2021年11月二级精华笔记总结

第一节公司组织构造设计与变革 错误!未定义书签。第一单元公司组织构造设计. 错误!未定义书签。第二单元公司组织构造变革. 错误!未定义书签。第二节公司人力资源规划基本程序 错误!未定义书签。第三节公司人力资源需求预测 错误!未定义书签。第一单元人力资源需求预测基本程序. 错误1未定义书签。第二单元人力资源需求预测技术路线和办法 错误!未定义书签。第三单元公司人力资源总量预测. 错误［未定义书签。第四单元公司人力资源构造预测. 错误!未定义书签。第四节公司人力资源供应预测与供求平衡 错误!未定义书签。第一単元公司人力资源供应分析. 错误!未定义书签。第二単元公司人力资源供应与需求平衡. 错误!未定义书签。第二章招聘与配备 错误!未定义书签。第一节员エ素质测评原则体系构建 错误!未定义书签。第二节面试组织与实行 错误!未定义书签。第一单元面试基本程序. 错误!未定义书签。第二单元构造化面试组织与实行. 错误!未定义书签。第三单元群体决策法组织与实行. 错误，未定义书签。第三节无领导小组讨论组织与实行 错误!未定义书签。第一单元无领导小组讨论操作流程. 错误!未定义书签。第二単元无领导小组讨论题目设计. 错误!未定义书签。第三章培训与开发 错误!未定义书签。第一节公司员エ培训规划与课程设计 错误!未定义书签。第一单元员エ培训规划制定. 错误!未定义书签。第二单元教学筹划制定. 错误!未定义书签。第四单元公司培训资源开发. 错误1未定义书签。第五单元公司管理人员培训设计. 错误!未定义书签。第二节公司员エ培训效果评估 错误!未定义书签。第一单元培训评估系统设计. 错误［未定义书签。第二単元培训评估原则确立. 错误!未定义书签。第三単元培训效果评估办法. 错误!未定义书签。第四单元撰写培训效果评估报告. 错误1未定义书签。第四章绩效管理 错误!未定义书签。第一节绩效考核办法与应用 错误!未定义书签。第一单元绩效考核办法. 错误［未定义书签。第二单元绩效考核办法应用. 错误!未定义书签。第二节绩效考核指标和原则体系设计 错误!未定义书签。第一单元绩效考核指标体系设计. 错误!未定义书签。第二单元绩效考核原则设计 错误!未定义书签。第四节360度考核办法 错误!未定义书签。第五章薪酬管理 错误!未定义书签。第一节薪酬调查 错误!未定义书签。第一单元薪酬市场调查. 错误，未定义书签。第二单元员エ薪酬满意度调查. 错误!未定义书签。第二节工作岗位分类 错误!未定义书签。第三节公司工资制度设计与调节 错误!未定义书签。第一单元公司工资制度设计. 错误!未定义书签。第二单元宽带式工资构造设计・ 错误!未定义书签。第三单元公司工资制度调节. 错误!未定义书签。第四节公司员エ薪酬筹划制定 错误!未定义书签。第五节公司补充保险 错误!未定义书签。第一节劳动者派遣管理 错误!未定义书签。第三节劳动安全卫生管理 错误!未定义书签。第四节公司劳动争议解决 错误!未定义书签。第一章人力资源规划第一节公司组织构造设计与变革第一单元公司组织构造设计一、组织构造设计基本理论组织构造是组织内某些工作协作基本形式或框架（一）组织设计理论内涵.组织理论与组织设计理论对比分析组织理论又被称作为广义组织理论或大组织理论,它涉及了组织运营所有问题。组织调理论重要研究:公司组织构造设计,把组织构造设计中影响因素来研究.狭义组织理论或小组织理论,涉及组织设计理论。.组织理论发展组织理论发展大体经历了古典组织理论、近代组织理论和当代组织理论二个阶段。古典组织理论以行政组织理论为根据,强调刚性;近代组织理论则是以行为科学为理论根据,它着重强调人因素。从组织行为角度来研究组织构造,当代组织理论以权变管理理论为根据,又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。.组织设计理论分类（多选）组织设计理论又被分为静态组织设计理论和动态组织设计理论。静态组织设计理论重要研究组织体制、机构和规章。古典组织学返在这一方面，已经做过大量研究。动态组织设计理论还加进了人因素在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究内容依然占有主导地位,依然是组织设计核心内容。（二）组织设计基本原则（51）.任务与目的原则公司组织设计主线目，是为实现公司战略任务和经营目的服务。这是一条最基本原则。.专业分工和协作原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分注重横向协调问题。重要办法有:（多选）（1）实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。