组织行为学4818组织变革

行为的有效性

——组织变革第一页，共六十七页。学习重点：组织变革的概述组织变革的内容组织变革阻力与化解组织变革的模式工作设计与组织发展学习型组织与第五项修炼第二页，共六十七页。一、组织变革的概述1、含义：组织变革也叫组织改革，是组织根据内外环境的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织目标的活动过程。它是为组织发展提供达到目的的手段，包括:合理地确定战略目标、设计组织结构、修订规章制度、最经济地运用组织的人、财、物等资源以达到进一步增强组织活力、提高组织效益的目的。第三页，共六十七页。思考：一个组织在什么情况下应考虑变革？⑴决策效率低或经常出现决策失误。⑵组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。⑶组织职能难正常发挥，如不能实现组织目标、人员素质低下、产品质量及产量下降等。⑷缺乏创新。第四页，共六十七页。组织变革的必要性发展是目的，变革是手段。任何一个组织，要想开发自己地潜能，增强活力，提高效益，就必然需要变革。变革与稳定当组织比较适应目前环境时，有必要保持一定的稳定：当组织所适应的环境发生或即将发生变化时，有必要进行变革。第五页，共六十七页。组织变革的动力许多组织变革既有原发性的动因，也有继发性的动因。常见的组织变革的动因包括：一、外部动力1、市场变化（顾客的消费观与消费力、竞争者的经营生产销售状况的变化）2、资源变化（人力资源、能源、资金、原材料供应的质量与数量以及价格）3、技术变化（新工艺、新材料、新技术、新设备等）4、一般社会环境变化（政治形势、经济形势、制度、投资、贸易、税收、产业政策、企业政策等）二、组织变革的动力第六页，共六十七页。

二、内部动力1、人的变化（领导者及员工的变化）2、组织运行、成长中遇到的矛盾和问题组织变革的动力第七页，共六十七页。

格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五格阶段。每阶段的组织结构、领导方法、管理体制和职工心态都各有特点，各阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。领导危机自主性危机控制危机僵化危机危机改革再发展成熟、稳定衰退经由创造力成长经由命令成长经由授权成长经由协调成长经由合作成长创业聚合规范化成熟成熟后组织年龄组织规模补充知识：组织的生命周期理论第八页，共六十七页。

