中铁工程项目管理手册

中铁XX集团有限公司

工程项目管理手册第一章总则.目的为持续推进工程项目精细化管理，进一步完善项目管理体系，规范项目管理行为，提高项目管理成效，结合集团公司实际特修订《中铁十局集团有限公司工程项目管理手册》（以下简称《项目管理手册》），以指导各层级工程项目管理工作。.适用范围本《项目管理手册》适用于集团公司、子分公司在建的国内外各类工程项目。.遵循原则工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。.编制依据1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本［2014）107号）。股份公司工程项目精细化管理、项目管理实验室活动、投标管理、责任成本管理、施工生产管理、物资设备管理、财务管理等各业务系统相关配套文件。集团公司现行各业务系统制度办法等文件及管理者预期。.管理组织集团公司、子分公司、项目经理部根据工程项目精细化管理工作推进的需要，成立相应的管理组织机构。.分级管理工程项目实施分级管理。集团公司是工程项目管理的管控层，子分公司是工程项目管理的主责层，项目经理部是工程项目管理的执行层，作业层（包括劳务企业、架子队）是工程项目管理的操作层。集团公司、子分公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门，项目经理部工经部是落实工程项目精细化管理的归口部门。集团公司直接管理项目经理部、指挥部（以下简称局指）是集团公司派出的施工管理机构，在集团公司授权范围内代表集团公司对中标工程项目行使组织、协调、指挥、监督、检查等职能。第二章投标管理.基建项目标前调查(1)标前调查程序：根据调查项目的具体情况分专业小组进行，采用审阅图纸资料、现场踏勘、沿线走访和查阅当地有关资料、听取地方群众介绍等方法；调查完毕，各调查小组编写本组调查报告后，由施工调查负责人组织汇总，编写完整的标前调查报告。(2)标前调查参加人员项目标前调查由经营开发中心/国际事业部组织，工程管理中心(子分公司为工程管理部、物资设备部)、科学技术部、安全质量监督管理部、成本管理部等相关人员参加调查。(3)标前调查的准备工作①阅读招标文件与设计文件，初步了解项目的工程建设情况和有关问题。②拟定具体的调查计划，必要时邀请设计单位相关设计人员共同进行现场调查。(4)标前调查的内容调查内容应根据建设项目的规模、性质、特点、条件和调查目的有所侧重，一般包括项目所在地水文气象资料、地质情况、砂石等地材分布情况，当地可利用的交通、电力、燃料、水源等资源情况，项目拆迁情况、当地的风俗习惯、医疗卫生及社会治安情况以及项目控制工程、重难点工程及施工困难地段的施工条件，了解当地环保门的环保要求。（5）编写标前调查报告现场调查完成后，由牵头部门组织相关部门共同分析整理调查资料，形成调查报告，主要内容包括：①工程概况应包括工程类型、工程数量以及各种重点工程的分布情况，其中重点工程、技术难度较大的工程及控制工期的工程情况详细说明；②分析工程的重点、难点、控制点，并提出初步施工方案；③根据调查情况对施工供水、供电、交通运输及材料供应提出初步方案；④根据调查的情况，结合招标文件及设计资料，提出项目管理机构设置、施工区段划分、劳动力、设备配置以及大型临时设施设置初步方案；⑤根据调查结果，对所投标段风险源进行分析，完成各标段施工风险进行初步评估；⑥根据工地调查结果对所投标段进行综合比选，提出优先投标标段排列顺序；⑦其他有关事项。《项目业主基本情况调查表》（附件1）、《重点项目施工现场情况调查表》（附件2）、《常规项目施工现场情况调查表》（附件3-1）、《海外项目施工现场情况调查表》（附件3-2）、《参与项目施工现场情况调查表》（附件4）2投标评审（1）国内项目①投标项目采用分类决策的原则，划分为两类，即一类项目和二类项目。一类项目，由投标主责单位完成项目投标可行性分析报告，报集团公司负责国内经营工作的副总经理进行决策；二类项目，由各投标主责单位组织评审，评审合格后的资料，经总经理签认后，报集团公司经营开发中心备案。