建设项目评估与管理讲义课件

项目组织与项目经理第二节1项目组织与项目经理第二节1我国一般工程建设项目的建设程序1项目建议书阶段2可行性研究阶段3设计阶段4建设准备阶段5建设实施与生产准备阶段6竣工验收阶段2我国一般工程建设项目的建设程序1项目建议书阶段2我国水利建设项目的建设程序项目建议书阶段，可行性研究阶段，设计阶段，建设准备阶段，建设实施与生产准备阶段，竣工验收阶段，后评估等阶段。3我国水利建设项目的建设程序项目建议书阶段，可行性研究阶段，设主体工程开工具备的条件前期工作个阶段文件已按规定批准，施工详图满足初期施工要求建设项目列入国家年度计划，建设资金到位主体工程招标已经决标，工程承包合同已经签订，并得到部门同意现场施工准备和征地等外部准备满足要求4主体工程开工具备的条件前期工作个阶段文件已按规定批准，施工详项目周期概念项目运行包括投资前时期，投资建设期生产运行期5项目周期概念项目运行包括投资前时期，5世界银行项目贷款周期项目鉴别项目准备项目评估项目谈判项目执行总结和评价6世界银行项目贷款周期项目鉴别6项目建设的组织形式项目管理组织结构项目团队项目经理7项目建设的组织形式7一项目业主责任制业主由投资方代表组成的对项目全面负责并承担投资风险的项目管理班子职责包括项目策划资金筹备工程设计建设实施生产经营归还贷款等8一项目业主责任制业主由投资方代表组成的对项目全面负责并承存在的一些问题

身份不明确业主班子不规范业主地位不保证权利难落实9存在的一些问题

身份不明确93、项目法人责任制

为了建立投资责任约束机制，按照“产权明晰、责权明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工程项目管理，国家计委于1996年3月正式颁布：《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》

由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。

103、项目法人责任制为了建立投资责任约束机制，按（1）项目法人责任制的特点针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行全过程负责项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成11（1）项目法人责任制的特点针对的是国有单位经营性基本建设大中

项目法人责任制和传统体制下建设项目的主要区别：

项目法人责任制：先有法人、后有建设项目项目由法人筹建、管理传统体制下的建设项目：先有项目、后有法人，项目建成后投产时到工商局登记方才取得法人资格

12项目法人责任制和传统体制下建设项目的主要区别：（2）项目法人组织形式

对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责任制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司的现代组织模式组建管理机构和人事安排。

股东会、董事会、和监事会项目法人组织形式

（

国有控股或参股的有限责任公司、股份有限公司）

董事会（国有独资公司）13（2）项目法人组织形式对于大中型建设项目4、中国工程建设领域的重大体制改革

项目法人责任制工程建设监理制工程招标投标制工程建设合同管理制投资项目咨询评估制144、中国工程建设领域的重大体制改革14一、项目建设组织形式1、独立筹建处（建设单位自筹自管）建设单位设计单位施工单位供货单位弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式

15一、项目建设组织形式1、独立筹建处（建设单位自筹自管）建设2、工程指挥部工程指挥部政府主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门施工主管部门设备、物资主管部门设计单位施工单位设备生产单位物资供应单位162、工程指挥部工程指挥部政府主建设设计主施工主施工主设备、弊端不符合政企分开原则，影响其职能发挥行政权利、命令方式代替科学管理非稳定、非专业班子进行项目管理组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将精力放在项目目标控制上缺乏项目全寿命期统筹考虑考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少，且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。17弊端不符合政企分开原则，影响其职能发挥17实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体制，变为项目法人、监理单位、承建单位三家共同承担的新管理体制。在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制，工程施工实行项目经理责任制。形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承包体系的建筑市场。18实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新18新型PM组织格局(三角管理模式)

政府有关部门项目业主工程项目监理单位承建单位合同合同监督管理监督管理监督管理监督管理19新型PM组织格局(三角管理模式)政府有关建设单位（业主）咨询单位承包单位工程管理委托合同委托合同国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）20建设单位（业主）咨询单位承包单位工程管理委托合同委托合同国际总承包方式又可分为施工总包（项目法人，监理工程师，承包商）设计施工总包（交钥匙承包）分项直接承包方式21总承包方式又可分为施工总包（项目法人，监理工程师，承包商）2二、项目管理组织结构1、组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。22二、项目管理组织结构1、组织的基本概念222、组织与目标的关系

