easv7.5产品实施培训-供应链整体介绍

整体概述–

课程及目标介绍––––

管控体系供应链分述供应链业务模式分析供应链产品匹配分析供应链产品学习建议课程回顾提纲课程及目标介绍

企业与单体企业在管理上是截然不同的，无论是在范围、层次、制订的依据和所要解决的问题等方面都存在较大的差异，如单体纵深。而 企业主要解决单一企业经营涉及多个企业经营问题，强调

强调投资组合、产业组合、横向

、 协同等，本课程通过分析

企业特征及EAS对 供应链的产品支撑，为 供应链后面的课程提供一个整体课程基础介绍课程介绍掌握 企业的管控模式分类；掌握 供应链的基本业务模式；掌握供应链的基本产品范围；课程目标母公司子

1子

2子

3A公司

B公司

C公司

D公司孙E公司股东大会董事会认识企业F公司

G公司企业（母公司）对成员企业起主导作用法人组织子公司绝对控股： 超过50%相对控股：低于50%，但具有控制权参股公司：不具有控制权基本概念企业资本为纽带母子公司为主体企业法人联合体（ 人）、事业部、子公司层级多：总部、子跨行业：多元化经营跨地域：跨市、省、国关键特征规模庞大：2012中国500强平均474亿（62股权复杂：控股、参股、其他监事会企业 的组建动因企业 组建的四个动因1、扩张方式：专业化扩张，横跨同类产品不同市场形成规模优势2、企业 类型：单一行业产业3、典型企业：钢铁如

钢铁、中石油获得规模效益1、扩张方式：前向或后向2、企业 类型：纵向，增强 上下游控制能力产业3、典型企业：汽车如福特汽车、装备制造业如株机降低交易成本1、扩张方式：价值链2、企业 类型：横向，横跨价值链多个环节，增强控制力产业3、典型企业：家电如格力电器共享关键资源1、扩张方式：通过控股、购并、参股等方式扩张2、企业 类型：无关多元化企业3、典型企业：通用电气、投资控股公司如信达资产降低投资风险三大 管控模式母公司子

1子

2子

3孙E公司股东大会董事会F公司

G公司管控三分法-模式因素：行业特点发展组织规模企业家精神运营管控型的业务管理部门对控股子公司的日常经营进行直接管理，特别强调公司经营行为的、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。的 功能为资产管理和

协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过 协调、控制和服务而建立，但是 总部很少干预子公司的具体日常经营活动。 根据外部环境和现有资源，制定 整体发展 ，通过控制子公司的经营层，使子公司的业务活动服从于

整体

活动。战略管控型对下属子公司的管理控制主要通过财务来实现， 对下属子公司的具体经营 管理基本不加 ，也不会对下属公司的 发展方向进行限定， 主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持 或适时退出。财务管控型A公司

B公司

C公司

D公司管控模式体现了集分权程度多层级

存在多级管控模式不同业务板块的管控模式不同管

控

模

式

具

有

动

态

性监事会功能和管控模式配置核心功能下属公司财务管控型管控型运营管控型财务/资产规划/SBU/投资管理收购、兼并•人才培养法律审计•现金管理•的实施和控制子 制定和执行子公司人事管理子公司财务管理分子公司业务运营财务/资产规划/投资管理收购、兼并制定•人才培养法律审计•现金管理集分权模式分权管控目标投资回报协同效应财务/资产规划/SBU/投资管理收购、兼并•人才培养法律审计•R&D采购/物流销售网络人事管理分子公司业务运营运营协同母子公司功能定位母公司管理重点财务/投资管理、与分权相结合/财务/ 管理业务深度管理子公司管理重点决策中心业务单元/利润中心经营单元适用企业无关多元化相关多元化单一产业财务管控型管理重点母公司财务目标监督体系指标体系管理1、2、子