②集团公司根据项目的规模、专业特点、使用资质、项目所需资源配置、是否满足“底线”条件、风险程度等因素设置分类条件如下：a.垫资的项目；b.低于成本价的项目；c.使用集团公司资质，规模小于3000万元的项目；d.房建工程、市政工程进度款支付比例不足70%的项目，其他工程进度款支付比例不足80%的项目；e.合同履约需缴纳各类名目现金保证金总额超过合同额10%的项目；f.以购买金融类产品为中标条件的项目；g.需购买大型设备的项目；h.使用股份公司资质的项目。涉及以上条件之一及以上的项目视为一类项目，其余为二类项目。③投标项目采用分级评审的原则。根据集团公司经营策略，结合项目规模和竞争优势，有侧重点、针对性的开展项目投标评审工作，将投标项目划分为重点项目、常规项目、参与项目三级，划分原则如下：a.重点项目是指重大难新、对后续开发有影响力和潜在效益好、有竞争优势的项目，此类项目不得少于投标项目总数的20%ob.参与项目是指因各种原因中标可能性小、风险难度大，考虑企业战略、市场开发需求，公司仅以参与投标过程、了解市场行情或为后续市场开发为主要目的投标项目，此类项目不得超过投标项目总数的20%oc.常规项目是指除上述重点项目和参与项目以外的项目。④各子分公司认真做好投标项目的评审工作，所有投标项目必须履行投标评审程序，填写评审记录、建立评审台账;同时，负责完成日常投标评审工作的自查，集团公司定期组织复查，及时发现和纠正存在的问题，促进投标评审工作的顺利开展。⑤管理机构与职责成立集团公司国内施工项目投标评审委员会主任：集团公司负责国内经营工作的副总经理成员：经营开发中心、工程管理中心、安全质量监督管理部、财务部、资金结算中心、成本管理部、法律合规部、科学技术部等部门负责人。各子分公司需成立本公司的投标评审委员会，主任由公司总经理担任，负责权限范围内的投标评审工作。各级投标评审委员会下设办公室，办公室设在经营开发中心。⑥项目投标评审权限的界定a.集团公司组织投标的项目①重点投标项目：项目投标评审由集团公司负责国内经营工作的副总经理组织，投标评审委员会全体成员参加。采用会议或网上流转形式，完成《重点项目投标评审表》（附件5）；②常规投标项目：由经营开发中心负责人组织评审，经营开发中心施组、报价、商务的主要人员参加。可在相关部门的配合下完成《常规项目投标评审表》（附件6-1）；③参与投标项目：仅完成附表《参与项目投标评审表》（附件7）。评审意见为“风险可控”或“风险不可控”的，可在评审表相应栏目直接填写评审意见；对于“采取措施风险可控”或“提请会议评审”的，需完成《投标控制风险措施表》（附件8）、《投标风险评审会议记录表》（附件9）。由集团公司组织投标的项目，完成以上流程后，即完成了项目评审工作。b.子分公司组织投标的项目①重点投标项目：项目投标评审由公司总经理组织，投标评审委员会全体成员参加。采用会议或网上流转形式，完成《重点项目投标评审表》；②常规投标项目：由经营开发部门负责人组织评审，经营开发部门施组、报价、商务的主要人员参加。可在相关部门的配合下完成《常规项目投标评审表》；③参与投标项目：仅完成附表《参与项目投标评审表》。评审意见为“风险可控”或“风险不可控”的，可在评审表相应栏目直接填写评审意见；对于“采取措施风险可控”或“提请会议评审”的，需完成《控制风险措施表》、《风险评审会议记录表》。对于各子分公司组织的二类项目，完成以上流程后即完成项目评审工作；对于一类项目，各子分公司在完成以上流程后，需向集团公司提报《项目投标可行性分析报告》（附件10）,集团公司对其进行评审，完成《项目投标可行性分析评审意见表》（附件11）,并及时将可行性评审意见反馈给提报单位。工程造价15亿元以上一类项目的《项目投标可行性分析报告》评审需采取会议形式，由集团公司负责国内经营工作的副总经理组织，投标评审委员会全体成员参加。