（2）设立某些必要委员会及会议来实现协调。（3）创造协调环境,提高管理人员全局观念,增长互相间共同语言。.有效管理幅度原则有效管理幅度不是一种固定值,它受职务性质、人员素质、职能机构健全与否等条件影响。管理幅度大小同管理层次多少呈反比例关系。.集权与分权相结合原则集权长处:有助于保证公司统一领导和指挥，有助于人力、物力、财カ合理分派和使用。分权长处:是调动下级积极性、积极性必要组织条件。合理分权有助于基层依照实际状况迅速而对的地做出决策,也有助于上层领导挣脱寻常事务，集中精力抓重大问题。没有绝对集权,也没有绝对分权。公司在拟定内部上下级管理权カ分エ时,重要应考虑因素有:（多选）A、公司规模大小B、公司生产技术特点C、各项专业工作性质D、单位管理水平E、人员素质规定等。.稳定性和适应性相结合原则外部环境和公司任务发生变化时，可以继续有序地正常运转（稳定）。同步又要保证组织在运转过程中，可以依照变化了状况做出相应变更,组织应具备一定弹性和适应性。如何稳定:建立明确A、指挥系统、B、规章制度;C：有较好适应性组织形式和办法二、新型组织构造模式（―）多维立体组织构造是矩阵组织进ー步发展,它把矩阵组织构造形式与事业部制组织构造形式有机地结合在ー起多维立体组织构造综合考虑了だ星、地区与职能参谋机构形成了三类重要管理组织机构系统。■・是按产品划分事业部,即利润中心:二是按职能划分专业参谋机构,即专业成本中心;三是按地区划分管理机构,即地区利润中心。这种组织构造模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门较好地统ー协调起来，由三方代表共同构成产品事业委员会,对各类产品生产与销售进行领导。它重要应用于跨国公司和规模巨大跨地区公司。（二）模仿分权组织构造模仿分权组织构造是指依照生产经营活动持续性很强大型联合公司把公司提成许多“组织单位”,使每ー单位负有“模仿性”盈亏责任,实现“模仿”独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和积极性,达到改进整个公司生产经营管理目组织构造。（三）分公司与总公司分公司与总公司构造模式较多地出当前由横向合并而形成公司中,合并后各分公司保持了较大独立性。分公司是总公司分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性，不是独立法人公司。分公司没有独立名称。如果发生资不抵债状况,总公司必要以其资产对分公司债务负责。（四）子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立法人公司。这种构造模式特点是，子公司不是母公司自身ー种构成某些或分支机构,它有自己公司名称和董事会，有独立法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。（五）公司集团公司集团是ー种以母子公司为主体法人组织共同构成经济联合体,2.公司集团职能机构框图（1）依托型组织职能机构依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构,是指由一家实力雄厚主体公司职能机构兼任公司集团本部职能机构。(2)独立型组织职能机构详细可采用事业部制、超事业部制等。(3)智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策征询委员会、战略研究部或信息公司,其任务有:A、收集有关信息资料,B、参加制定集团经营战略规划、中长期筹划和年度生产经营筹划:C、依照理事会批示，为集团高层对重大问题决策提供备选方案,参加集团决策活动,为集团制定和实行对的经营决策出谋划策。业务公司和专业中心普通是独立核算、自负盈亏、自求发展法人实体(4)非常设机构构成暂时性工作机构,直接归集团负责人指挥,开展工作,完毕任务后,工作人员仍回到本来单位或另行安排工作。【能力规定】ー、组织构造设计程序(简答).分析组织构造影响因素，选取最佳组织构造模式。(多选)A、公司环境。变ーー分权不变ーー集权B、公司规模。普通而言,公司规模小,管理工作量小,为管理服务组织构造也相应简朴;公司规模大,管理工作量大，需要设立管理机构多,各机构间关系也相对复杂。可以说,组织构造规模和复杂性是随着公司规模扩大而相应增长。C、公司战略目的。公司战略目的与组织构造之间是作用与反作用关系，有什么样公司战略目的就有什么样组织构造,同步公司组织构造又在很大限度上，对公司战略目的和政策产生很大影响。