从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现：项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。232、组织与目标的关系从组织与项目目标关系的角度看，项目管

组织与目标的关系目标

组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员24组织与目标的关系目标组织人方法和工具生产方组织与目标的关系目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素25组织与目标的关系目标决定组织，253、组织构成

在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部分职能与部门划分的关系。263、组织构成在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系

1.管理层次与管理跨度的关系

（1）管理层次根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次.

管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。27

1.管理层次与管理跨度的关系

总目标子目标子目标...

（决策层）（协调层）（执行层）（操作层）28总目标子目标子目标...（决策层）（协调层）（执行决策层决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；执行层执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。29决策层29（2）管理跨度

管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系

一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。30（2）管理跨度管理跨度是指一名管理人员所◆部门职能与部门划分

（1）部门的划分

部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。（2）部门职能的确定

部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。31◆部门职能与部门划分（1）部门的划分314、项目管理组织结构确定的原则

⑴工作整体效率原则⑵用户至上原则⑶权职一致原则⑷协作与分工统一的原则⑸跨度与层次合理的原则⑹具体灵活的原则324、项目管理组织结构确定的原则

⑴工作整体效率原则325、项目管理组织的建立步骤⑴确定合理的项目目标⑵确定项目工作内容⑶确定组织目标和组织工作内容⑷组织结构设计⑸工作岗位与工作职责确定⑹人员配置⑺工作流程与信息流程⑻制定考核标准335、项目管理组织的建立步骤⑴确定合理的项目目标33项目管理组织机构设置程序P41设置项目组织机构确定工作岗位划分管理层次决定承担者项目管理制度项目管理工作流程研究项目特点、规模、要求确定项目总目标项目结构分解授权能实现目标吗？是实施确定管理职责34项目管理组织机构设置程序P41设置项目组织机构确定工作岗位划项目管理的组织结构形式

常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。

项目型组织结构

直线职能型组织结构矩阵型组织结构职能型组织结构35项目管理的组织结构形式

常用的项目组织有以下几种结构形式三、项目团队现代项目管理十分强调项目团队的组织建设和按照团队作业的方式去开展项目工作。项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协调工作队伍。项目团队的目的性项目团队的临时性项目团队的团队性36三、项目团队现代项目管理十分强调项目团队的组织建设和按照团队1、项目团队的创建与发展项目团队的建设和发展的一般要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、表现阶段。形成阶段，情绪特点：激动、希望、怀疑、犹豫；激励方式；预期激励、信息激励、参与激励。震荡阶段，情绪特点：紧张、挫折、不满和对立；激励方式：参与激励、责任激励、信息激励。规范阶段，情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意；激励方式：参与激励、自我激励、知识激励。表现阶段，情绪特点：开放、坦城、依赖、集体感、荣誉感；激励方式：危机激励、目标激励、知识激励。371、项目团队的创建与发展项目团队的建设和发展的一般要经历形成2、团队凝聚力团队的凝聚力是指团队对每个成员的吸引力和向心力，以及团队成员之间人际关系的程度和力量。它是维持群体行为有效性的一种合力。团队凝聚力是衡量一个团队是否有战斗力，是否成功的重要标志。382、团队凝聚力38

（1）高凝聚力的团队具有以下特征：成员之间意见沟通快，信息交流频繁有良好的团队气氛，团队成员有强烈的归属感团队成员之间互相关心，互相尊重团队成员有较强的事业心和责任感团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了良好的条件

39（1）高凝聚力的团队具有以下特征：39

（2）影响提升团队凝聚力的因素:·

外部因素。如果团队成员认为他们的团队根本无力应付外部的威胁和攻击，那么，团队作为成员安全之源的重要性就会下降，团队凝聚力就很难提高。·

内部因素。主要有如下八个方面：领导方式；团队规模；团队目标；奖励方式；团队成员对团队的依赖性；人际关系；团队以往达成目标的状况；个性特质与技能。

40（2）影响提升团队凝聚力的因素:403、团队士气士气的本义是指军队作战时的精神状态，其含义延伸到企业和组织中表示团队的工作精神和服务精神。概括的说，就是团队精神。即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。413、团队士气41