/制定审核财务管理1、

财务

；2、下达财务指标；3、财务状况分析；4、总部财务管理投资管理1、对外投资管理；2、投资效益

；3、投资结构优化；4、子公司重大投资审核；人力资源1、派驻

管理2、总部HR管理审计1、

财务审计；2、

重大风险评估与控制；政策、财务目标、财务政策、核算标准子子/孙

A战略财务投资HR审计业务子/孙

A战略财务投资HR审计业务子/孙

A战略财务投资HR审计业务管控型管理重点母公司标准体系预算体系指标体系管理1、制定2、子

/

审核3、 执行 及评估财务政策、核算标准、

规划、指标控制子子/孙

A战略财务投资HR审计业务子/孙

A战略财务投资HR审计业务子/孙

A战略财务投资HR审计业务财务管理投资管理人力资源审计共享服务1、 财务2、下达财务指标3、财务状况分析4、财务资源配置5、 财务政策1、对外投资管理2、投资效益3、投资结构优化4、子公司重大投资审核1、派驻 管理2、 人才管理3、制定HR政策4、总部HR管理1、 财务审计；2、 管理审计3、 重大风险评估与 控制；1、建立财务、HR、法律、采购等共享服务中心；2、建立结算中心；运营管控型管理重点母公司过程控制指标控制业务控制管理1、2、子管理管理3、 执行 及评估政策、

规划、指标控制、业务运营管理子公司财务管理投资管理人力资源审计业务运营共享服务1、

全面2、财务状况分析3、财务资源配置4、

财务政策1、对外投资管理2、投资效益3、投资结构优化4、子公司重大投资审核1、依据企业特点建立财务、HR、法律、采购等共享服务中心；2、建立

结算中心；1、2、3、4、5、HR政策人事管理薪酬管理；1、2、3、4、5、1、2、3、财务审计管理审计重大风险采购研发制造质检评估与控制；招聘培训子公司C计划与 控制供应商供应产品生产销售配送客户关系与库存

研发

制造

与 与服务关系财务成本 人力 项目质量管理管理 资源 管理管理决策分析子公司B计划与 控制供应商供应产品生产销售配送客户关系与库存

研发

制造

与 与服务关系财务成本 人力 项目质量管理管理 资源 管理管理决策分析子公司A计划与 控制供应商供应产品生产销售配送客户关系与库存

研发

制造

与 与服务关系财务成本 人力 项目质量管理管理 资源 管理管理决策分析案例：完美中国产品及服务主要产品为 食品、日化用品，属于日化行业组织及营收规模体系具有33家分支机构、4000多家服务网点和专卖店生产制造体系具有中山和扬州两家制造工厂营业收入60亿左右，国内

第二的直销企业管理重点生产计划模式：公司总部集中编制生产计划，各工厂

按总部计划生产采购模式：分散采购+重要物资集中采购(集中定价、分开采购、收货和结算)销售模式：直销模式（集中销售）仓储管理模式：集中管理、 所有、集中仓储、 物流HR管理模式：集中管理财务管理模式：集中核算、集中结算、全面销售政策采购政策生产计划成本核算质量目标业务政策业务运营负责具体的生产执行案例：完美中国扬州生产基质量体系中山生产销采生成质售购产本量管管管管管理理理理理销采生成质售购产本量管管管管管理理理理理成本体系生产体系采购体系销售体系强化运营管理实现高效业务协同财务部人力资源部审计部物控部采购部销售部物流部电脑部质检中心整体概述–

课程及目标介绍––––

管控体系供应链分述供应链业务模式分析供应链产品匹配分析供应链产品学习建议课程回顾提纲工厂销售公司采购中心中心储运中心财务中心销售部区域中心办事处1采

仓购

管部

部…办事处n采仓销财购管售务部部部部财务部采仓销财购管售务部部部部总部集中采购供应商经销

客商

户管控主体：组织管控对象：物流、信息流、

流管控重点：政策与流程独立采购集中销售分销独立销售交易库存EAS

供应链管理的业务场景场景—按单生产直销型机械行业机械－销售中心华龙精密制造厂⑦分开发货机床客戶机械－采购中心供应商集中订货、分开收货、集中结算应用场景采购中心 进行供应商选择，价格谈判和合同签订。分子公司负责物料验收入库。