公司在进行组织构造设计和调节时，只有对本公司战略目的及其特点，进行进ー步理解和分析，オ干对的选取公司组织构造类型和特性。D、信息沟通。组织构造功能大小,在很大限度上取决于它能否获得信息.依照所选组织构造模式，将公司划分为不同、相对独立部门。.为各个部门选取适当部门构造,进行组织机构设立。.将各个部门组合起来,形成特定组织构造。.依照环境变化不断调节组织构造。二、部门构造不同模式选取（一）以工作和任务为中心来设计部门构造以工作和任务为中心设计部门内部构造涉及:直线制、直线职能制、矩阵构造（任务小组）等模式,也就是U义职能制组织构造模式。这种构造模式最大长处是A、具备明确性和B、高度稳定性。但这种构造也有很大缺陷,就是组织中每一种人往往只理解自己工作和任务,很难理解整体任务并把自己エ作和它联系起来。合用规模较大或外部环境复杂多变。这种构造模式合用范畴较小。（二）以成果为中心来设计部门构造以成果为中心设计部门构造涉及事业部制和模仿分权制等模式。事业部制普通在大型公司中采用,长处:A、能理解自己任务,B,稳定性,C、适应性。缺陷:A、设立较多分支机构,B、管理费用较多。当ー种大型公司不同构成某些在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模仿分权构造模式比较合用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。（三）以关系为中心来设计部门构造以关系为中心设计部门内部构造普通出当前某些特别巨大公司或项目之中,如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其她组织设计原则加以综合应用，缺少明确性和稳定性,实用性较差。第二单元公司组织构造变革【知识规定】公司战略与组织构造关系.组织构造功能在于分工和协调,是保证战略实行必要手段。钱德勒得出ー种知名结论:组织构造服从战略。.公司发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,公司应采用适合组织发展战略,对组织构造做出相应调节。重要战略有：A、增大数量战略。简朴（直线）。B、扩大地区战略。建立职能部门构造(直线职能制)。C、纵向整合战略。事业部制构造。D、各种经营战略。矩阵构造或经营单位构造。【能力规定】ー、公司组织构造变革程序(3步)(一)组织构造诊断(4分析).组织构造调查(现状分析)本阶段要对组织构造现状和存在问题进行充分调查,掌握资料和状况。系统地反映组织构造重要资料有:A、工作岗位阐明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它重要涉及:业务程序,业务岗位,信息传递,岗位责任制,借助上述各类资料,能系统地理解组织构造现状及问题,但这些资料反映只是正式组织关系,而未反映非正式组织关系,很难完全反映构造运营中特殊状况,如人员之间扯皮、摩擦等。必要把“死”资料同“活”状况相结合,采用进・步个别访问、印发组织问卷等办法,收集各种状况、意见和建议。.组织构造分析(职能分析)通过度析研究，明确现行组织构造存在问题和缺陷，并为提出改进方案打下基本。组织构造分析重要有三方面：(1)职能变化(2)核心性职能置于中心地位。(3)职能性质及类别。通过度析职能性质和类别，要使成果性职能位置，配备在非成果性职能之上。.组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑因素有:(1)决策影响时间。(2)决策对各职能影响面。(3)决策者所需具备能力。(4)决策性质。.组织关系分析(二)实行构造变革.公司组织构造变革征兆变革征兆重要有如下几点:(1)公司经营业绩下降(2)组织构造自身病症显露(3)员エ士气低落.公司组织构造变革方式(1)改良式变革。(2)爆破式变革。(重大以至主线性变革)(3)筹划式变革。(系统研究,有筹划分阶段地实行,比较抱负).排除组织构造变革阻カ人们反对变革主线因素:A、失去工作安全感B、一某些领导与员エ有因循守旧思想,不理解组织变革是公司发展必然趋势。为保证变革顺利进行,应事先研究并采用如下相应办法:A、让员エ参加B、组织变革相适应人员培训筹划C、大胆起用新人(三)公司组织构造评价对变革后组织构造进行分析,考察组织变革效果和存在问题,将有关信息反馈给变革实行者,修正变革方案,并为后来调节和变革做好准备。二、公司组织构造整合组织构.造整食是公司最惯用组织构造变革方式,是ー种筹划式变革。(一)公司构造整合根据第一步构造分化,第二步构造整合。构造整合重要解决：A、分散倾向B、互相间协调(二)新建公司构造整合可以通过构造分析图表来进行。