高士气团队具有如下特征：团队的团结来自团队内部的凝聚力团队中的成员之间没有离心倾向团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应外部环境变化的能力团队成员之间彼此理解，对团队具有强烈认同感和归属感团队成员都明确地掌握和理解团队目标，并对团队目标及领导者抱信任和支持的态度团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望42高士气团队具有如下特征：42影响团队士气的原因有：·对团队目标的认同·利益分配的合理性·团队成员对工作产生满足感·优秀的领导者及领导集团·团队内部团结和谐·良好的信息沟通43影响团队士气的原因有：434、团队建设方法

（1）角色界定法贝尔宾1981年提出了一组八个重要角色，在后来的修订中，他把“主席”换成了“协调者”，把“公司工人”换成了“实施者”，但是这些角色本身的意义基本没变。贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的。贝尔宾证明说，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。444、团队建设方法444545

（2）建立统一的价值观。许多人认为，团队建设的核心是，在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，因此建设团队的主要任务是建立上述共识。魏斯特（West,M.A.）提出了形成共识的五个方面，并以此作为指导团队建设的原则。46（2）建立统一的价值观。许多人认为，团队建设的核心是4747

（3）任务导向法。以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。按照这一途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。48（3）任务导向法。以任务为导向的建设途径，强调团队要完成卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）建设高效团队的八条基本原则(建设任务导向型团队)。·确定事情的轻重缓急,并确定指导方针·按照技能和技能潜力,而不是个人性格选拔团队成员·对第一次集会和行动予以特别关注·确立一些明确的行为准则·确定并且把握几次紧急的、以那里为导向的任务和目标·定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验·尽可能多的共度时光·利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量49卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）建设

（4）人际关系法。该途径通过在成员间形成较高程度的理解与尊重，来推动团队的工作，T-小组训练即是这类途径的早期方法。这类途径主要是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交流、沟通类型的实验与培训加以实现。50（4）人际关系法。该途径通过在成员间形成较高程度的理解与5、项目团队冲突管理（1）什么是冲突管理冲突就是项目中各因素在整合过程中出现了不协调的现象。冲突管理是项目管理者利用现有技术方法，对出现的不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。

515、项目团队冲突管理（1）什么是冲突管理51

冲突管理需要回答的问题第一、项目的目标是什么，是否会与其他项目冲突？第二、为什么会产生冲突？第三、我们该如何处理冲突？第四、能否预先作某种类型的分析，以识别可能产生的冲突？52冲突管理需要回答的问题52

冲突既矛盾、处理得好，解决了矛盾，还可以产生创新；处理不好，矛盾没解决，引发更多冲突。在项目环境中，冲突是不可避免的；多数情况下，冲突总是因人而起；如果采取正确的方式，冲突通常在不影响计划之前就化解；认识冲突的起因和来源，可以更好地识别预计冲突和解决冲突。53冲突既矛盾、处理得好，解决了矛盾，还可以产生创新

在项目管理中最常见的冲突来源：人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突。54在项目管理中最常见的冲突来源：54△冲突解决方式协商。这种解决问题的方法是，冲突的各方面对面地会晤，尽力解决争端。妥协。妥协是做出让步，寻求一种解决方案。缓和。这种方法是指努力排除冲突中的不良情绪，它的实现要通过强调意见一致的方面，淡化意见不同的方面。55△冲突解决方式55强制。这种方法是指一方竭力将自己的方案强加于另一方。

规避。规避常常被当作一种临时解决问题的方法。问题及其引发的冲突还会接连不断地产生。56强制。这种方法是指一方竭力将自己的方案强加于另一方。56表16-3主要的冲突源和减低其不利影响的建议项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变措施。实施阶段进度不断对工作进行监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别出需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。及早促成对最终设计的统一认识。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度在项目生命周期对进度进行严密的监控。考虑为容易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。尽力使“高度紧张”的氛围得到缓解。