（2）海外项目①管理机构与职责集团公司成立海外项目投标评审委员会主任：集团公司负责海外经营的副总经理副主任：集团公司负责成本管理的副总经理成员：集团公司有关三总师副职、国际事业部、公司办公室（党委办公室、董监办）、人力资源部、工程管理中心、安全质量监督管理部、科学技术部、财务部、资金结算中心、成本管理部、法律合规部、经营开发中心（投融资项目）、投资公司（投融资项目）等部门或单位负责人。评审委员会下设办公室，办公室设在国际事业部。外经公司需成立本公司的海外项目投标评审委员会，主任由公司总经理担任，负责权限范围内的投标评审工作。其它子分公司及机构涉及海外项目投标的，集团公司国际事业部委派代表参与项目投标评审。各子分公司要认真做好海外项目投标评审工作，所有投标项目必须履行投标评审程序，填写评审记录、建立评审台账；同时，负责完成日常投标评审工作的自查，集团公司定期组织复查，及时发现和纠正存在的问题，促进投标评审工作的顺利开展。②海外投标项目采取分类决策海外投标项目划分为一类项目和二类项目，涉及下列条件之一及以上的项目视为一类项目，其余为二类项目。a.对所在国具有较为重要的政治、经济、文化、民生影响的投标项目。例如：对所在国大选、宗教活动、重大赛事及展览等工程的投标项目。b.对中外双方的外交、经贸等关系产生较大影响的项目。例如：重大援外项目、周边战略通道项目、中外双方领导人关注的项目、中外双方合作的各类开发区项目等。c.在中国信用保险公司每年公布的高风险国家开展的投标项目，以及可能突发恐怖袭击或外部军事干预的高风险国家开展的投标项目。d.对集团公司范围内首次进入的国别市场以及进入欧美等发达国家市场的投标项目。e.投标额达5000万美元及以上的投标项目。f.涉及境外投融资的投标项目③投标评审权限的界定一类项目：由投标主责单位完成《项目投标可行性分析报告》（附件10）,上报国际事业部，集团公司海外投标评审委员会主任组织评审委员会全体成员开会评审，完成《海外项目投标评审表》（附件6-2）。二类项目：集团公司组织投标的，由国际事业部负责人组织评审，评审委员会成员或其授权代表参加，完成《海外项目投标评审表》（附件6-2）；外经公司主责投标的，由其自行组织评审，并完成《项目投标可行性分析评审意见表》（附件11）,经总经理签认后，报集团公司国际事业部备案；其它子分公司及机构主责投标的，向集团公司国际事业部书面汇报，国际事业部委派代表与主责单位共同进行评审，并完成《项目投标可行性分析评审意见表》（附件11）,经单位主要负责人签认后，报集团公司国际事业部备案。评审意见为“风险可控”或“风险不可控”的，可在评审表相应栏目直接填写评审意见；对于“采取措施风险可控”或“提请会议评审”的，需完成《投标控制风险措施表》（附件8）、《投标风险评审会议记录表》（附件9）。根据国资委、商务部、股份公司等上级有关规定和要求，符合监管条件的境外项目，经集团公司评审后由国际事业部整理相关资料，履行项目复评审监管程序。（3）工作流程及内容投标工作启动后，由投标主责单位负责组织完成以下环节：①投标项目分析。根据要求划定投标项目的类别和级别，并完成《项目投标分析表》（附件12）o②成本测算。投标主责单位要对重点和常规项目进行成本测算；参与项目可根据需要进行成本测算；对重点项目，成本管理部门和拟任项目经理要参与项目成本的测算或审核工作。③投标评审主要包括以下内容：a.通过对项目前期调查、综合分析，形成项目投标可行性分析。可行性分析提出结论性评审意见的，不需要进行可行性评审；不能提出结论性意见，须提请组织会议评审，形成评审决定。b.投标评审所需上传资料主要包括：招标文件、成本测算资料、预期利润水平测算表及《项目投标可行性分析报告》(如果有)等。c.评审时间。由集团公司决策的国内项目，投标评审资料需至少开标前7个工作日报集团公司经营开发中心，海外项目至少开标前20个工作日报国际事业部。为兼顾各部门工作及提高评审效率，需采取会议形式的评审项目，投标评审工作集中安排在周二、四进行。(4)报价决策①集团公司组织投标的项目投标项目的报价高于评审价格时，由集团公司经营开发中心负责人决定；投标项目的报价低于评审价格时，由集团公司负责国内经营工作的副总经理拟定初步意见，报集团公司经营开发领导小组决定，集团公司经营开发中心做好相关记录。