如何打造可持续赢利的门店运营管理体系

打造可持续赢利的门店运营治理体系一、解析服务型连锁企业门店治理的重要性与门店治理出现的问题连锁企业进展越来越迅速，专业、系统及标准化的门店治理是连锁企业持续赢利、进展的根基，是门店竞争力的核心禀赋；上海超限战公司针对几十家具有规模的连锁企业进行的调研显示，连锁门店的治理工作占到了连锁企业日常治理80%以上。门店营业额的持续提升，销售规模的不断壮大，一直以来差不多上连锁企业与加盟商梦寐以求的目标，同时也是确保连锁加盟体系稳固、管控好加盟商的必要条件。现在专门多连锁企业注重短期的规模效应，不重视长期的门店内部业绩的提升。那么，如何提升门店的营销与销售力？如何通过专业化的门店治理体系保证实现门店销售效率的提升？这些均是连锁企业总部与门店治理者长期以来所面临的难题。目前，以超限战机构服务连锁企业的经验来看，大多连锁门店的运营治理均存在如下的问题，同时直接阻碍着门店持续赢利的能力：第一：门店的日常销售业绩的产生均与店长有着特不直接的关系。一个好的店长能够带来好的业绩，一旦离开，此店的销售业绩立即下滑。第二：专门多连锁企业，尤其是服务型的行业，因会员数量庞大，却没有统一或不完备的门店数据库系统，极度缺乏客户关系治理的机制，造成开发新客户的成本加大，运营成本增加。第三：门店关于顾客服务和长期的关系治理缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持顾客的长期认同。第四：门店日常治理无序，缺乏规范且统一的营运流程、制度、表单，导致门店治理无章可循，治理难度加大。没有系统化的治理工具，出现了只见规模不见效益的局面。第五：连锁企业在建设样板店或直营店时，过于注重表面工程。只是把其当做招商的工具，却未形成一套可复制的运营系统，不能为以后的不管是直营店依旧加盟店的扩展奠定生存的基础。第六：店面职员自主性大，缺乏技能与专业训练，关于顾客的服务全凭个人的素养与言行，不能体现整体企业品牌的形象与吸引力。第七：门店团队凝聚力不高，店长缺乏带领团队运作的能力与领导力，导致职员之间协作不顺畅。第八：门店各岗位职员缺乏统一的、能够与业绩和能力表现挂钩的绩效考核制度和良性、阶梯式的晋升通道，导致职员之间存在着巨大落差。职员进展方向与规划不明确，没有归属感。第九：门店运营标准本身存在缺陷，难以执行落实到位第十：连锁各店治理与服务水平、标准参差不齐，形成不连不锁或连而不锁的局面。同时，各门店“埋头苦干”、各自为政，经验无法共享。因此，连锁门店运营若想有效提升运营水平，必须从以下二个关键点动身：一、标准：一套合理有效的运营标准是连锁门店治理的基础，更是连锁企业扩张进展的达芬奇密码；二、执行：有了标准就应该形成一套有效的监督机制将其执行到细节，职员的培训与教化应以此为核心展开，以期达到一个门店科学有序、不以人为转移的运营治理体系。二、针对连锁服务行业，展开门店治理的重要内容一个良好运营的、科学的连锁门店治理体系，要紧包括以下方面：A、销售治理：大部分的连锁企业认为，销售治理是门店治理的重中之重，是门店持续产生绩效与利润的源泉。专门多企业在实施销售治理的时候，多数是以结果导向为治理目标。每天、每周或每月，企业负责人或销售总监只以最后的数字作为治理的层面，却不注重销售治理的核心部分―――过程治理。笔者认为，门店的销售治理应包含如下流程与步骤：第一步：销售流程的设定

每一个门店的销售过程便是一个流程的集合。在那个流程中，门店内会有多个人员及角色的定位。而且每步流程的成功与否决定着下一步流程的成功。因此，设定好门店的销售流程是保证销售治理得以专门好实施的前提。第二步：销售话术与销售技巧的归纳

它是调动顾客购买意愿，使顾客产生购买信任的有力武器和工具。同时也是保证新进职员能够快速、熟练掌握销售技巧、担当销售任务的重要教材。总的来讲，每个连锁门店的销售话术与技巧的制定与总结，是连锁企业开展门店销售工作的差不多前提，是能够快速复制连锁门店的基础。在在制定销售话术与技巧的原则中，上海超限战公司认为如下原则必须具备：1、科学、有序展开销售的技巧2、抓住顾客购买的心理与解除顾客心中的疑虑3、以顾客的未满足需求作为触动点4、能够直接刺激顾客产生购买行为5、企业品牌形象与产品独特卖点的诠释6、