57表16-3主要的冲突源和减低其不利影响的建议冲突源项目概6、当代激励理论

（1）马斯洛(美国人本主义心理学家1908-1970)的需求层次论

586、当代激励理论（1）马斯洛(美国人本主义心理学家1908（2）赫茨伯格的双因素理论59（2）赫茨伯格的双因素理论59（3）期望值理论某一活动对人的激励力量，取决于他所得到的结果的全部预期价值，与他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为：M=VEM：激发力量。是指调动一个人的积极性，激发人的内部潜力的强度； V：效用。指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小； E：期望值。是根据以前的经验进行主观判断的、一定行为能导致某种结果的概率。60（3）期望值理论607、项目团队绩效考核

（1）项目团队的绩效考评内容个人工作表现的考评对团队工作的考评贡献的考评617、项目团队绩效考核（1）项目团队的绩效考评内容61（2）项目团队绩效考核方法业绩考评表一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的因素来对员工进行考核。采用这种方法，在一个等级表上对业绩的判断和记录，通常等级被分为5－7等，常常采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。当给出了全部等级后，这种方法通常可以设定多种业绩评定标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。

62（2）项目团队绩效考核方法62目标管理目标管理法是一种潜在有效的考评员工业绩的方法。员工同项目经理一起建立目标，通过参与目标建立使得员工成为管理过程的一部分，目标的所有权增加员工得到满足的可能性，并且有助于实现项目目标。63目标管理63360°评价法在团队中实施全方位、全过程的评价，调动团队所有成员以及各个方面共同参与，但在考核之前需要成员充分了解规范和流程。64360°评价法64（3）项目团队的激励措施

激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以奖励的途径也是多种多样的。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为四类，分别为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎，遵循一定的激励原则：激励要因人而异；奖惩适度；公平性；奖励正确的事情；激励来自于内因；制定有效的激励政策。65（3）项目团队的激励措施65四、项目经理

项目经理是项目管理的主要责任人，其根本职责是确保项目的全部工作在项目预算范围内按时、优质地完成从而使客户/业主满意。项目经理在整个项目管理中是核心人物，他在项目管理中承担着多种角色：领导者/决策人计划者/分析师协调人/促进者控制者/评价者组织者/合作者项目经理66四、项目经理项目经理是项目管理的主要1.项目经理有效管理的三因素管理方式项目经理的成功管理被管理者的成熟程度管理者的素质水平项目经理的有效管理模式671.项目经理有效管理的三因素管理方式项目经理的被管理者管理2.项目经理必备的素质与技能项目经理应具备的能力运用项目管理知识与技术的能力良好的人际交往能力快速的应变能力优秀的领导能力高效的时间管理能力非凡的沟通能力高效的激励能力682.项目经理必备的素质与技能项目经理运用项目管理知识与技3.项目经理的职责项目经理的职责控制组织计划激励建立办公室制订制度693.项目经理的职责项目经理控制组织计划激励建立办公室制订4.选拔项目经理的程序和方法确定项目特征人员的物色（职务分析）座谈、民意测验德才测评绩效考核培训及任职锻炼（能力检验）人员的综合评价（择优聘用）（选拔程序）调查研究（选拔方法）职务说明职务要求“定性”发现“定量”考察业务培训任职锻炼综合分析选拔排序无目标（选拔对象）大范围目标发现若干选拔对象考察若干选拔对象检验选拔对象的胜任程度择优聘用一名项目经理704.选拔项目经理的程序和方法确定项目特征人员的物色座谈、5.项目经理提高能力的方法项目经理如何提升能力获取经验寻求别人的反应自我批评总结交流探讨参加培训参加团体活动阅读参加自愿活动715.项目经理提高能力的方法项目获取经验寻求别人的反应自我批6.项目经理与项目干系人项目经理业主委托人承包商监理单位设计单位施工单位分包单位供应单位社区顾问买主726.项目经理与项目干系人项目经理业主委托人承包商监理单位设项目组织与项目经理第二节73项目组织与项目经理第二节1我国一般工程建设项目的建设程序1项目建议书阶段2可行性研究阶段3设计阶段4建设准备阶段5建设实施与生产准备阶段6竣工验收阶段74我国一般工程建设项目的建设程序1项目建议书阶段2我国水利建设项目的建设程序项目建议书阶段，可行性研究阶段，设计阶段，建设准备阶段，建设实施与生产准备阶段，竣工验收阶段，后评估等阶段。75我国水利建设项目的建设程序项目建议书阶段，可行性研究阶段，设主体工程开工具备的条件前期工作个阶段文件已按规定批准，施工详图满足初期施工要求建设项目列入国家年度计划，建设资金到位主体工程招标已经决标，工程承包合同已经签订，并得到部门同意现场施工准备和征地等外部准备满足要求76主体工程开工具备的条件前期工作个阶段文件已按规定批准，施工详项目周期概念项目运行包括投资前时期，投资建设期生产运行期77项目周期概念项目运行包括投资前时期，5世界银行项目贷款周期项目鉴别项目准备项目评估项目谈判项目执行总结和评价78世界银行项目贷款周期项目鉴别6项目建设的组织形式项目管理组织结构项目团队项目经理79项目建设的组织形式7一项目业主责任制业主由投资方代表组成的对项目全面负责并承担投资风险的项目管理班子职责包括项目策划资金筹备工程设计建设实施生产经营归还贷款等80一项目业主责任制业主由投资方代表组成的对项目全面负责并承存在的一些问题