由于这是在公司组织构造实际起作用之迈进行，因而，难免带有抱负化色彩。这个整合成果与否合理，还需通过实践检查。（三）既有公司构造整合公司组织构造内部不协调会从如下几方面体现出来:（多选）A、各部门问经常浮现冲突。B,存在过多委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门互相间冲突时裁判和调解者。D、组织构造自身失去了互相协调机能,全靠某个有特殊地位人或权威来协调。」赳度化管理变成了人性化管理）如果现象不是十分明显或不很严重,仅作局部调节,重点放在协调办法改进上。如果现象非常严重,则应重新进行构造分解,在此基本上再作整合。（四）公司构造整合过程（多选）A、拟定目的阶段。它是整分合中“整”阶段。B、规划阶段。组织规划重要是通过各种程序重新建立目的,C、互动阶段。这是执行规划阶段。D、控制阶段。即当组织运营过程中，浮现某些人不合伙倾向时,进行有效控制，以保证目的和规划最后实现。三、公司组织构造变革应用实例结论:1、任何ー种整合方案都不是十全十美2、采用有效办法及时做出相应调节3,需要有一种过渡期,不也许一蹴而就【注意事项】对组织构造变革方案.要通过仔细研究和充分酝酿.尽量地先进行试点,再逐渐推广,避免“限期完毕”运动方式。.为了切实保证公司组织构造整合顺利进行，还需耍建立健全和完善各种规章制度。第二节公司人力资源规划基本程序【知识规定】一、公司人力资源规划内容有广义与狭义之分。广义人力资源规划泛指备种类型人カ资源规划狭义人力资源规划是特指公司人员规划。从时限上看,人力资源规划还可以区别为中长期筹划以及按照年度编制短期筹划,普通来说,五年以上筹划可以称之为规划。（一）狭义人カ资源规划狭义エ与人力扛人カ资源规划,按照年度编制筹划重要有:.人员配备筹划实现公司内部人员最佳配备。.人员补充筹划增进人カ资源数量、质量和构造完整与改进。.人员晋升筹划要尽量使人与事达到最佳匹配,人员晋升筹划最直接作用就是勉励员エ。（二）广义人力资源规划（广义涉及狭义）广义人力资源规划，按照年度编制筹划，除了上述三种人员筹划之外，还涉及:.人员培训开发筹划人员培训筹划详细内容涉及：A、受训人员数量B、培训目的C、培训方式办法D、培训内容E、培训费用预算等。.员エ薪酬勉励筹划3.员エ绩效管理筹划4•其她筹划其她筹划涉及劳动组织筹划、员エ援助筹划、劳动卫生与安全生产筹划、员エ职业生涯筹划等。二、公司人力资源规划作用（5点,多选）A、满足公司总体战略发展规定B、增进公司人力资源管理开展C、协调人力资源管理各项筹划D、提高公司人力资源运用效率E、使组织和个人发展目的相一致三、公司人力资源规划环境（4+4）（一）外部环境A、经济环境B、人口环境C、科技环境D、文化法律等社会因素（二）内部环境A、公司行业特性B、公司发展战略C、公司文化D、公司人力资源管理系统四、制定公司人员规划基本原则（4个）.保证人力资源需求原则人力资源供应保障问题是人员规划中应解决核心问题.与内外环境相适应原则.与战略目的相适应原则.保持适度流动性原则流动性过低,不利于发挥员エ积极性和创造性;流动性过宣,导致人カ资本损耗,使公司生产经营成本增长。【能力规定】ー、制定公司人力资源规划基本程序（简答5步）狭义人力资源规划即公司各类人员规划，作为人力资源管理一项基本性活动，它核心某些涉及:人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作公司各类人员规划基本程序是:.调查、收集和整顿涉及公司战略决策和经营环境各种信息。影响公司战略决策信息有:公司自身因素和公司外部因素.依照公司或部门实际状况拟定其人员规划期限,理解公司既有人力资源状况,为预测工作准备精准而翔实资料。.在分析人力资源需求和供应影响因素基本上,采用定性和定量相结合，以定量为主各种科学预测办法对公司将来人力资源供求进行预测。这是ー项技术性较强工作,其精确限度直接决定了规划效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要工作环节。.制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划,并分别提出各种详细调节、供不不大于求或求不不大于供政策办法。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这ー活动服务。.人员规划评价与修正。人员规划并非是一成不变,它是ー种动态开放系统，应对其实行过程及成果进行监督、评估,并注重信息反馈,不断调节规划,使其更切合实际,更好地增进公司目的实现。对人员规划进行评价目是要理解人员规划对公司经营影响,它既可以对人员规划做出恰当反馈,也可以测算人员规划给公司带来效益。