补充知识：组织的生命周期理论二、组织的发展阶段组织的发展经历了五个阶段第一阶段：“危机”阶段，依靠创造力而成长第二阶段：“自主”阶段，依靠组织的指挥而成长第三阶段：“控制”阶段，依靠组织的授权而成长第四阶段：“僵化(官僚)”阶段，依靠组织间的协调而成长第五阶段：“新的危机”阶段，依靠合作而成长第九页，共六十七页。组织变革与目标目标有以下两个部分(层次)在组织层次上，组织变革要使组织与其所处的环境相适应。在个体层次上，组织变革是要修正(改造)人的行为方式。第十页，共六十七页。组织变革的类型不同组织针对不同的条件可采取不同的变革类型或形式。革命性变革。即采用彻底改变现状，抛弃旧的一套而断然采用新的方法。这种变革可能会遇到强大的阻力，产生的振动和破坏性会比较大，而且常常是以独裁式的变革方式出现。渐进性变革。即采用逐步演变的方式，在原有的结构与框架中进行一系列小的改变。这种变革不易触及组织的根本问题，时间进展缓慢，而且把握不好的话将收效不大。计划性变革。即领导人自上而下地有系统地研究问题、制定方案，实行有计划、有目标的变革。这种方式通常也是参与式变革，是比较理想的变革方式。第十一页，共六十七页。组织变革的方式1.以组织结构变革为中心的方式2.以技术变革为中心的方式3.以人事变革为中心的方式组织结构变革:集权与分权，管理幅度与层次，部门间关系的调整改变；根据环境和经营范畴的变化，新设机构以及改革控制指挥系统等。组织结构的变革，核心是组织权力的变革：重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。涉及到三个维度：集权度、复杂度、规范度第十二页，共六十七页。组织变革的方式2.以技术变革为中心的方式从改革技术与设备条件入手，开展革新。早期对管理和组织行为的研究大多着眼于技术变革。例如，在20世纪初，科学管理在时间和动作研究的基础上实施变革以提高生产效率。今天，大多数技术变革通常包括引进新设备、新工艺、新工具或新方法，以及实现自动化或计算机化。由于行业内部的革新或竞争压力，常常需要变革推动者引进新的设备、工具或操作方法。自动化是以机器代替人力的技术变革，它开始于工业革命时期，从那时起直至今日一直是一种变革方案。最近几年最明显的技术变革是计算机的普及。现在许多组织都有复杂的管理信息系统。第十三页，共六十七页。3.以人事变革为中心的方式人事更动、迭聘人员标准、方法变化、培训教育工作等。以人为中心的变革：是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。帮助组织中的个体和群体更有效地工作。主要通过沟通、决策和解决问题过程来改变组织成员的态度和行为。当成员的行为、态度、价值观念和需求层次发生变化，素质提高后，也会对组织本身提出变革要求。人员变革第十四页，共六十七页。4.以组织与环境相适应为中心的组织发展1）建立或强化与外界沟通的部门2）建立适应外界环境的调整机制5.以组织的业务管理为中心的组织发展1）新上业务2）扩大的业务3）缩小的业务4）合并的业务其他变革方式第十五页，共六十七页。组织变革的内容结构复杂性、正规化、集权化、工作设计技术人员作业流程、方法和设备工作态度、期望、认知和行为第十六页，共六十七页。组织变革的阻力与影响因素1、来自个体对变革的阻力1）经济利益：担心变革之后减少工作时间，使自己少拿钱2）安全：担心技术改革后被解雇3）求全求稳心理：4）习惯保守心理5）对未知的恐惧6）人际关系的适应7）对旧组织的依赖组织变革的阻力与影响因素第十七页，共六十七页。

2、来自群体对变革的阻力（1）群体规范冲突所造成的阻力（2）人际关系变革所造成的阻力（3)其他来自组织上的阻力1）权力结构的变更2）结构（部门没有了）3）资源4）组织的协议5）使组织倒退第十八页，共六十七页。