②子分公司组织投标的项目投标项目的报价高于评审价格时，由子分公司总经理决定；投标项目报价低于评审价格时，需向集团公司负责片区经营工作或负责国内经营工作的副总经理口头或书面报告，由集团公司负责片区经营工作或负责国内经营工作的副总经理决定，并将决定意见报集团公司经营开发中心备案。③海外项目投标项目最终报价与评审价格不一致时，由集团公司负责成本管理的副总经理决定，集团公司国际事业部做好书面记录。(5)项目投标。评审结论为“同意投标”的项目，按照招标文件的要求和公司制定的投标策略，完成投标文件的编制，按时提交投标文件。(6)建立投标评审台账。对所有投标项目，无论评审是否通过、项目是否中标，都要对所完成的投标评审内容进行归档，按照附表格式及时建立《投标项目评审台账》(附件13)o1.3项目投标总结在开标后及时召开相关项目标后分析会，对项目投标策略及投标过程进行论证总结，其中包括项目综述、招标过程、结果分析。(1)项目综述①描述该项目建设单位的相关背景情况，包括所在区域、专业(行业)性质、上级公司(主管单位)、单位性质等基本情况，描述该项目的主要负责人及项目设计单位相关情况。②描述项目基本情况，包括工程量、工程特点、特殊工程等。③描述该项目的整个运作过程，包括项目的来源、主要运作对象的相关信息，运作方案、项目运作后的现状。④详细描述计划和实际参与该项目招投标的所有竞争对手的相关信息和竞争力。(2)招标过程①说明该招标过程的招标公司、招标流程、评委的选择方式等招标前期信息。②收集招标过程中评分的偏重和要求，商务分和技术分的评分细则，以及我公司及竞争对手的得分情况和失分细节。③汇总我公司的报价单，包括设备明细、单项报价、总报价和总底价。收集竞争对手的报价，描述对手的报价过程,为逐步摸清主要竞争对手的报价规律提供依据。(3)结果分析①围绕资源关系、报价策略、技术方案等几个方面详细总结集团公司及子分公司中标或未中标的原因。②主要竞争对手分析最后根据会议分析，填写《项目投标总结表》(附件14),填写内容应包括开标日期、工期质量等要求、参与投标单位、投标报价、开标排名及中标/未中标原因分析等。未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。4合同评审(1)当工程中标后，根据招标文件、中标通知书和有关法律、法规的要求，与业主协商后形成合同协议书和合同文本内容，并对其进行审核。（2）经营开发中心根据《中铁十局集团有限公司工程项目合同管理标准》（中铁十法（2014）217号文）组织相关部门进行合同评审，合同评审在营销管理系统中进行，采取会议形式或流转形式。（3）通过全面了解工程合同的内容，对合同进行评审并予以确认以下内容（但不限于），并在营销管理系统中完成《项目合同评审表》。合同评审采用会议形式的采用《项目合同评审表》（附件15）,采用流转形式的采用《项目合同评审表》（附件16）0①工程合同的各项条款，包含质量等级、安全责任、工期、价款、付款方式及比例、担保形式及比例、缺陷责任期、质（维）保期及质（维）保金比例、资源配置、双方权利责任义务、争议解决的方式等是否可以达成一致。②对该项工程的特定要求是否得到认可。③任何与投标不一致的要求是否已与业主单位协商解决，沟通后没解决的是否可以接受等。④集团公司或子分公司是否具有满足工程合同兑现和满足法律法规要求的全部能力。（4）合同评审工作应按照合同评审与签订流程步骤进行操作。1.5合同签订、分发与备案（1）评审通过的合同，按项目业主要求的方式或协商的方式进行签订。签订合同须填写《施工合同登记表》（附件17）,会签后合同由集团公司法人代表或委托代理人签字并加盖合同专用章后生效。(2)合同签订后，填写《工程施工合同文件移交记录表》(附件18),交由法律合规部对合同文本进行管理、备案、发放，分别发至人力资源部、工程管理中心、安全质量监督管理部、财务部、成本管理部等部门及参建公司。