身份不明确业主班子不规范业主地位不保证权利难落实81存在的一些问题

身份不明确93、项目法人责任制

为了建立投资责任约束机制，按照“产权明晰、责权明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工程项目管理，国家计委于1996年3月正式颁布：《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》

由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。

823、项目法人责任制为了建立投资责任约束机制，按（1）项目法人责任制的特点针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行全过程负责项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成83（1）项目法人责任制的特点针对的是国有单位经营性基本建设大中

项目法人责任制和传统体制下建设项目的主要区别：

项目法人责任制：先有法人、后有建设项目项目由法人筹建、管理传统体制下的建设项目：先有项目、后有法人，项目建成后投产时到工商局登记方才取得法人资格

84项目法人责任制和传统体制下建设项目的主要区别：（2）项目法人组织形式

对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责任制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司的现代组织模式组建管理机构和人事安排。

股东会、董事会、和监事会项目法人组织形式

（

国有控股或参股的有限责任公司、股份有限公司）

董事会（国有独资公司）85（2）项目法人组织形式对于大中型建设项目4、中国工程建设领域的重大体制改革

项目法人责任制工程建设监理制工程招标投标制工程建设合同管理制投资项目咨询评估制864、中国工程建设领域的重大体制改革14一、项目建设组织形式1、独立筹建处（建设单位自筹自管）建设单位设计单位施工单位供货单位弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式

87一、项目建设组织形式1、独立筹建处（建设单位自筹自管）建设2、工程指挥部工程指挥部政府主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门施工主管部门设备、物资主管部门设计单位施工单位设备生产单位物资供应单位882、工程指挥部工程指挥部政府主建设设计主施工主施工主设备、弊端不符合政企分开原则，影响其职能发挥行政权利、命令方式代替科学管理非稳定、非专业班子进行项目管理组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将精力放在项目目标控制上缺乏项目全寿命期统筹考虑考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少，且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。89弊端不符合政企分开原则，影响其职能发挥17实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体制，变为项目法人、监理单位、承建单位三家共同承担的新管理体制。在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制，工程施工实行项目经理责任制。形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承包体系的建筑市场。90实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新18新型PM组织格局(三角管理模式)

政府有关部门项目业主工程项目监理单位承建单位合同合同监督管理监督管理监督管理监督管理91新型PM组织格局(三角管理模式)政府有关建设单位（业主）咨询单位承包单位工程管理委托合同委托合同国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）92建设单位（业主）咨询单位承包单位工程管理委托合同委托合同国际总承包方式又可分为施工总包（项目法人，监理工程师，承包商）设计施工总包（交钥匙承包）分项直接承包方式93总承包方式又可分为施工总包（项目法人，监理工程师，承包商）2二、项目管理组织结构1、组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。94二、项目管理组织结构1、组织的基本概念222、组织与目标的关系