3、来自组织与领导方面对变革的阻力1）结构惯性：过去成功的诀窍和套路2）对已有权力关系的威胁3）对已有资源分配的威胁第十九页，共六十七页。组织变革的阻力与影响因素综合上面三个方面，变革阻力可以分为组织变革的阻力与影响因素1．心理上的抵制。(1)职业认同：(2)隐晦不安全感：(3)地位上的考虑：2．经济原因造成的抵制(1)担心技术改革后被解雇；(2)担心变革之后减少工作时间，使自己少拿钱；(3)担心改变职务而降薪；(4)担心增加产量而不增加个人收入。3．社会因素的抵制第二十页，共六十七页。1.参与：员工参与发动活动1）使有关人员认清组织变革的动力和阻力2）发动和鼓励组织成员参与变革的计划与实施，使他们对变革有发言权3）让组织成员感到非变不可的压力和紧迫感克服组织变革阻力的方法第二十一页，共六十七页。克服组织变革阻力的方法2.采用力场分析技法：对阻力因素进行对比分析承认的理由；反对的理由综合分析变革的动力和阻力，比较其强弱与方向，采取适当措施削弱阻力或变阻力因素为动力因素。目标戴防护镜原状不戴防护镜戴的理由1、保护眼睛2、员工应与公司合作3、要按规定办事不愿戴的理由1、防护镜太重2、不美观3、这类事应该由本人决定一个力场分析的实例第二十二页，共六十七页。3.注意尽量采用协商的态度应对员工利益和能力需要的变化争取合作的策略：1）教育与沟通2）提供便利与支持：因人而异地给予有关人员心理上支持和技能上的培训以尽快适应新形势。克服组织变革阻力的方法第二十三页，共六十七页。4.树立变革者的威信1）上级明确支持2）严格督导3）奖惩结合5.注意团体规范1）健全规章制度2）树立变革模范3）推行相应宣传活动克服组织变革阻力的方法第二十四页，共六十七页。第三节组织变革模式一、阶段性变革模式美国学者库尔特·卢因从组织成员态度出发，提出组织变革经历“解冻、转变、冻结”三阶段的理论：解冻变革再冻结“解冻”过程就是促使全体成员统一思想，克服组织惯性和变革阻力的过程。“解冻”一旦完成，就可以顺利地进行变革。阶段性变革，其最终目的是“再冻结”（强化新的行为模式，使其稳定下来）第二十五页，共六十七页。计划性变革模式管理学家吉普森等把企业活动归纳为下列模式：计划性变革模式要求变革的压力外部、内部识别问题所在分析问题限制变革的因素（资源、技术时间、人结构）评价（目标与结果的吻合）实施（时间、地点广度、深度）选择方案对各种方案的技术了解反馈第二十六页，共六十七页。认知情感预算、信息系统和规章制度的改变管理开发方案、权力结构的改变、新的分工和工作的变动奖励和考核制度的改变、不同的领导风格和方法选拔人员标准的改变，调换人员组织使命策略和目标的改变变革方法与变革程度的匹配行为改革程度变革方法认知和情感比重相互影响方式的变更对角色期望的变更价值观和方向性的变更基本动机、成就感过程的变更微小行为变革重大行为变革第二十七页，共六十七页。组织变革相互关联和作用有四个变量，即：任务：是指工作任务是简单的还是复杂的，是新的还是重复的，是标准化的还是独一二的。组织结构：是指组织的信息沟通、权力和责任系统(体制)。人员：指组织内的工作人员，包括工作态度、个人作风和组织对工作激励技术：指组织解决问题的方法和手段，包括设备与程序等软件。第四节工作设计与组织发展第二十八页，共六十七页。亚当斯密专业分工分工使得非熟练工人很快掌握工作单元的操作减少训练成本，增加工作的可换性标准化有助于保证产品质量容易控制和调度，管理将更有效亚当斯密论证了专业分工的好处：劳动分工和工作专业化将有效地提高组织绩效。这种工作设计的方法普遍应用于机械化、流水线的生产方式，曾经有效地提高了组织绩效。专业化分工的产生第二十九页，共六十七页。专业化分工发展的问题1.容易诱发员工疲劳厌倦感，易出生产事故：装配线上的工人易患心脏病和胃溃疡，寿命也短。2.员工技能普遍低下，与学校教育脱节：瑞典中学毕业生只有4％愿当生产工人3.使工人成为机器或者规章的附属物：40％工人精神状态有问题4.工人没有成就感和抱负心：45％甚至70％的流动率20世纪50年代以后，劳动分工和工作专业化产生了一系列问题：第三十页，共六十七页。工作设计赫兹伯格双因素理论20世纪50年代以后，劳动分工和工作专业化产生了一系列问题：尽可能多给员工对工作的控制权让员工对自己的成绩（绩效）心中有数在一定范围内让员工设置自己的工作节奏提供完整的工作给员工提供让员工学到新技能和方法的机会因此，工作设计，就是把明确的任务行为与工作联系起来，并将工作技术、设备和工作控制过程应用到工作和工作活动中。第三十一页，共六十七页。技能多样性任务一致性任务重要性社会机会自主权反馈体验到的工作意义对工作成果的责任员工发展需要强度高质量高效率工作满意度高缺勤和跳槽率低核心工作维度工作特征模型关键性心理状态个人及工作成果对工作成果的认识内在工作激励产生效果工作内容因素第三十二页，共六十七页。工作设计的主要方法工作设计可以包括：水平的再设计：工作轮换、工作扩大化、交叉培训等垂直的再设计：工作丰富化、自治工作群体。第三十三页，共六十七页。工作扩大化让员工承担几项工作或者做周期更长的工作，以减少对工作的单调感。工作丰富化让工人有自主权，有机会参加计划和设计，获取信息反馈，估价和修正自己的工作，以增强他们的责任感/成就感和对工作的兴趣。第三十四页，共六十七页。自治工作群体为使工作有意义，工人参与公司的决策和自我控制，形成自治的工作群体，这些群体一般有几个特点：1.小组成员自行管理，有极大的参与机会2.小组内部相互尊敬，工作氛围和谐3.小组的领导不全是管理层指定4.成员对小组的归属意识强，对其他小组无敌意。5.形成自治工作群体生产成本相比较低。好比大学的生活和小学的生活。第三十五页，共六十七页。组织发展的哲学观组织的发展经历了三种不同的变革哲学观的变化传统的哲学观：认为组织发展的结果是提高生产率组织发展的人际关系哲学观：认为组织发展的结果是为了提高人的满意度组织的人力资源发展哲学观：求得组织的全面发展第三十六页，共六十七页。网络经济时代面临的两大趋势全球化竞争加剧企业技术根本性变化第三十七页，共六十七页。未来属于学习型的组织财星杂志（Fortune）曾经指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！九十年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌（Shell）石油公司企划主任德格（ArieDeGeus）说：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”第三十八页，共六十七页。技术创新是企业适应当前和未来挑战的必具条件产业结构从物质形态生产转向知识形态生产照像机112年，蒸汽机100年，蒸汽机车34年，电话56年，无线电33年，电视机12年，原子弹6年，晶体管及塑料3年，太阳能电池2年……20世纪20年代纺织为日本支柱产业，占GNP的44%，80年代仅占4%。电唱机被录音机、组合音响取代；黑白电视正在被彩色电视、背投电视、等离子电视取代；邮政通信、电报业务正在被电话、传真、E-mail取代第三十九页，共六十七页。1、创建学习型组织：学习是组织维持的基本条件2、激发组织创新：新型组织结构员工创新——工作生活质量目的在于：提高应变能力，达到结构的有机化部门沟通的密切性组织发展的趋势第四十页，共六十七页。学习型组织所谓学习型组织，是指能在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。第四十一页，共六十七页。学习型组织的前提