培养门店职员与顾客沟通的策略与方法第三步：设定流程节点治理目标（过程治理）过程治理是结果治理的关键通道，假如不对过程治理设定目标进行约束，则完全不能保证结果的圆满性。某美容连锁企业，在进行销售治理的时候，整个企业上至负责人，下至销售执行，均以最终结果的数字衡量，导致最佳销售时机丢失，销售过程中的薄弱环节越来越弱；结果是，不管多么强化或纠结销售人员最终的结果，每个店面的营业额长期以来低迷徘徊在始终无法突破的节点左右。第四步：销售过程问题点的及时解决

制定销售流程和节点治理目标的目的便是及时发觉并分析销售业绩的问题所在，以系统化的数据汇总与跟踪，使店长或销售治理者专门清晰地明白问题的所在、病症的所在，最重要的是有效及完全的解决。这是销售治理的最终目的。≤案例分析：某美容服务连锁机构销售治理系统设定分析≥（一）、连锁门店销售治理系统流程与节点治理的设定（二）、开业时刻不同的门店其销售节点目标的设定（举例）A、客户服务治理：针对服务型的连锁企业，门店对顾客的服务效能与质量直接阻碍着门店的业绩与利润。也许这种阻碍并可不能被明显地表现出来，因此，关于公司的某些高层，并未引起足够的重视。营销研究的数据告诉我们：80%的销售额来自20%的顾客;在不满的顾客中，4%会告诉你他们不满;96%的会掉头就走，91%的可不能再次光临。在顾客的购买动机阻碍力因素中，品牌忠诚占22%，顾客服务为37%，产品选择为37%，容易退货为40%。因此，关于连锁店面中顾客服务治理的重要性，以顾客价值产生的层面直接关系到经营价值的层面。关于连锁门店内部的顾客治理模型能够设定如下架构：（一）、搭建门店开展服务的差不多要素一个服务型的连锁企业在将服务的理念与文化深入到企业及门店当中时，创建服务的差不多要素是前提。这其中包括三个层面的延展含义：1、每个门店的店长与店员必须重新扩展服务的定义每一位服务实施者对服务的定义决定了他同客户的每一次交往。假如你像一般人那样认为服务仅仅是为客户提供他们所想要的商品或服务，那么当客户提出的服务要求你们无法满足时，你就使自己陷入了困境。因此，我们能够将其引伸至为：从满足客户的明显的商品或服务的需求

――――扩展至满足客户的不明显需求，是每一个服务人员必须要做的服务法则。2、重新考虑谁是你的客户，构建企业内、外部的客户链条3、店长与店面每个岗位的职员要厘清自己本身的工作主线在每个店里，某些职员或店长一天里的这些持续不断的工作是其职责所在。假如你仅把所有的实际性的为客户上药水、按摩、揉肩等所有的工作看成是工作的全部，那么就显得狭隘了。你再看深远一些，不管你是店长或依旧育发师，你都会看到把你所有的工作联系在一起的两条共同主线。下面是为连锁企业门店服务职员设定的工作主线（举例）：以上主线的梳理是强调服务型的连锁企业应以锁碎、细节的工作奠定每个人的工作主线，并串联至自已的职责当中。4、创建以客户服务为中心的门店文化建立一个以客户服务为中心的门店文化，是以客户服务意识为主的卓越性店长长期的、孜孜不倦追求的意境。创建如此的工作氛围需从如下角度考虑：√那些既能保证工作效率又能使客户中意的职员受到店长的奖励。√店长们把全部注意力都放在支持职员做好工作上，如此就能够使职员集中精力中意客户的需求。√店内职员的职位的提升是以好的服务和资历为依照的。√着重对店内职员进行技术和人际交往方法的培训。√所有的职员都明白谁是他们的客户（外部的或内部的），而且明白他们如何样成为客户链中的一分子。√整个店面不管什么资历的职员都要认识客户服务的重要性，并定期检讨所有客户的中意度情况。√长此以往的坚持差不多成为一条规律，而不仅仅是一次例外。（二）、设定客户服务流程与细节规范这一个环节不难理解，企业治理者在设计规范的时候，多数以从客户舒服的角度与建立企业服务文化的层面进行规范。如此，有助于更能深刻将职员的统一行为准则与客户的心理相对应。例如：闻名的经济型连锁酒店如家在设定服务人员与客户的接洽过程中：有如此一条规定：早上的时候，当客户从房间走出时，并没有要求退房，也没有要求服务员进行清扫时，服务员不得进入客户的房间。这其中就体现了爱护客户隐私的这一重要客户心理。在那个细节当中的规范便是企业治理者在制定服务人员的细节时的具体表现。大多数企业在制定服务行为规范时，均是结合自身的企业文化、行业约定及品牌文化诉求去进行，例如：服务人员的仪容仪表、行为规范与接客礼仪等表面上、常规化的方式去制定。但笔者认为，一个好的客户服务行为规范的制定一定要以所服务的目标客户心理、目标客户明显需求及满足客户未能表现的不明显的需求方面入手。如此，才能将一个企业或门店的服务延伸到客户的心理，让客户明显感受到与其它同类竞争者的不同。正如上文所提到的如家的案例一样，真正服务到客户的心理当中去。（三）、顾客关系维护与沟通技巧的掌握1、售后服务与顾客回访