与分子公司

结算。管理需求通过大批量采购，提高与卖方的谈判力度，以便获得更

的采购价格，同时分开收货，减低

成本。信息流流物流②采购订单③发货①采购申请⑤付款③发货④付款①采购申请⑤付款供应商采购中心子公司工厂其他集中采购模式3、集中订货、集中收货、集中结算：负责供应商管理，价格谈判和采购执行，分子公司只负责生产。1、集中订货、分开收货、分开结算：负责供应商管理，价格谈判，统签订单/合同。或工厂负责收货与结算。2、集中定价、分开订货、分开收货、分开结算负责供应商管理，价格谈判或工厂负责采购执行和结算。信息流流物流①采购申请②采购订单③发货供应商③发货④付款总部④付款②采购订单①采购申请⑥付款③发货①采购申请⑥付款④付款总部⑤调拨发货供应商①价格分配③发货供应商①价格分配③发货④付款总部总部②采购订单④付款②采购订单集中销售、分开发货、集中结算应用场景制定销售政策销售公司处理销售订单业务分子公司负责生产与发货销售公司与工厂或分子公司进行 结算管理需求，实现专业分工，协同合总部需要集中控制销售资源，集中管控作。①价格政策⑤收款②销售订单④发货信息流流物流①价格政策③发货通知单⑥付款销售公司子公司或工厂客戶其他集中销售模式3、集中销售、分开生产、集中发货、集中结算：负责

政策的制定，和签单、发货，分子公司只负责生产。①价格政策⑤收款②销售订单④发货子公司①价格政策③发货通知单客户销售公司1、集中政策、分开销售、分开结算负责负责具体的政策的制定，但不活动。①价格政策②销售订单

⑥收款④发货子公司①价格政策子公司③调拨订单⑤发货⑦收款客户①价格政策④收款②销售订单③发货子公司①价格政策子公司②销售订单③发货④收款客户2、集中销售、分开发货、分开结算：负责

政策的制定，和签单，由分子公司交货。交易模式－两方调拨应用场景

下属两个公司之间进行的货物交易。发货方、收货方为两个不同的公司，双方参与结算。管理需求两个子公司之间的货物调拨。①

订单②发货信息流流物流③付款发货方公司需求方公司其他调拨模式三分调拨：一个 公司通过

和另一公司进行货物交易供应方、发货方、收货方为三个不同的公司， 都参与结算四方调拨：一个子下的公司通过子集团和另一个子 的下属公司进行货物交易，四方进行结算供应方、发货方、需求方、收货方为四个不同的公司，四方都参与结算信息流流物流供应方总部②调拨订单收货方销售子公司发货方工厂①要货申请②调拨订单④付款⑤付款③发货需求方子2供应方子1收货方工厂2发货方工厂1②调拨订单①要货申请②调拨订单⑤付款③发货②调拨订单④付款⑥付款场景—按库存生产分销型日化行业日化销售公司华北配送中心西南配送中心华南配送中心日化广州工厂计划中心省区最终消费者经销商广州办事处采购中心KA零售分销商供应链特点多组织协同母子协同产销协同产供协同销配协同专业分工销售中心/销售公司制造中心/制造公司采购中心/物资公司物流中心/物流公司供应链计划销售计划与执行中长期采购计划与执行库存水平计划政策管控管控采购成本管控信用风险管控库存成本管控供应链特点供应链 业务模式集中定价、分开签单、发货和结算集中签单、分开发货、分开结算

集中签单、分开发货、集中结算集中销售、分开生产、集中发货、集中结算销售集中定价、分开订货、收货、结算集中订货、分开收货、分开结算

集中订货、分开收货、集中结算

集中订货、收货、结算，

调拨采购两方交易交易四方交易交易库存事务管理跨组织调拨跨组织领料全局库存仓储整体概述–

课程及目标介绍––––

管控体系供应链分述供应链业务模式分析供应链产品匹配分析供应链产品学习建议课程回顾提纲采供应商采购协同网上采购服务多通道接入云之家采购价格商目供录应供应商资料供应商绩效绩效评估绩效分析绩效改进登记邀请评估角色门户智能设备移动应用

移动供应商

移动订单

移动竞价采购采购类别采购招投标询报比交易管理招标竞标参考价格供货价格历史价格采购管理网上

采购申请询价单报比价订单管理交货计划对账管理收货通知供货申请汇总合同管理投标招投标报价报价报价交易管理订单管理发货管理基础资料企业资料业务员管理网上对账管理商品管理商品价格供供应应商商门门户户主页供应商商