自我超越改善心智模式建立共同愿景

倡导团队学习进行系统思考五项修炼：第四十二页，共六十七页。第一项修炼：自我超越（PersonalMastery）

“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。就个人而言，只有少数的成年人努力发展本身，超越自我。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。第四十三页，共六十七页。了解我自己洞口余生（时间三十分）有一群人到郊外旅游，不巧遇到泥石流，全部被困在几米的地下，只有一个出口，只可以过一个人，而出口随时有倒塌的危险，谁先出去就有生的希望，请每个人依次说出自己求生的目的及将来可能对社会作出的贡献，然后大家协商，看谁可以最先逃出，排出次序。然后，全体一起讨论活动过程及自己的感受。第四十四页，共六十七页。了解我自己洞口余生（时间三十分）

有一群人到郊外旅游，不巧遇到泥石流，全部被困在几米的地下，只有一个出口，只可以过一个人，而出口随时有倒塌的危险，谁先出去就有生的希望，请每个人依次说出自己求生的目的及将来可能对社会作出的贡献，然后大家协商，看谁可以最先逃出，排出次序。然后，全体一起讨论活动过程及自己的感受。讨论：大家把讨论的重点集中到自己能否说出将来生活的指向。听了别人意见后自己是否修正原有的想法？第四十五页，共六十七页。第一项修练：自我超越原理X理论还是Y理论？人本管理人的需求有效激励第四十六页，共六十七页。第二项修炼：改善心智模式