(3)在工程合同执行中，对不可预见的问题由各项目实施公司/部门与业主单位协商解决(必要时相关部门/公司配合)。(4)工程合同遇有修改情况发生时，参照本程序的⑶执行。(5)修订后的工程合同发至人力资源部、工程管理中心、安全质量监督管理部、财务部、成本管理部等部门及参建公司，按本程序的⑵执行。投资项目1项目甄选(1)投资项目应符合股份公司及集团公司发展战略与规划，有利于促进企业结构调整和产业布局，有利于提高企业核心竞争力和经济效益，投资风险可控，投资条件和预期收益应满足股份公司和集团公司的要求。(2)财务指标要求①基础设施投资项目的全投资税后财务内部收益率和自有资金税后财务内部收益率分别不低于7%和12%o②房地产开发项目预期收益应满足：销售收入净利润率不低于10%,全投资税后财务内部收益率不低于12%,自有资金税后财务内部收益率不低于16%o(3)投资项目应具备以下条件①项目所在城市经济发达、政府诚信，具有较强的经济实力或发展潜力的百强县及以上行政区域。②项目是所在省市的城轨、地下综合管廊、海绵城市、铁路、市政、公路、棚户区改造、水务环保等领域重点的工程，优先选择政府头号工程或首个PPP项目。③项目的总投资规模、施工难度、技术标准、建设工期、运营维护、市场风险等在企业的可控范围内。④项目的物有所值评价、财政可承受能力论证等合法合规手续齐备，建设模式和项目实施方案获得政府批准，能够纳入省级及以上PPP项目库。⑤政府补贴或政府付费能纳入中长期财政规划和人大批准的年度财政预算。⑥运营收入和运营成本的预测、收费定价和调价机制、风险分担机制、收益分享机制、绩效考核机制、政府补贴或付费机制、投资退出机制等关键环节科学合理。⑦选择资源到位，前期有效运作的项目。未经前期有效运作原则上不予评审、禁止盲目参与项目投标。(4)根据股份公司相关管理办法，结合不同项目特点，投资项目应具备以下主要合作条件：①投资范围：原则上仅投资工程建安部分，征地拆迁费用原则上不得超过总投资的20%且由业主包干使用。②项目规模：总投资规模原则上在10亿以上。③工程造价：按照国家及行业现行的相关定额和取费标准编制概预算且编制水平合理，工程降造幅度在合理范围内；主要材料价格超过所在地造价站发布的信息价±5%以上部分据实调整，人工费及机械台班费单价发生政策性变化时同步据实调整，变更设计据实调整。④投资回报：具体指标应在满足股份公司财务评价指标的前提下测算确定，并随央行长期基准贷款利率同步调整。⑤合作期限：原则上不超过15年。⑥融资方案：原则上采用表外融资，集团公司不提供担保，不合并财务报表。按照股份公司“总对总”要求，优先选择股份公司系统内部的金融、类金融企业合作。⑦审计方式：原则上实行过程跟踪审计，过程跟踪审计结果的累加作为最终审计。2.2信息上报（1）信息来源①经营开发中心及相关部门、区域指挥部、投资公司、各子（分）公司、经营办事处的搜集和推荐等；②股份公司、合作业主、合作咨询机构推荐；③中央、地方政府相关部门发布的投资项目信息资讯；④各大媒体发布的投资项目信息资讯。（2）信息内容①项目概况。包括项目工程概况，项目总投资额、建安费用、开竣工日期、重难点工程等；②业主调查。包括政府及实施机构、出资代表调查，对地方政府的信誉、近三年的政府财政（一般性）预算收、支,债务情况进行调研；对政府的出资代表（参股机构）的性质、发展情况、注册资本、资产总额、是否负债、经营范围等进行调查；③项目审批情况。包括项目的立项、工可、环评、规划、用地、设计等审批及进展情况；④各子分公司收集投资项目信息，填报《工程信息评估及资质申请审批登记表》(附件19),指挥部初步筛选后报送至投资公司，同时录入营销管理系统。2.3项目调研对上报的投资项目信息由投资公司、指挥部(办事处)及子分公司成立调研小组对项目进行前期调研，依据调研内容撰写《投资项目调研情况》(附件20),调研内容有：(1)项目概况。包括项目的工程概况、技术标准、重难点工程、计划开竣工日期、总投资额、前期费用、建安费用等情况。(2)业主单位情况。包括地方政府信誉、收支及债务情况，近年来的地方政府财政(一般性)预算收支、基金收支、征地拆迁、税收优惠、招商引资等政策。