在评估人员规划时，公司要注意,规划应当反映组织内部目的或外部目的变化,必要明确有什么部门或人员承担了相应责任;为保证有效地完毕筹划，规划应有恰当弹性，予以执行人员一定独立这策权:最后，应当考虑人员规划与其她经营筹划有关性。二、公司各类人员筹划编制（一）人员配备筹划公司人员配备筹划要依照A、公司发展战略B、结合公司工作岗位分析所制作工作阐明书和公司人力资源盘点状况来编制。人员配备筹划重要内容应涉及A、公司每个岗位人员数量B、人员职务变动状况C、职务空缺数量以及相应弥补办法等。（二）人员需求筹划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要某些。人员需求预测筹划形成必要参照人员配备筹划。（三）人员供应筹划人员供应筹划是人员需求筹划对策性筹划。重要涉及人员招聘筹划、人员晋升筹划和人员内部调动筹划等。（四）人员培训筹划培训涉及两种类型:ー是为了实现提高而进行培训,二是为了弥补既有生产技术局限性而进行培训,如招聘进来员エ接受岗位技能培训等。（五）人力资源费用筹划人力资源活动需要相应费用,人员规划ー种重要任务就是控制人力资源成本,提高投入产出比。（六）人力资源政策调节筹划人力资源政策调节筹划目，是保证人カ资源管理工作积极地适应公司发展需要。（七）对风险进行评估并提出对策第三节公司人力资源需求预测第一单元人力资源需求预测基本程序【知识规定】一、人力资源预测内涵（一）预测预测是筹划基本,是对将来状况做出预计专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量办法对数据进行分析,发现事物发展过程中找出各种因素之间互相影响规律性。（二）人力资源需求预测人力资源需求预测就是估算组织将来需要员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划核心和前提,其直接根据是公司发展规划和年度预算〇（三）人力资源供应预测公司人力资源供应预测是指公司依照既定目的对将来一段时间内公司内逊处部各类人力资源补充来源状况分析预测。（四）人力资源预测与人员规划关系（多选）A、从组织目的与任务出发,规定公司人力资源质量、数量和构造符合其特定生产资料和生产技术条件规定:B、在实现组织目的同步，也要满足个人利益（个人与组织匹配）C、保证人カ资源与将来组织发展各阶段动态适应。二、人力资源需求预测内容公司人力资源需求预测是指从公司经济发展长远利益出发,对公司所需要人カ资源数量和质量进行科学分析和预测。（-）公司人力资源存量与增量预测（+、ー预测）公司人力资源存量重要是指,公司人力资源自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起人力资源变动）公司人力资源增量重要是指,随着公司规模扩大、行业调节等发展变化带来人力资源上新需求。（三）公司人力资源构造预测可以保证公司在任何状况下都具备较好人力资源构造最佳组合,以避免浮现不同层次人カ资源组织不配套,或构造及比例失调等状况。（四）公司特种人カ资源预测对公司特种人カ资源进行预测具备极强针对性,可以使公司通过某些特殊手段与办法,加快开发和培养特殊人才资源,使公司人力资源在变革中占有一席之地。三、人力资源预测作用（一）对组织方面贡献（多选LA、满足组织在生存发展过程中对人力资源需求。现实生活中组织都是动态组织,而非静态组织。B、提高组织竞争力。进行人カ资源预测有助于提高组织环境适应能力,完善组织战略目的，提高组织竞争カ。C、人力资源预测是人力资源部门与其她直线部门进行良好沟通基本。（二）对人カ资源管理贡献.人力资源预测是实行人カ资源管理重要根据。.有助于调动员エ积极性。人力资源预测能引导员エ进行职业生涯设计和职业生涯发展,对调动员エ积极性有很大协助。四、人力资源预测局限性（多选）A、环境不拟定性B、公司内部抵制C、预测代价高昂D、知识水平限制【能力规定】人力资源需求预测环节（简答4步）一、准备阶段（一）构建人カ资源需求预测系统由儿儿方画构成（多选）A、总体经济发展B、人力资源总量与构造C、建立预测模型与评估（从宏观ー微观）（二）预测环境与影响因素分析.SWOT分析法优劣势分析与竞争对手比较,而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境变化及对公司也许影响上。.竞争五要素分析法（五カ模型）公司要进行如下五项分析（多选）：A、对新加入竞争者分析B、对竞争方略分析C,对自己产品代替品分析D、对顾客群分析E、对供应商分析（三）岗位分类.公司专门技能人员分类（操作人员）.