而不是内部积存的方式，可能会加快调整的进程，因而，兼并更有效地利用了资源。|bo企业并购作为企业资本增长和社会资源有效配置的重要方式，具有使企业资本快速增长、降低进入和退出市场壁垒、提高资源配置效率等优势。然而，从过去企业兼并与收购的历史中，真正实现预期目的的案例却不多。能够讲，过去一百年来，兼并与收购的胃口一直专门好，同时越来越大，然而大多却消化不良。|bor1987年的《哈佛商业评论》上，迈克尔•波特在一项对33家大公司的研究中发觉，通过并购进入新的工业部门的50%以上的企业、进入全新经营领域的60%的企业和进入完全无关经营领域的74%的企业的并购，最终以失败告终。哈佛大学教授弗雷德里克•谢勒1987年曾对过去百年间公司兼并做过详尽的考察，他得出的最终结论是：将近70%的合并“没有收效，只有1／3的合并达到预期的效果。美国麦金西全球研究所在1997年上半年公布的一项研究成果表明，在过去10年内，通过弱肉强食方式接管被收购的企业后，80%具有强势的大公司未能收回自己的投资成本。|bo最近，TCL的跨国并购正面临“离职风波”的严峻考验。4月中旬，TCL集团对外公布了2004年业绩预警报告。净利润巨幅下降56.9%，2004年第四季度亏损4亿元的“业绩炸弹”直接导致该集团4月14日股价下跌了7.86%，有分析师讲，TCL业绩的要紧困难来自于TCL-汤姆逊和TCL-阿尔卡特两个合资公司。与此同时，联想收购IBM的全球PC业务后如何消化还在观看家们的议论之中，惠普CEO卡莉•菲奥里纳的解职也与并购康柏后业绩不佳有着重大的关联。|boraid|136二、最大症结在于企业文化|bor有人讲，并购领域存在着一个70/70现象：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值；70%失败源于并购后的整合过程中，而并购后最难整合的莫过于企业文化整合。|bo并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的治理和对企业内外部的沟通都阻碍了企业并购的成功与否。而企业文化整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变。|bo并购取得成功的三个关键因素，产业的选择（包括产业壁垒/准入条件、产业集中度、市场容量/规模、产业生命周期等子因素）、资本的整合（包括资本市场的利用、多元化的融资渠道等子因素）、重组后的整合（包括风险操纵、治理融合、文化融合等子因素）。在众多的兼并与收购案例中，产业的选择和资本的整合由于有一大批行业专家和产业分析人员以及一大批金融专家和投资银行家的参与，使得并购活动本身进行得果敢而迅速，并购方总裁往往一夜之间就成了英雄和智者。|b然而，过了并购的蜜月期，真正的工作才刚刚开始，诸如风险的操纵、领导人选问题、一系列的人力资源问题、以及文化的融合问题，等等，文化整合专家却严峻的缺乏或者文化整合问题并没有引起足够的重视，经理人员可能在忙于表面的战略和财务问题，而随着时刻的慢慢推移，文化上的冲突和融合的失利产生企业凝聚力的下降、职员信心的丧失、以及业绩的下滑、市场占有率的下降。现在，才恍然大悟，“噢，是文化出了问题”。|boraid|136三、求大同、存小异，建立信任，实现“文化融合”|bo美国学者弗兰西斯讲：“你能用钞票买到一个人的时刻，你能用钞票买到劳动，但你不能用钞票买到热情，你不能用钞票买到主动，你不能用钞票买到一个人对事业的追求。而这一切，都能够通过企业文化而争取到。”|bo人的最大特点确实是认同与抗阻。认同，与治理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；假如不是认同，而是进行抵抗，或者讲是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。利益与目标会使人认同，但人的自尊又会使人产生抗阻。|bo从治理实践的角度来讲，治理的范围包括事（affair）与人（people）两个因子。事（affair）的因子要紧是指企业的进展战略、业务流程、组织结构等，而人（people）的因子即人（people）和人（people）之间的关系，它的范畴则要紧是企业文化层面上的东西，但企业文化并不完全确实是人（people）和人（people）之间的关系，它还包括了人对事的态度、做事的方式等。把治理和文化有机地结合起来要处理的确实是人（people）与（affair）之间的关系，如治理和文化动因模型图中所示。boraid|136|bo从理论上讲，通过兼并与收购后的重组和整合，把组织系统、运行程序和操作步骤等有机的结合起来，有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。然而，金融家们和并购热情高涨的经理们却容易忘掉一点：企业目标的实现，是由人来完成的。