准入管供理应委外管理委外申请委外订单购采业购务工平作台台采购计划采购申请采购订单订单查询采购查询采购控制EAS供应与采购产品模块蓝图销售执行销售业务中心已完成内容2013重点开发2013重点完善内容客户协同管理网上销售分销管理库存供应链基础平台3G移动应用

移动客户 移动订单 移动库存 销摇 移动订货BOS平台主数据管理业务类型管理BOTP管理系统参数管理销售计划汇总销售指标分解销售政策

管理

销售信用管理

销售促销管理 销售返利管理销售管理库存管理发运管理应收管理销售员平台订单快速录入销售全程销售指标上报销售计划上报销售业务处理订单集中处理订单交期评估销售全程EAS销售与分销产品模块蓝图基础框架行业扩展扩展工具基础供应链多通道接入云之家移动应用基础框架单据框架业务链

批量框架业务模型账务处理入库核算采购管理角色门户智能设备移动工作流移动HR移动销售移动出库核算制造业机械电子……食品流通业校验框架反写框架报表框架业务流业务类型行类型事务类型对账结账核销及费用应收应付

暂估处理库存处理库存类型库存状态更新类型库存维度收发类型

库存预留流程扩展业务类型定义业务扩展行类型定义库存维度配置库存预留配置核算配置核销结算配置费用分摊配置拆单配置集成引擎单据扩展DEP校验配置业务配置集成配置流程反写配置零售批发销售管理库存管理内部交易发运管理存货核算应收管理应付管理委外管理分销管理……服务业……业务处理（采购销售）EAS库存与核算产品模块蓝图供应链其他领域库存与核算伙伴研发整体概述–

课程及目标介绍––––

管控体系供应链分述供应链业务模式分析供应链产品匹配分析供应链产品学习建议课程回顾提纲按单生产直销型

机械行业集中销售协同制造集中采购分开收货分开发货集中结算按库存生产分销型日化行业需求计划多级销售计划主生产计划

采购计划交易调拨订货订单集中处理集中结算结算掌握 场景组织/组织：采购组织、销售组织、库存组织、生产组织、发运组织、财务组织等；：采购 、销售、仓管员、生产计划员、物流调度员、会计、出纳主数据物料、客户、供应商在

多组织上的展现和分配；如物料在销售环节品上的扩展，客户在分销客户和直销客户中的扩展权限组织级权限、数据范围及数据字段级权限、所有者权限、主管权限、参与者权限、委托关系权限等等初始化未完成单据初始化、库存初始化、应收应付初始化等等掌握 要素三单关联以销售、生产、调拨、采购四大订单为

，关联出入库单、应收应付单进行三类单据的多对多关联生成、反写、核销等库存/存货账的库存帐和存货帐管理，以所

、物料辅助属性、库存类型、库存状态、项目号、号为横向维度，以多组织树、批次库存、系列号库存为纵向分层.应收应付账的应收应付帐

管理，以财务组织、销

售组织、客户、供应商、客户或供应商、物料、销售员等为横向维度，以多组织树为纵向分层.三流分离三流分离是 业务分工协作的基础，如果集中采购的“三统一分”寻源、统一定价

签单，分开收货，结算还可以总部

结算和分子公司分开结算等。掌握 产品DEP7.5中的DEP是真正意义上提供给用户、顾问和二次开发 使用，定位最清晰、最实用的用户定制和客户化开发平台。BOTP单据关联生成灵活定义等利器，重点是在易用性和性能上。DAP业务帐与财务帐流转的通道，定义凭证生成规则的工具，重点是在易用性和性能上。工作流定义单据 流，重点在流转条件和多级、会审等掌握 工具扩展报表工具快速定义客户化报表，即时展现业务结果数据整体概述–

课程及目标介绍––––

管控体系供应链分述供应链业务模式分析供应链产品匹配分析供应链产品学习建议课程回顾提纲课程回顾1、谈谈对管理模式的认识？2、为什么会产生 企业？3、三大管控方式在哪些方面有哪些区别？4、 供应链有哪些特点？5、 供应链有哪些常见的

业务模式？特别，任何人不能以或为任何目的

或 本文档的。本文档中没有金蝶 国际 的特别包含的信息 更改，恕不另行通知。由金蝶 （中国） 和其分销商所销售的某些 产品包含有其它供应商的 组件。®、WINDOWS