公司专业技术人员分类.公司经营管理人员分类（行政管理人员）（四）资料采集与初步解决.数据采集普通而言,收集资料办法重要有查阅资料、实地调研两种,无论哪ー种办法都需要设计相应.调查表。二、预测阶段（预测程序,公司进行需求预测环节简答）.依照工作岗位分析成果拟定职务编制和人员配备.进行人カ资源盘点,记录出人员缺编、超编以及与否符合职务资格规定;.将上述成果与部门管理者进行讨论,修正并得出记录成果.（-）对预测期内退休人员、将来也许发生离职人员（可以依照历史数据得到）进行记录，得出记录成果（为将来人员流失状况）；5.0し依照公司发展战略规划,以及工作量增长状况,拟定各部门还需要增长工作岗位与人员数量,得出记录成果（为将来人力资源需求量）；6.将现实人カ资源需求量、将来人员流失状况和将来人カ资源需求量进行汇总计算，得出公司整体人力资源需求预测。三、编制人员需求筹划核算筹划期内公司各部门人员需要量，应依照各部门特点，按照各类人员工作性质，分别采用不同办法。例如，公司生产性部门是依照生产任务总量和劳动生产率、筹划劳动定额以及关于定员原则来拟定人员需要量。在现实操作中，公司应对短期、中期、长期人力资源需求分别进行预测与分析。第二单元人力资源需求预测技术路线和办法【知识规定】人力资源需求预测原理;事物内部变量间关系分为两类:ー类是变量间拟定性关系,称为函数关系;另ー类是变量间不拟定关系,称为有关关系。人力资源需求预测事实上是预测学ー某些,它遵循预测学原理。在预测学中,普通应用如下原理:（多选）A、惯性原理B,有关性原理C、相似性原理【能力规定】ー、人力资源需求预测技术路线二、对象指标与根据指标（一"）对象指标对象指标是指人力资源需求预测对象,可以是总量需求预测指标,也可以是构造需求预测指标。（~）根据指标［公山内部有关指标］根据指标也就是影响需求预测变量因素。三、人力资源需求预测定性办法［3种］（一）经验预测法经验预测法可以采用"白ト而上’’和“自上而ド”两种方式。最佳是将两种方式结合起来运用:先上ニエ;再下ー上。最后,由人事部门汇总拟定全公司用人需求,形成员工需求预测,交由公司经理审批。（二）描述法这种办法不合用于长期预测（三）德尔菲法地对背C家法、主观判断法、重复多次、匿"德尔菲法又叫专家评估法,普通采用问卷调查方式。它是一种定性预测办法。德尔菲法工作环节普通分四轮进行。.第一轮:提出预测目的和规定,拟定专家组,准备关于资料,征求专家意见。［专家来源广泛］在预测过程中,主持预测人カ资源部门应做到如下两点:A、向专家阐明预测对组织重要性,以获得她们对这种预测办法理解和支持B、做出比较精确预测。.第二轮:简要扼要地以调查表方式列出预测问题（问题普通以25个为宜）,交付专家组讨论评价,然后由预测组织记录整顿。在实行过程中应注意：A,所提问题应当尽量简朴B,不问人员需求总体绝对数量,而问变动数量［增减］C、对于专家预测成果也不规定精准,但是要专家们阐明对所做预测必定限度。.第三轮:修改预测成果,充分考虑关于专家意见。.第四轮：请专家提出最后意见及依照。这种办法适合于对人力需求长期趋势预测。四、人力资源需求预测定量办法［10种］（一）转换比率法人力资源预测中转换比率法是：一方面依照公司生产任务（或业务量）预计组织所需要一线生产人员（或业务员）数量,然后依照这ー数量来预计秘书、财务人员和人カ资源管理人员等辅助人员数量。转换比率法目是将公司业务量转换为对人员需求,这是ー种适合于短期需求预测办法。转换比率法假定组织劳动生产率是不变。这种预测办法存在着两个缺陷：ー是进行预计时需要对筹划期业务增长量。当前人均业务量和生产率增长率进行精准预计二是这种预测办法只考虑了员エ需求总量,没考虑构造。（二）人员比率法采用人员比率法时,一方面应计算出公司历史上核心业务指标,然后依照可预见变量计算出所需各类人员数量。其应用范畴有较大局限性。（三）趋势外推法趋势外推法又称为时间序列法,即从过去延伸将来。趋势外推法普通仅涉及关于人カ资源问题中可以数量化方向或那某屿内容。其预测可靠性,与历史和当前资料时间长短,以及外推时间长短密切关于。（四）回归分析法回归分析法就是根据事物发展变化因果关系来预测事物将来发展趋势，它是研究变量间互有关系ー种定量预测办法,乂称回归模型预测法或因果法。（五）经济计量模型法经济计量模型法是先将公司员エ需求量与影响需求量重要因素之间关系用数学模型形式表达出来，依此模型及重要因素变量，来预测公司员エ需求。这种办法比较复杂，普通只在管理基本比较好大公司里采用。★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法,不同是:A、趋势外推法最简朴,其自变量只有一种,即时间变量。