如何协调“人与事”之间的关系，如何发挥来自具有不同文化背景的职员的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个难题。|b前面提到了文化整合，但事实上“整合”那个词用的并不十分确切，更确切的词应该是“融合”。从字眼本身来讲，人们更容易同意“融合”，而不是“整合”。从治理的角度，“融合”比“整合”更具有艺术性。|bor“融合”一词经常被用来定义因为经理们在处理各种不同的企业和社会问题时具有不同的哲学、思想和工作方法而能把一个企业捆在一起使其变得更有内聚性的奇妙的研钵。那样特不行。然而，作为统一体的一员，他们要切实地为达到统一体的要紧目的而作为一个整体行动。完美的和谐存在于那些企业与其每一个利益相关者的要紧目的一致——或至少是相容——的地点。文化是一个群体在一段时刻过程为解决他们在外部环境中生存和内部整合过程中遇到的问题而学到的东西。这种学习是行为、认知和情感的并发过程。文化的最深层含义是关于组织在决定性的最终感情、态度、认可的价值观和公开的行为在感知上、语言上和思想上的一种认知行为。|bo组织文化能够定义为：（a）在组织学习应付外部适应和内部整合问题的过程中（b）被给定的群体所发明、发觉和进展的，（c）组织基础信念的一种模式，（d）它运作良好，被认为是有效的同时和因此（e）被作为处理这些问题的感知、考虑和感受的正确方式（f）传授给新的成员。因此，一种文化的力量和内部一致性是群体稳定性、群体存续的时刻、组织学习实践的强度、学习发生的机制（例如，正面强化或者幸免犯错）以及群体奠基者和领导者所持信念的清晰程度和力度等因素的函数。一旦群体拥有共同的信念，这种感知、考虑、感受和行为的无意识的模式就会提供意义、稳定性和安全感。企业文化深深根植于组织的历史之中，同时会受到企业职员的信赖，因而它专门难被改变。企业文化作为企业行为的指导力量，能够从日常事件和职员行为中明显看出，新成员将被鼓舞去信奉它。当进行公司并购整合时，两种不同的文化突然发生碰撞，就容易引起矛盾。|bo克雷夫廷和弗罗斯特讲：“我们相信，通过治理文化来改变一个组织的努力会产生积极的而不是强加的结果，如此的努力产生的结果同样是有决定性的。由于文化治理的某些后果是无法预料的，因此组织文化的治理过程含有风险。在单一的组织环境中出现多重次文化时，面临的挑战会变得更大。因此，对文化的治理应作认真考虑，实施应慎重。”|bo并非所有兼并都需要进行文化融合。有两种形式的收购：战略型和财务型。只有战略型收购才会把目标公司的文化融合到一个现存的实体中。在企业文化融合的治理中，成功的企业一般都坚持求大同、存小异的原则，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任，特不是合并公司的领导要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。这需要领导者在主观上重视企业文化因素，并想方法了解各自原有团队的企业文化，并在组织结构、制度和流程方面进行适度的变革，下面是企业文化融合治理中的一些差不多的原则：（1）强加一种不需要的文化并不是一个解决的方法。要建立一套和谐的企业文化更加困难，然而，从长远来看，它会取得更佳的效果。（2）在合并初期就制定文化融和的策略。决定是否想维持原有的任何一方的文化，依旧更情愿建立一种融合的文化。（3）诊断、评估、分析并描述现有的文化。比较双方文化的异同点，如此，就能够区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异、及其他问题。（4）推断新的文化在合并中所扮演的角色。确定为何需要一种特定的文化，以及从这种文化上将得到什么。（5）在双方之间建立“桥梁”。为了增进相互之间的了解，互相协作是最佳的方式。（6）为新的文化建立一套差不多的体制，包括：奖励、认可和考核体系。（7）要有耐心。人们需要时刻来同意新的企业文化那个事实。《集团公司企业文化整合三部曲》通过一系列的改革与重组，我国大企业集团进展迅速，不断壮大；国家和地区都把培育大企业集团作为增强企业国际竞争力的重要手段。然而，我国企业在向大企业集团迈进的过程中，实际上是步履蹒跚，从“大”的角度来看，我国企业“做大做强”的理念不断深入，然而，结果专门多企业集团差不多上大而不强。以石油企业为例，我国三大石油公司在国家能源政策的指导下分管各自的领域，在成品油市场上，则只有中石油和中石化南北分治，按地域实行垄断。由于没有其他竞争主体的参与，两大集团难以通过充分竞争真正提高自身的实力。就集团内部而言，治理链的过长，也导致了集团难以把有效的治理延伸到基层中去。同时，在改革与实践过程中，存在着多重利益关者，不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团公司各项活动的优先考虑对象，使得集团公司难以形成一种强势的具有企业家精神和团队合作精神的企业文化。