从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现：项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。952、组织与目标的关系从组织与项目目标关系的角度看，项目管

组织与目标的关系目标

组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员96组织与目标的关系目标组织人方法和工具生产方组织与目标的关系目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素97组织与目标的关系目标决定组织，253、组织构成

在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部分职能与部门划分的关系。983、组织构成在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系

1.管理层次与管理跨度的关系

（1）管理层次根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次.

管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。99

1.管理层次与管理跨度的关系

总目标子目标子目标...

（决策层）（协调层）（执行层）（操作层）100总目标子目标子目标...（决策层）（协调层）（执行决策层决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；执行层执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。101决策层29（2）管理跨度

管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系

一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。102（2）管理跨度管理跨度是指一名管理人员所◆部门职能与部门划分

（1）部门的划分

部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。（2）部门职能的确定

部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。103◆部门职能与部门划分（1）部门的划分314、项目管理组织结构确定的原则

⑴工作整体效率原则⑵用户至上原则⑶权职一致原则⑷协作与分工统一的原则⑸跨度与层次合理的原则⑹具体灵活的原则1044、项目管理组织结构确定的原则

⑴工作整体效率原则325、项目管理组织的建立步骤⑴确定合理的项目目标⑵确定项目工作内容⑶确定组织目标和组织工作内容⑷组织结构设计⑸工作岗位与工作职责确定⑹人员配置⑺工作流程与信息流程⑻制定考核标准1055、项目管理组织的建立步骤⑴确定合理的项目目标33项目管理组织机构设置程序P41设置项目组织机构确定工作岗位划分管理层次决定承担者项目管理制度项目管理工作流程研究项目特点、规模、要求确定项目总目标项目结构分解授权能实现目标吗？是实施确定管理职责106项目管理组织机构设置程序P41设置项目组织机构确定工作岗位划项目管理的组织结构形式

常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。

项目型组织结构

直线职能型组织结构矩阵型组织结构职能型组织结构107项目管理的组织结构形式

常用的项目组织有以下几种结构形式三、项目团队现代项目管理十分强调项目团队的组织建设和按照团队作业的方式去开展项目工作。项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协调工作队伍。项目团队的目的性项目团队的临时性项目团队的团队性108三、项目团队现代项目管理十分强调项目团队的组织建设和按照团队1、项目团队的创建与发展项目团队的建设和发展的一般要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、表现阶段。形成阶段，情绪特点：激动、希望、怀疑、犹豫；激励方式；预期激励、信息激励、参与激励。震荡阶段，情绪特点：紧张、挫折、不满和对立；激励方式：参与激励、责任激励、信息激励。规范阶段，情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意；激励方式：参与激励、自我激励、知识激励。表现阶段，情绪特点：开放、坦城、依赖、集体感、荣誉感；激励方式：危机激励、目标激励、知识激励。1091、项目团队的创建与发展项目团队的建设和发展的一般要经历形成2、团队凝聚力团队的凝聚力是指团队对每个成员的吸引力和向心力，以及团队成员之间人际关系的程度和力量。它是维持群体行为有效性的一种合力。团队凝聚力是衡量一个团队是否有战斗力，是否成功的重要标志。1102、团队凝聚力38

（1）高凝聚力的团队具有以下特征：成员之间意见沟通快，信息交流频繁有良好的团队气氛，团队成员有强烈的归属感团队成员之间互相关心，互相尊重团队成员有较强的事业心和责任感团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了良好的条件

111（1）高凝聚力的团队具有以下特征：39

（2）影响提升团队凝聚力的因素:·

外部因素。如果团队成员认为他们的团队根本无力应付外部的威胁和攻击，那么，团队作为成员安全之源的重要性就会下降，团队凝聚力就很难提高。·

内部因素。主要有如下八个方面：领导方式；团队规模；团队目标；奖励方式；团队成员对团队的依赖性；人际关系；团队以往达成目标的状况；个性特质与技能。

112（2）影响提升团队凝聚力的因素:403、团队士气士气的本义是指军队作战时的精神状态，其含义延伸到企业和组织中表示团队的工作精神和服务精神。概括的说，就是团队精神。即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。1133、团队士气41