B、回归分析法也比较简朴,不考虑不同自变量之间互相影响;C、经济计量模型法则综合考虑各种因素,且考虑各因素间交互作用。（六）灰色预测模型法灰色预测模型法本质也是经济计量模型法,不同是,经济计量模型法对数据完整性有很高规定,而灰色预测模型法能对既具有已知信息又具有未知或非拟定信息系统进行预测。灰色预测模型法特点:灰色过程中数据随机性强，杂乱无章,但是有序有界,即过程中数据集合隐含潜在规律。运用灰色系统进行预测算法比较复杂,需运用专门软件进行计算。（七）生产模型法生产模型法是依照公司产出水平和资本总额来进行预测,它重要依照道格拉斯生产函数:（ハ）马尔可夫分析法马尔可夫分析法重要思路是通过观测历年公司内部人数变化,找出组织过去人事变动规律。★（九）定员定额分析法［5种办法多选］A、工作定额分析法B、岗位定员法C、设备看守定额定员法D、劳动效率定员法E、比例定员法（十）计算机模仿法计算机模仿法是进行人力资源需求预测诸办法中最为复杂ー种办法。人力资源管理工作者应依照实际状况选取使用,应采用尽量多办法进行预测。【注意事项】人力资源需求预测办法注意事项:.转换比率法和数学模型法都是以现存或者过去组织业务量和员エ之间关系为基本，都适合于预测具备共同特性员エ需求。这种预测办法精准性有赖于:A、两者之间关系强度B、这种关系提炼办法精准性C、在将来继续保持限度。（持续性）.人力资源需求预测定性办法都是以函数关系不变作为前提,但是,这经常是不符合实际,因而需要用管理人员主观判断进行修正?。（1）提高产品或服务质量决策或进入逝市场地会影响到对新进人员和公司既有人员能力等特性需要,这时只有数量分析是不够。（2）生产技术水平提高和管理方式改进会减少对人员需求,这是数量分析中难以反映。（3）公司在将来可以支配财务资源不但会制约新进员工数量,也会制约新进员エ质量，由于财务资源制约着员エ薪资水平。第三单元公司人力资源总量预测【能力规定】ー、公司人员总量需求预测(一)趋势外推法趋势外推法是运用惯性原理,对公司人力资源需求总量进行预测。二、公司专门技能人员总量预测(一)公司劳动定员定额分析.定性分析.★按劳动效率定员L要会算1要计算某个エ种定员人数,普通运用如下公式进行核算:(1)定额完毕率=实际完毕定额エ时总数/实作工时总数(2)实作エ时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产エ时总数一停工エ时总数+加班加点工时总数或者=制度エ时总数Xエ时运用率+加班加点工时总数(3)エ时运用率=作业率X出勤率(4)出勤率=出勤工时/制度エ时(5)作业率=实作工时/出勤エ时ヤ市・齢 计划定额エ时总数x(l+废品率)2008x出勤率x作业率x定额完成率第四单元公司人力资源构造预测【能力规定】一、公司专门技能人员构造预测对专门技能人员而言,在公司技术水平相对稳定状况下，不同工种员工人数存在稳定比例关系。二、公司经营管理人员构造预测对经营管理人员而言,若没有发生公司组织构造变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例关系:若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革,其人员分类构造较为稳定;若社会文化水平提高速度较平稳,其人员学历构造较为稳定;若社会生活水平和生活节奏保持稳定,则其人员年龄构造较为稳定。第四节公司人力资源供应预测与供求平衡第一单元公司人力资源供应分析【知识规定】公司人员供应涉及内部供应和外部供应两种ー、内部供应预测公司内部人力资源供应量必要考虑下述因素:A、公司内部人员自然流失(伤残、退休、死亡等)B、内部流动(晋升、降职、平调等)C、跳擅(辞职、辞退)等。二、外部供应预测.影响公司外部劳动カ供应因素L多瀏_A、地区性因素B、人口政策及人U现状c、劳动カ市场发育限度D、社会就业意识和择业心理偏好.公司外部人力资源供应重要塞道(1)大中专院校应届毕业生(2)复员转业军人(3)失、Ik人员、流动人员预测比较困难(4)其她组织在职人员。【能力规定】ー、公司人员供应预测环节［现1+内3+外1+汇总1］简答.对公司既有人カ资源进行盘点,理解公司员エ队伍现状。.分析公司职务调节政策和历年员エ调节数据,记录出员エ调节比例。.向各部门主管人员理解将来也许浮现人事调节状况。.将上述所有数据进行汇总,得出对公司内部人力资源供应量预测。.分析影响外部人力资源供应各种因素(重要是地区性因素和全国性因素)，并根据分析成果得出公司外部人力资源供应预测。.将公司内外部人力资源供应预测进行汇总,得出公司人力资源供应预测。