（ImprovingMentalModels）“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。第四十七页，共六十七页。招聘广告设计师一家广告公司招聘广告设计师，考题是要求每个人在一张白纸上设计出一个自己认为最好的广告文案（主题不限），然后把纸随意投向窗外。如果谁的设计最先结束，并且最先被路人捡起来看，谁就会被录用。参加考试的设计师匆忙地在纸张上绞尽脑汁地仔细描绘精彩图案，甚至有人还绘出了诱人观看的裸体女人。其中有一个设计师立刻就完成了设计，并且投向窗外，结果街道上行人疯狂争抢，广告公司录用了这个设计师。他在白纸上画了什么呢？第四十八页，共六十七页。汽车行业的心智模型几十年以来，底特律三大汽车公司相信人们购买汽车所考虑的是式样，而不是品质或可靠性。关于式样的信念，是通用汽车成功的原则，也是最初普遍被接受的假设：通用的事业是以获取利益为首要。汽车是地位的象征，所以式样比品质重要。美国的汽车市场不受世界其他市场的影响。工人对于生产力或产品的品质没有重大的影响。坚信企业的分工，与功能导向的组织结构。而德国和日本汽车制造业者，慢慢教育了美国消费者品质与式样并重的好处，使消费者的偏好逐渐改变，结果这两国在美国汽车市场的占有率，从接近零提高为1983年的38％。第四十九页，共六十七页。第二项修练：改善心智模式原理心智模式的特点1.存在形式:潜意识2.表现形式:根深蒂固每个人都有缺陷时效性心智模式可以改变探寻心智模式反思左手栏：使用筷子跳跃式思维直面心智模式与负性思维争辨建立新的心智模式第五十页，共六十七页。第三项修炼：建立共同愿景（BuildingSharedVision）

如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。

有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。第五十一页，共六十七页。第三项修练：建立共同愿景原理愿景的主要成份未来图象价值观目标使命管理第五十二页，共六十七页。第四项修炼：团体学习“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习，组织才能得以发展。第五十三页，共六十七页。波士顿赛尔提克篮球队的球员罗素（BillRuesell）曾经如此描写他们的球队：“就像其他专业领域一样，我们也是由一群专家组成的团体，我们的表现依靠个人的卓越以及团体的良好合作。我们都了解彼此有互相补足的必要，并努力设法使我们更有效地结合……。然而有趣的是，不在球场上时，按照社会的标准来看，我们多数是古怪的。绝不是那种能跟别人打成一片，或者刻意改变自己来迎合别人的人。”罗素告诉我们，使他的球队打起球来与众不同的，不是友谊，而是一种团体关系。大伙儿在球场上的配合，使团体产生登峰造极的演出。罗素所属的球队（在十三个球季中得过十一次NBA总冠军）呈现出一种我们称之为“整体搭配”（alignment）的现象，即一群人良好地发挥了整体运作的功能。第五十四页，共六十七页。第四项修练：团体学习原理团体智商与个人智商团体效力集体潜意识第五十五页，共六十七页。第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）

企业和人类其他活动，也是一种“系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。虽然工具是新的，系统思考的基本观念却是非常浅显的。我们的实验显示，小孩子学习系统思考时非常迅速。第五十六页，共六十七页。第五项修炼：系统思考彼得·圣吉认为第五项修炼最重要，一个人或一个组织事业的成败都与能否进行系统思考有关。企业如何进行系统思考？要整体地思考问题，要动态地思考问题，要从本质上思考问题。第五十七页，共六十七页。第五项修练：系统思维为什么要讲系统思维？系统思维是五项修练的核心系统基模一：时间性（延迟）系统基模二：空间性（整体与局部）系统基模三：结构性（由表及里）第五十八页，共六十七页。航空公司的经营游戏市场经营的规则：所有航空公司的利润率都维持在9%,如果有三家以下的公司采取降价策略，降价的公司利润率可达12%,而没有降价的的利润率则为6%,如果有三家或以上的公司降价则利润率为6%。每组讨论五分钟，组外不要相互讨论，把小组决定写在纸上交回。第五十九页，共六十七页。学习型组织的特征

组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习，自主管理组织的边界将被重新界定员工家庭与事业的平衡领导者的