社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念关于现代企业集团变得越来越重要，企业对包括股东、职员、顾客、供应商与销售商、社会团体、政治家以及一些专门的利益集团负有多重责任。这使得集团公司的治理任务变成一种特不困难的平衡活动。股东的利益必须和职员的利益达成平衡，集团的利益必须和顾客的中意之间达成一致，集团进展战略必须迎合地区进展战略，同时要对环境爱护负有责任，如此等等。其中，任何一方对自身利益的过分要求，都可能会对集团产生重大的消极阻碍。不管如何，集团公司必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合与重组，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。那么，集团公司如何治理多重利益相关者，进行企业文化的整合与重组呢？第一步，承认利益相关者的权利与利益集团企业应该承认利益相关者的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献。通过承认和塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，改变态度、理解和一般参与，完全有可能在利益相关者中营造一种新的关系。以职员利益为例，职员在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。我们要充分确信职员在集团进展中所扮演的重要角色，给职员以价值认同（提供物质奖励和精神鼓舞以及晋升的机会等）从而促进职员精诚合作，完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业价值观与职员自觉行动的统一。承认股东的利益，要求治理人员采取慎重的投资策略，以公司利润最大化为经营目标，而不是盲目的扩张；在公司净收入减少时，治理人员不应该接着领取高额工资。第二步，让利益相关者参与到集团进展中来在承认利益相关者的权利与利益的基础上，应该让各种利益相关者积极的参与到集团进展中来，重要的利益相关者的参与对集团公司的进展是特不重要的。在消费品的研制过程中，假如把消费者请过来参与到产品的设计与测试中来，一方面体现了公司对消费者利益的重视，另一方面也使得产品开发更能贴近市场，从而有助于实现最终产品的销售。宝洁公司、可口可乐公司等所进行的广泛消费者参与的产品调研与试用测试，极大的推动了产品创新和品牌建设。集团下属公司在独立经营自身业务的同时，应该有机会参与到集团总部的战略规划与文化建设中来。对个人利益的尊重与对共同利益的认同、广泛的信息沟通与团队合作将有助于整个集团的健康进展。第三步，利益相关者价值观融合是关键在集团公司形式下，往往会有专门多不同的企业被放置在一把单一的操纵伞之下。在一个单一化的企业里，治理不同利益相关者差不多是专门困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，集团下属的每一个企业都有一堆它自己的利益相关者，都有它自己独特的企业文化，而且经常都有它自己鲜亮的治理风格。有效的授权能够使下属企业自行解决子公司利益相关者的治理问题，然而，在集团利益寻求一致的时候，将不同的子公司整合在一起需要进行一大堆的融合.不同利益相关者价值观的融合让每个人都了解他什么缘故在那个集团里，他能否认同那个集团的理念和价值观，他能否积极的配合、参与促进集团健康进展的活动。在这当中，我们必须注意文化融合的技巧，尤其是当它与利益相关者治理有关的时候，因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。论并购中的企业文化整合

作者：欧人

陈静虹入库时刻：2005年3月30日并购作为资本运营的一种方式，在现代经济中差不多起着越来越重要的作用，特不是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起＿股新的浪潮。人们越来越意识到：在世界经济日趋一体化的背景下，想要让企业立于不败之地，惟有通过扩大企业规模，或重置资产，才有可能从真正意义上达到增强企业实力的目的。但当我们把并购作为提高整个企业效率手段的同时，我们不得不正视如此﹁个问题：并购有时候反而降低了效率，它并不能真正地鼓舞创新.事实上，成功地接管一家企业并不意味着并购的最后成功，按照清华同方公司陆致成总裁的讲法，这甚至有可能是失败的开始。什么缘故会是如此一种结果呢?什么缘故企业规模上的扩大却带不来利润的增加?什么缘故资产的重置带不来效益呢?在那个地点，关键问题还在于企业文化之间的整合上。