政府出资代表的性质、注册资本、资产总额、等情况。(3)项目审批情况。包括项目的立项批文、环评、水土保持批复、用地批复、建设许可等有关情况。(4)项目支持性文件。包括项目实施方案、物有所值评价、财政能力论证PPP项目入库等文件批复；政府采用PPP模式的证明文件，如会议纪要、批复文件等；(5)同类项目市场情况。包括当地同类投资项目的概预算水平、建造成本、招投标降造幅度、运营维护成本、融资成本等情况。(6)合作方式。包括建设模式、股东构成、合作期限、概预算确定、投资回报、投资保障、优惠政策等。2.4立项批复投资公司根据调研情况编制《投资项目立项申请表》(见附件21)报经营开发中心和资金结算中心审核，并报请集团公司负责投融资业务的领导立项批复。2.5项目评审(1)部门评审①对投资边界条件基本明确的项目，投资公司编制《可行性研究报告》(附件22),于投标截止日2个月前报送至经营开发中心，由经营开发中心组织相关业务部门进行评审，反馈评审意见。②法律合规部根据有关要求，对法律风险进行评估，形成法律意见书，作为《可行性研究报告》(附件22)不可或缺得组成部分或附件。③投资公司将投资项目上报至资金结算中心，确定融资方案，报股份公司主责部门审定。(2)总经理办公会审议部门评审通过后，经营开发中心负责向总经理办公会提交项目议案，经营开发中心依据审议意见修改完善可研报告。(3)董事会审批经营开发中心负责将可研报告向董事会提交项目议案，属于集团公司章程规定决策权限范围内的投资项目由董事会决策并报股份公司备案；超出决策权限范围的，按程序报股份公司审批。2.6参与投标经营开发中心负责将总经理办公会、董事会及股份公司的决议内容函复投资公司，按照决议内容参与项目投标、合同谈判等。2.7合同签订(1)项目中标后，由投资公司组建合同谈判小组，制定谈判策略，签署合同。(2)在签署合同前，投资公司自行组织合同评审，并按照《中铁十局集团有限公司合同管理办法》(中铁十法［2014)218号文)的规定履行集团公司的合同评审及审批手续。未经评审或未按评审意见修改完善的合同不得擅自签订。2.8项目实施(1)项目公司组建。中标后，由投资公司根据相关法律法规、合作协议等有关规定，拟定项目公司组建方案提交企业发展部，经集团公司批准后实施。(2)开工报告审批。在具备开工条件后，投资公司编制《投资项目开工申请报告》(附件23)报工程管理中心审批;未经批准的项目不得擅自开工，开工报告审批后按程序报股份公司备案。(3)重大事项报告在项目实施过程中，当发生以下事项与决议内容不相符的重大情况时，项目实施单位应会同项目公司制定应对措施、及时上报集团公司相关业务主管部门，经集团公司批准后方可继续组织实施。①投资项目的股权比例、担保、回购等条件发生变化的;②投资合作方违背股东协议，有损集团公司经济利益③违反公司章程，严重影响项目运作、资金安全的；④投资项目实施过程中出现重大事故；⑤其他不利于实现投资目标的重大事项。(4)集团公司相关业务部门负责对投资项目的组织与实施进行投资风险管理和投资过程监控，指导制定并督促落实风险管控措施，监督检查实施进展和合同履约情况。2.9投资退出(1)合作期满时，投资人按协议约定处置股权、退出投资；在合作期内因突发事件触发投资退出机制，发生以下任一事件导致投资人终止项目投资时应实施投资退出：①宏观形势或相关法律法规发生变化严重影响投资；②企业发展目标、核心业务或产业导向发生转变，投资项目与企业新的发展目标和产业定位严重背离；③企业进行资产整合、重组需要投资退出时；④投融资规模或其他风险超出企业承受及管控能力；⑤发生其他导致投资目标无法实施或目的无法实现的事件。(2)退出程序①当项目发生投资退出时，由实施单位编制《投资退出实施方案》。由经营开发中心按投资决策评审程序进行评审后，报原审批单位决策。②投资退出方案经批准后，经营开发中心负责将投资退出审批意见反馈给投资公司或实施单位，并监督、协调投资退出。2.10投资评价与考核(1)投资评价①投资评价主要有项目中期评估和后评价，以决议内容和《可行性研究报告》为基础，根据项目实施进展情况适时开展。