高士气团队具有如下特征：团队的团结来自团队内部的凝聚力团队中的成员之间没有离心倾向团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应外部环境变化的能力团队成员之间彼此理解，对团队具有强烈认同感和归属感团队成员都明确地掌握和理解团队目标，并对团队目标及领导者抱信任和支持的态度团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望114高士气团队具有如下特征：42影响团队士气的原因有：·对团队目标的认同·利益分配的合理性·团队成员对工作产生满足感·优秀的领导者及领导集团·团队内部团结和谐·良好的信息沟通115影响团队士气的原因有：434、团队建设方法

（1）角色界定法贝尔宾1981年提出了一组八个重要角色，在后来的修订中，他把“主席”换成了“协调者”，把“公司工人”换成了“实施者”，但是这些角色本身的意义基本没变。贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的。贝尔宾证明说，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。1164、团队建设方法4411745

（2）建立统一的价值观。许多人认为，团队建设的核心是，在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，因此建设团队的主要任务是建立上述共识。魏斯特（West,M.A.）提出了形成共识的五个方面，并以此作为指导团队建设的原则。118（2）建立统一的价值观。许多人认为，团队建设的核心是11947

（3）任务导向法。以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。按照这一途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。120（3）任务导向法。以任务为导向的建设途径，强调团队要完成卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）建设高效团队的八条基本原则(建设任务导向型团队)。·确定事情的轻重缓急,并确定指导方针·按照技能和技能潜力,而不是个人性格选拔团队成员·对第一次集会和行动予以特别关注·确立一些明确的行为准则·确定并且把握几次紧急的、以那里为导向的任务和目标·定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验·尽可能多的共度时光·利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量121卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）建设

（4）人际关系法。该途径通过在成员间形成较高程度的理解与尊重，来推动团队的工作，T-小组训练即是这类途径的早期方法。这类途径主要是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交流、沟通类型的实验与培训加以实现。122（4）人际关系法。该途径通过在成员间形成较高程度的理解与5、项目团队冲突管理（1）什么是冲突管理冲突就是项目中各因素在整合过程中出现了不协调的现象。冲突管理是项目管理者利用现有技术方法，对出现的不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。

1235、项目团队冲突管理（1）什么是冲突管理51

冲突管理需要回答的问题第一、项目的目标是什么，是否会与其他项目冲突？第二、为什么会产生冲突？第三、我们该如何处理冲突？第四、能否预先作某种类型的分析，以识别可能产生的冲突？124冲突管理需要回答的问题52

冲突既矛盾、处理得好，解决了矛盾，还可以产生创新；处理不好，矛盾没解决，引发更多冲突。在项目环境中，冲突是不可避免的；多数情况下，冲突总是因人而起；如果采取正确的方式，冲突通常在不影响计划之前就化解；认识冲突的起因和来源，可以更好地识别预计冲突和解决冲突。125冲突既矛盾、处理得好，解决了矛盾，还可以产生创新

在项目管理中最常见的冲突来源：人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突。126在项目管理中最常见的冲突来源：54△冲突解决方式协商。这种解决问题的方法是，冲突的各方面对面地会晤，尽力解决争端。妥协。妥协是做出让步，寻求一种解决方案。缓和。这种方法是指努力排除冲突中的不良情绪，它的实现要通过强调意见一致的方面，淡化意见不同的方面。127△冲突解决方式55强制。这种方法是指一方竭力将自己的方案强加于另一方。

规避。规避常常被当作一种临时解决问题的方法。问题及其引发的冲突还会接连不断地产生。128强制。这种方法是指一方竭力将自己的方案强加于另一方。56表16-3主要的冲突源和减低其不利影响的建议项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变措施。实施阶段进度不断对工作进行监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别出需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。及早促成对最终设计的统一认识。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度在项目生命周期对进度进行严密的监控。考虑为容易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持