不同企业文化的整合作为并购整合时期中的一个环节，可讲是决定并购最终能否成功的关键因素，同时，也是最难把握的。一、并购中企业文化整合容易出现的误区随着市场竞争的日趋激烈，人们越来越认识到企业文化建设的重要。只是，要真正建设好企业文化并不是件容易的事。企业并购时，在原有的基础上，不管是用一方的文化，依旧重新创建一种文化，都势必会造成文化的冲突。也正因为如此，人们在做这方面的工作时就常常会步入误区。一般来讲，大的误区大概有以下三类：1.资本强盛=文化优势这种情况最常出现在企业并购时，获胜的企业会认为自己是胜方文化就一定会有优胜，因此就觉得失败一方必须无条件的遵从。这种没有考虑到并购方的实际情况的做法是特不危险的。结果可能不只是并购的失败，也有可能原企业都会赔到里面去。这种例子在现实中并不是没有的。专门多企业确实是因为那个缘故而导致并购失败的。如1987年全美航空公司(USAir)收购皮德蒙特航空公司(PiedmontAviation)、1995年的阿普亚案例，最终差不多上由于文化冲突而失败的。企业文化作为一个抽象的概念，它更多的是企业结合自己本身的实际情况而提出来的，就像每个人都会有每个人的特点一样，企业文化也并不是只有一个模式。当一个企业接管另一个企业时，并不是简单地用自己的企业文化去替代后者的企业文化。这是因为，不仅被接管的企业文化中也有合理的成分，而且文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点，也需要等待时日。也确实是讲，企业文化的建立要结合实际的情况，并不是经济上的优胜就意味着文化的优势。一味地让被并购方同意自己的文化是步入了一种“资本强盛=文化优势”的误区。2.创建一种不切实际的新企业文化企业并购是为了提高自己的竞争力，而在并购成功后，有些企业就会有一些飘飘然的方法，认为自己目标差不多达到了，就盲目地树立另一个更高的目标；或者是想因此地想让企业朝着一个全然不可能的方向走；或者想因此地创建一种不同于原有企业的“新型文化”。不管是哪种情况，企业一般都会创建出一种几乎完全不符合实际的文化，它完全脱离了原有企业的实际情况，我们明白：文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点，而假如一种文化完全脱离实际，不仅实施起来特不困难，也有可能最终只落得个纸上空谈，对企业一点实际效果都没有。3.忽视时刻因素企业在并购的初期，总会面临起初的融合时期，而在那个时期里，一般是可不能有什么利润的增加的。有些企业可能会因为如此而怀疑自己的决策是否正确?这种企业文化是否过于脱离实际?在那个地点，他们忽略了一个问题：那确实是，企业文化的整合是需要时刻的。就像建房子需要先打地基一样，表面上的无建树实际上却是不可缺少的。要真正使企业文化发挥积极的作用，就必须留有时刻来让它确实贯彻到企业的最深层。过早的怀疑是没有必要的，而过多的变动也会让职员无所适从，甚至会让职员对公司产生一种不信任感，不管是那一种情况，对企业文化的执行差不多上特不不利的。二、并购企业文化整合的原则与方法一般来讲，当企业进行并购时，我们在进行企业文化的整合时能够考虑以下两个原则，如此在进行具体工作的时候就会更容易把握些。其一，求同存异。企业文化相关于技术、组织等而言，更多的属于一种“软”件，它更多体现于人们的行为和观念里，而人们的行为和观念是不可能像“硬”件一样容易达到统一的。尽管吃“休克鱼”是一种专门有效的方式，但它只是、也只能作为一种专门的例子。我们遇到的更多例子差不多上必须在存异的基础上来求共同的地点。完全排斥对方的文化传统是一件特不愚蠢的情况，它不仅会增加被并购方的排外心理，引起他们的反感情绪，严峻的话会造成高层治理人员和职员的出走，如此不仅不利于并购后企业的团结，也会损害到企业的利益，降低生产效率。为了幸免这种状况的出现，加强并购后企业的凝聚力，我们只能在秉着求同存异的原则下，来制定具体的策略，尽可能地在不同的文化传统中寻求相似的地点，以此作为新企业文化的起点。其二，加强沟通。企业文化的实施是需要时刻的，而那个时刻的长短则视沟通情况而定，也确实是讲，这段时刻大多差不多上为沟通而存在的。好的沟通有利于职员了解公司的意愿和目的，减少实施中的摩擦，从而使整合后的企业文化更快、更容易地得到贯彻。沟通工作在制定整合战略的时候也是特不重要的，应采取如何样的文化整合方式、整合后的企业文化应是如何样的，这都需要双方的沟通，有了沟通，才可不能出现文化强加的现象，制定出来的战略也才容易得到贯彻。基于这两方面，我们讲，在企业文化的整合中，加强沟通是一项专门重要、也是必要的原则。有了这两个原则，具体的工作就相对来讲比较容易了。下面，我们就按照并购中双方文化的特征来具体分析企业文化整合的具体情况。1.双方企业文化特征都比较明显文化特征明显意味着双方的企业文化差不多上被证明了的有效的文化。面对着两种都确实是成功的企业文化，要真正地整合