售后服务包括：增值服务(比如服装店的免费剪裁、修补、清洁等)、退换(符合要求的合理退、换货服务)、赔偿(关于由于连锁店及相关人员行为给顾客造成的损失的一种补偿服务)。为了与顾客保持长期关系，增加顾客中意度，产生重复购买，连锁门店应对现有顾客进行回访，包括新顾客回访、熟客回访和流失顾客回访。2、对客户投诉的处理那个环节涉及到店长和每个店内职员所必须掌握的一种沟通技巧。但在此之前，依旧需要制定一系列的客户投诉处理的流程与其中的沟通技巧与方法。客户投诉处理的好坏，表面上来讲是与客户关系的一种微妙变化，但实际背后的阻碍却是此客户对门店绩效的贡献。因此，关于店面的职员或店长而言，客户投诉处理的过程实质上确实是客户关系如何维系的问题。3、与客户保持协调一致大卫·曼瑞尔博士——Racom咨询集团公司建立与创始者将任何人与不人的沟通行为分成这四大类，分不是：将其应用到门店内服务人员与客户进行沟通与关系维护技巧的理论指导方向，这实际上表现了一种服务人员与客户在进行关系搭建时的先期微妙感受。试想一下，假如你作为一个第一次接触的客户，第一次的沟通就存在障碍，那后续生意成交的机率将被极大降低。（四）、定期评估个人与门店的服务水平正如在前面介绍的那样，服务型的连锁企业在花费大量的成本、资源与精力构建一个成熟的服务治理体系时，最终的治理节点依旧要回到每一位服务人员或门店个体的评估与考核，并将与个人或门店个体的绩效与薪酬结构结合，才不失为一个封闭性的、完整的服务治理体系。下面的例子便是某连锁实体针对个人与门店个体的评估等级：针对个人的评价与评估：服务等级

等级水平

每种等级评价

薪酬级不（举例）

第一级

铜质服务水平

你是服务领域的新手，正在学习如何同客户交往的一些细节问题

第十九等

第二级

银质服务水平

你对差不多技能有深刻的理解，然而你不能始终如一地坚持运用它。

第二十一等

第三级

金质服务水平

在提供服务方面你是一名专家。大概完全掌握了服务的差不多要素。

第三十等

针对门店个体的评价与评估：服务等级

等级水平

每种等级评价

门店年终绩效评估系数

第一级

数字统计

差不多拥有专门多顾客的门店可能并没有把客户服务看做是优先考虑的情况，而是把大部分注意力都放在了经济指标和一些能直接阻碍最终财务结果的活动上。

0.8

第二级

海报、徽章和横幅

门店的墙壁讲述了全部情况，但并没有落到实处。

1.0

第三级

老虎的尾巴

此门店差不多意识到服务的文化，即使处在混乱中，门店也明白有达到客户期望的服务的希望。

1.2

第四级

公牛的眼睛

店面中已自然将服务做为工作的一种方式。门店的整体差不多抓住了使客户中意的重点，

1.5

C、人员治理：作为一个连锁企业门店的店长，如何能够治理好店面各岗位的职员，让其各司其职，并发挥每个职员的主观能动性，是店长关于店面职员治理的技巧和水平展现之一。关于店面的职员治理，笔者认为，除了运用规范、制度化的硬性治理方法之外，更多的柔性的文化治理也是体现店长关于职员治理的软性表现。职员的硬性治理包括如下：?