其中：BT项目投资完成超过50%时进行中期评估；PPP类项目投入运营时和每运营满5年时分别进行中期评估。②中期评估由经营开发牵头中心组织实施，相关业务主管部门指导，编制相应的《中期评估报告》(附件24)；后评价由审计部牵头制定年度工作计划和方案并组织实施，编制《后评价报告》。(2)中期评估原则：①投资项目的全部施工利润、投融资回报计列为投资收益；②因税收等集约筹划在财务账面上减少的利润和税费应计列为投资收益；③对项目公司和施工单位自身管理所导致的超额收益或亏损进行专项分析；④除上述三款规定外，其他评估原则根据项目实际情况，在实施评估前确定。(3)后评价审计部按照《中铁十局集团有限公司投资项目后评价管理办法》(中铁十审〔2014)272号)的规定执行。2.11投资问责项目投资实行全过程问责制，并与业绩和绩效考核相挂钩。出现下列情形之一，视情节轻重和损失大小，追究相关单位及责任人的责任：(1)项目前期开发阶段：①调研不充分或项目申请资料不真实，导致决策失误；②未经立项批准，擅自开展后续工作并造成经济损失；③项目申请人或批准人与项目存在不当利益关系。(2)项目评审阶段：①《可行性研究报告》等资料不真实，导致决策失误；无正当理由不及时组织项目评审并反馈评审意见；②评审过程中对项目的合法合规性、风险性、可行性以及项目资料的完备性和规范性等方面的缺陷未提出书面意见；③评审意见不公允，导致投资决策失误；④未经评审及批准，擅自签订有法律约束性文件或擅自开展后续工作。(3)投资决策阶段：①审议材料不真实，导致决策失误；②违反投资决策程序，主观盲目决策，造成投资损失；③未履行或未充分履行投资决策程序，擅自签订有法律约束性文件或擅自开展后续工作。(4)组织实施和投资退出阶段：①未经合同评审及批准，擅自签约；②未履行投资项目开工报告审批制度，擅自开工；③发生与决议内容不符等事件时，未按规定上报或未履行相关核准手续和程序；④违法违规分包、转包或采购，违反廉洁从业若干规定;⑤施工组织不科学、不合理、脱离实际，影响投资收益;⑥未履行或未正确履行投资建设管理责任，导致项目存在安全隐患、质量缺陷、工期延长、成本上涨、收益受损、风险加大等问题或造成责任事故；⑦未按规定制定或执行投资退出机制、制定或执行有关应急预案；⑧向上级部门瞒报、虚报、迟报项目重大信息及资料；⑨项目实际成本、工期或收益率等主要指标与《可行性研究报告》出现较大偏差，或投资收益未达预期；⑩违反廉洁从业若干规定或本办法相关规定等其他违法违规违纪事件。(5)生产、销售、运营和回购等投资回收阶段：①调研不充分或不尊重客观规律，盲目制定生产经营或销售计划、盲目扩大或降低产能，导致负面影响或经济损失;②未履行或未正确履行生产经营和销售运营等管理责任，导致成本上涨、投资回收期延长、收益受损等问题或造成责任事故；③发生与决议内容不符等事件时，未按规定上报、或未采取有效应对措施、或未履行相关核准手续和程序；④向上级部门瞒报、虚报、迟报生产经营、销售运营、项目回购等重大数据资料；⑤未实现项目《可行性研究报告》所预期的投资目的；⑥违反廉洁从业若干规定或本办法相关规定等其他违法违规违纪事件。第三章前期策划.营销交底项目中标通知书收到10日内，经营开发管理部门应根据招投标文件、合同文本内容和有关法律、法规的要求，组织召开营销交底会。集团公司组织投标的项目，资料交底至项目具体实施公司、部门（办公室、工程管理中心、安全质量监督管理部、财务部、资金结算中心、成本管理部、法律合规部）以及局指等；子分公司组织投标的项目，资料交底至相应公司的工程管理部、物资设备部、安全质量监督管理部、财务部、成本管理部、法律合规部以及项目经理部等,并填写《营销交底记录表》（附件25）。通过交底会，相关各方全面了解工程合同的签订过程和内容。明确各自的工作重点。交底以书面形式（含电子版）进行，主要是对以下内容（不限于）进行交底。（1）工程概况、现场条件及当地资源初步调查介绍、业主情况。