二、内部供应预测办法（一）人力资源信息库人力资源信息库是计算机运用于公司人事管理产物,它是通过计算机建立、记录公司每个员工技能和体现功能模仿信息库。人力资源信息库针对公司不同人员,又大体可分为如下两类:.技能清单。技能清单设计应针对普通员エ某公司为一部门提出技能清单由四某些构成:［多选］A、重要阐明员エ工作岗位、经验、年龄等;B、简介员工技术能力、责任、学历等:c、对员エ工作体现、提高准备条件等评价;D、对员エ近来一次客观评价,特别对工作体现评价。.管理オ干清单。★（二）管理人员接替模型I综合分析］公司通过度析可作出决策，对提高受阻人员应做好如下工作:1、进行一次“ー对ー”面谈,勉励她们继续努力工作和学习,全面提高自身素质2、为她们提供更加宽松发展空间,为她们提供更多培训或深造机会3、给她们压“重任”,恰当扩大她们工作范畴,让其承担更多更重要责任4、提高她们薪资级别等（三）马尔可夫模型业务主管这ー职位在将来会浮现短缺现象,据此公司应提出如下详细对策:［多选］A、查明公司业务主管离职率高因素,采用必要办法尽快地减少离职率;B、加大对公司业务员培训カ度,使她们尽快地晋升为业务主管;C、采用各种方式,广开人员补充渠道，吸引更多专业人才弥补业务主管岗位空缺。第二单元公司人力资源供应与需求平衡【能力规定】公司人力资源供求达到平衡（涉及数量和质量）是人力资源规划目ー、公司人力资源供求平衡公司人力资源供求完全平衡这种状况很少见,甚至不也许,虽然是供求总量上达到平衡,也会在层次、构造上发生不平衡。二、公司人力资源供不应求［人少］当预测公司人力资源在将来也许发生短缺时,要依照详细状况选取不同方案以避免短缺现象发生。.将符合条件，而又处在相对富余状态人调往空缺职位丄內部凋ま!。.如果高技术人员浮现短缺，应拟定培训和晋升筹划,在公司内部无法满足规定期,应拟定外部招聘筹划。［培训或外部招聘］.如果短缺现象不严重，且本公司员工又愿延长工作时间,则可以依照《劳动法》等关于法规，制定延长工时恰当增长报酬筹划，这只是ー种短期应急办法。.提高公司资本技术有机构成，提高工人劳动生产率,形成机器代替人力资源格局。.制定聘任非全日制暂时用工筹划,如返聘已退休者,或聘任小时エ等。.制定聘任全日制暂时用工筹划。但最为有效办法是通过科学勉励机制,以及培训提高员エ生产业务技能，改进エ艺设计等方式,来调动员丄积极性,提高劳动生产率，减少对人力资源需求。三、公司人力资源供不不大于求［人多］公司人力资源过剩是国内当前公司面临重要问题，是国内既有公司人力资源规划难点问题。解决公司人力资源过剩惯用办法有:.永久性辞退.合并和关闭某些臃肿机构。［食并精简1.勉励提前退休.加强培训工作，提匱员エ整体素质，如制定全员轮训筹划,使员エ始终有一某些在接受培训,为公司扩大再生产准备人力资本。.加强培训工作,勉励某些员エ自谋职业,同步,可拨出某些资金，开办第三产业。.减少员工工作时间,随之减少工资水平.任务分解第二章招聘与配备第一节员エ素质测评原则体系构建【知识规定】ー、员エ素质测评基本原理（一）个体差别原理员エ测评基本假设以为,人素质是有差别［个体差别体当前］:A、这种差别是客观存在B、既有先天因素,也有后天自然、社会因素C、不同人做相似工作有着不同效果和效率。（二）工作差别原理员エ测评另一种假设是,不同职位具备差别性。A、一方面是工作任务差别,也就是工作内容差别B、尚有就是工作权责差别C、不同工作责任,对完毕这些任务人有着不同规定①不同工作就耍山拥有相应素质人来承担②每个人适合做和喜欢做工作是不同样（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人原则［人事相应］人岗匹配涉及:A、工作规定与员エ素质相匹配B、工作报酬与员エ贡献相匹配c、员エ与员エ之间相匹配D、岗位与岗位之间相匹配二、员エ素质测评类型［4种］A、选拔性测评选拔性测评是指以选拔先进员エ为目测评。其重要特点如下:.强调测评区别功能.测评原则刚性强.测评过程强调客观性.测评指标具备灵活性.成果体现为分数或级别B、开发性测评重要是为了摸清状况,理解测评对象在哪些方面有优势,在哪些方面存在局限性,从而为测评对象指出努力方向,为组织提供开发根据。C、诊断性测评诊断性测评是以理解现状或查找根源为n测评D、考核性测评考核性测评又称鉴定性测评其重要特点如下:.概括性。测评范畴比较广泛,涉及素质体现各个方面，是ー种总结性测评。.成果规定有较高信度与效度。、员エ素质测评重要原则［5个相结合原则］（一）客观测评与主观测评相结合客观测评与主观测评相结合，应详细体当前:1、测评目的体系制定2、手段办法选取3、评判与解释成果（二）定性测评与定量测评相结合所谓定性测评,就是采用经验判断与观测办法，侧重从行为幽/