职员职责岗位的清晰设定?

工作内容的细化与清晰化?

工作规范与治理制度的制约化?

每位职员的数字化的考核治理关于职员治理方面的硬性治理，也许每个治理者都认为这几个方面专门容易，但执行起来，却是相当困难的一件事。某连锁企业在制定职员的工作职责时，犯了一个致命的错误：一个店面的初级育发师、资深育发师都给予销售的工作职能，其考核指标与薪酬体系也与销售挂钩；如此，一个店面有10多个育发师时，经常出现多个人员去抢一个顾客的情况，造成了顾客进店后的恐慌心理。D、培训与督导的治理：连锁门店职员治理中最为重要的一项工作便是对内部职员的培训与治理。通过店内实际操作与引导，能够加快新进职员的前期适应与磨合期，使职员尽快进入店内工作的角色，从而完成店内销售目标和源源不断培育新人的目标。作为一名店长，更要擅于运用培训工具和加强培训治理来提升职员的服务与销售技能。目前最困扰店长的问题之一是对新进职员的培训与指导。许多店长经常口舌不断地教导与传授，但收效甚微。因此，将职员的培训成果与绩效考核结合起来共同治理，不失为一种强有力的效果保证方法。下面是上海超限战公司所服务的一个服务型的连锁企业所设立的店长对职员的培训与督导治理体系：1、设定门店中店长对职员的培训内容2、指导店长对职员的培训形式3、建立职员的培训效果记录与分数记录4、以职员分数记录结合考核的方式约束与管控职员的培训成果门店培训治理之循环机制图E、客户关系治理：客户关系治理是客户关系营销中的一个体现，其最本质的意义在于通过构建企业客户特征数据与信息系统，并有针对性地对目标客户进行意向营销或销售。关于门店而言，客户关系治理是极为重要的工作，因为门店直接面对的是大量的顾客。大部分服务型的连锁企业通过连锁经营来实现标准化、规范化和规模化，统一治理、统一经营、统一操作、统一服务标准和统一配送，最终实现企业快速增长和大规模复制。但客户关系治理本身的一个特点便是针对不同的客户制定不同的运营或是销售模式。因此，如何在连锁的标准化和各个门店的CRM（客户关系治理）的个性化矛盾之间查找一个平衡点，这也是连锁企业的客户运营模式的所需要找寻的方向。连锁企业门店内的客户关系治理更多的是体现在企业总部所构建的客户关系治理架构与机制后的执行成果。但如上所述，各个门店因所处的区域不同、所处的都市经济进展水平不同及店址周边的消费群体个性不同，针对客户关系的递进与个性化的营销均是门店内部所需治理的核心。因此，在总部连锁架构之下的门店客户的个性运营模式，是单店以客户为中心的治理重点。值得讲明的是，尽管专门多连锁企业往常也一直在强调“以客户为中心”，然而客户中心战略并不是一个口号，而是通过一系列的门店组织结构重组、门店业务流程重组及门店绩效指标重组来保证的，只有如此才可能取得明显的成效。假如你只强调客户重要，然而绩效不向客户服务人员倾斜，考核不关注客户信息的准确度，也差不多上没有用的。本文在此只是探讨单店内部如何依据常规的考虑模式来建立客户关系治理施展的体系，而不去深入研究为了配合此种以客户为中心的运营体系所运转的组织、流程和绩效的话题。总体来讲，大部分连锁门店在制定客户关系运营模式通常以如下的步骤进行：同意个性单店试验运行体的存在：这是连锁企业专注以客户为中心的第一思维。专门多不同行业的连锁型企业，如餐饮、美容美发服务类及零售型，所有的店面均是在统一的规范与标准化的运营模式进行运转。但上文有陈述到，不同的区域、不同的都市经济进展水平以及不同的消费适应均催生了个性化门店的存在。因此，同意或专门安排个性化门店的存在本身确实是一种以客户为中心的服务意识的确立。例如：笔者所服务的一家连锁型企业，其在某一区域的某一个店面的存在就证明了个性化的试验店面的存在。能够进入此店的客户同其他店面客户的不同之处在于：客户的身份存在着巨大的差异（此类专门客户均是具有政府背景、具有一定经济实力的企业主）。因此，针对标准化店的服务水平、服务系统与关系治理均大大不同于其他店面。再比如：我们通过BestBuy连锁店的案例来加强一下理解。BestBuy通过经营自已的实验商店（Labsstore）总结了如何对待不同其它店面的客户的经验，以专门类型的客户的生活方式和爱好对消费者进行了市场细分。围绕这80多家个性化的连锁店，BestBuy在其中又精心选择了5个细分客户群进行设定运营模式（下面详述），其中包括一些目前公司的最优质客户和以后最重要的具有市场潜力的客户。关于目标客户群体细分大类与把握客户的需求，并决定哪类客户能为店面产生绩效与利润，也许确实是在处理客户关系治理中最为常见的一种定论。但在此强调的是接着深化常规的20%的客户制造80%利润的意外收获。那确实是门店的客户负责人善于发觉以后具有潜力的那部分群体。关于门店的客户细分大类是一项精细的观看方式与统计相结合的工作，选择细分客户群的时候，能够通过客户试验店目前所在社区或商圈的人口统计分析并结合门店目前差不多拥有的客户特点，为每个试点的客户试验店确定一到两个细分客户群为服务目标，假如门店面积比较大，客户不同的表征较多的，也能够确定三到四个或更多的细分客户群作为服务目标。3、客户结构分类所带来不同的价值与不同营销模式特级类顾客：对某企业品牌信任度高、要求较高的服务水平与生发效果，是建立品牌口碑与转介绍顾客累积的要紧动力（产生店面营收的要紧载体――转介绍模式）。要紧营销模式：以资深美容师为其服务；为其提供单独空间环境，以增加其隐私性；积存其消费积分，回馈折扣；在其生日或专门重要的生活送礼品；新产品的定时推举与传播A类顾客：对某企业品牌有一定的信任度，但需店面的服务与效果持续才能维持此种信任。（让此类客户在一定时刻内升级为特级类顾客，同时成为转介绍模式的销售载体）。要紧营销模式：以中级美容师为其服务；积存积分，回馈与特级类客户不同的折扣；针对其接着购买服务，给予一定的折扣B类顾客：对某企业的品牌持怀疑态度，需要店面更加关注服务与效果让其产生信任感后能够在店内接着同意服务（产生接着的销售收入）。要紧营销模式：以资深美容师进行服务，经常向其展示效果显著的其他顾客，以增强其对品牌的信任感；定期为其做效果的检测，以满足其内心的期望；针对其接着购买服务，给予优惠的折扣。案例二：BestBuy细分客户群体的不同分类与需求5个细分市场以及对应的试点门店数如下：第一类：小型企业主，希望能促进自己企业的销售和提高盈利能力。试点店24家。第二类：富裕的专业人士，希望得到最先进的技术和享受，要求卓越的服务水平。试点店16家。第三类：居家男性，希望得到能提高生活质量的有用新技术。试点店16家。第四类：繁忙的家庭主妇，希望购物方便、快捷。试点店12家。第五类：年轻的时尚发烧友，希望得到最时髦新奇的小玩意和数码娱乐产品。试点店11家分不针对不同细分客户类不制定运营方式与关系互动Bestbuy关于不同类型的试点店都针对自己的目标顾客群制定了不同的运营方式。比如，针对繁忙家庭主妇的试点商店就提供私人购物助理的服务，客户可提早约定一个私人购物助理，他能够在一切购物事务上关心你。针对富裕的专业人士的试点店就加大了家庭影院产品的比重，而针对年轻的时尚发烧友的试点店里游戏和电脑产品就更丰富，针对小型企业主的试点店里就提供专业服务。案例三：我们再来看一下7-11连锁店的启发7-11连锁门店一直在坚持客户细分的原则，即使都在都市圈内，其售卖的商品和服务构成也不一样，因为每个地点的客户细分不同。例如，在办公室商圈附近，便当、三明治等商品必须备齐。一般来讲，由于该地区的女性顾客较多，因此每份便当的份量不能太多又比如，有的7-11店甚至在一天之内，四次变动陈列方式。早上、中午、傍晚到晚上、深夜各一次。该店一天四次改变商品陈列的结构，因此是因为顾客群在一天之内会有四次变化。早上的顾客群是上班族及高中生，中午的顾客群是以上班族女性为主的年轻女性，傍晚到晚上的顾客群则是下班的上班族或放学的学生，深夜的顾客则是加班之后要回家的上班族及打完游戏之后要回家的夜归人。尽管是一样的招牌，但却是不一