（2）投标过程情况（含答疑、补遗）、合同类型、主要经济指标、计量方式、报价方法、报价要点、不平衡报价项目、价格水平、预期利润水平等。（3）后期变更预估、索赔方向、与业主达成的合同外约定等。（4）签约过程双方争议的焦点问题、风险提示、履约过程中应注意的问题。1.3交底后，将招投标文件、答疑补遗文件、交底文件进行移交，填写《招投标文件交接记录表》（附件26）。.施工调查1职责分工(1)局指由集团公司负责片区工作的副总经理组织，集团公司工程管理中心牵头，科学技术部、成本管理部、人力资源部、安全质量监督管理部、经营开发部、办公室、宣传部、财务部等相关职能部门、局指、项目分部主要管理人员及参建单位主要领导、分管领导和相关人员参加。(2)集团公司代管项目(以下简称代局指)由受托公司总经理组织，受托公司工程管理部牵头，科学技术部、物资设备部、成本管理部、人力资源部、安全质量监督管理部、经营开发部、办公室、宣传部、财务部等相关职能部门和代局指、项目分部主要管理人员及参建单位主要领导、分管领导和相关人员参加。集团公司相关职能部门派员参加施工调查。(3)其他项目由子分公司总经理组织，分管领导参加，公司工程管理部牵头，科学技术部、物资设备部、成本管理部、人力资源部、安全质量监督管理部、办公室、宣传部等相关职能部门和项目经理部主要管理人员参加。2工作流程(1)查阅、熟悉已掌握的设计文件、招(投)标文件、施工合同等资料，对于重点部分应进行摘录。(2)拟定详细的调查提纲，并根据实际情况安排具体调查计划及调查日期。(3)施工调查小组负责人按调查内容进行人员分组、职责分工，完成施工调查后，应结合调查内容，认真研讨，及时形成调查报告。(4)项目部工程部负责汇总各专业小组调查报告，经项目经理和总工审核，提交分管领导审批，必要时做进一步现场调查。(5)各调查小组根据审查意见对施工调查报告进行修改完善，集团公司和子分公司工程管理部报分管领导批准后，作为编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。(6)施工调查报告应在施工调查结束后2日内完成。3主要内容根据工程特点、复杂程度，重点调查以下方面的内容。(1)工程基本信息：工程位置、分布；项目设计概况、设计标准；建设、设计、监理单位；工程规模及造价；合同工期及主要阶段性节点；工程和水文地质；工程特点及难点;控制工期的项目及重、难点工程施工方案比选；主要工程数量；项目总平面布置，与主要道路、河流湖泊跨越情况。(2)组织机构及临时工程：标段施工任务划分、施工队伍部署及驻地建设选址；大临工程设置方案、小临建设标准;取、弃土场设置等。(3)项目环境：项目所在地地形地貌、气象水文、自然条件及社会经济、道路交通等情况；征地拆迁、管线、风俗民情、生活卫生、环境及文物保护、财税政策；建设单位相关强制性要求。(4)资源供应：工程原材料供应和运输方式、原材料的取样检测、燃料、水电、劳务企业及当地工费、料费及机械、周转材料租赁等。4编制提纲(1)工程概况工程位置、分布；设计概况，设计标准；合同造价、合同工期；建设、监理、设计单位；中标资质；线路穿越城、县、镇、村情况，与道路、河流交叉等。(2)工程环境自然条件。工程所在地的地形、地貌、工程地质与水文地质、气象、水文、交通(公、铁、河、码头)等。施工条件。施工外部环境，民族状况和分布；生活习惯和民风民俗；社会治安状况；社会经济及生活、卫生：当地经济发展状况；地方疫情。地方政策：税费、环水保、资源(地下水、矿山开采)、道路交通(开口费)、征拆、河道、林业、施工许可等。(3)征地拆迁：业主用地手续，补偿标准；永久及临时用地基本信息(是否基本农田)；主要建筑物拆迁数量、位置、难易程度、工程影响情况；当地房屋价格、政府拆迁政策及补偿标准；临时用地税务征拆等。(4)工程特点及难点。(5)施工任务划分、施工队伍部署及驻地建设。(6)主要工程数量：正式工程及主要临时工程。(7)主要节点工期。(8)施工方案，总体施工方案，方案等级划分，重、难点工程施工方案、施工顺序及计划安排，主要包土方调配、结构物、铺架等。(9)临设设置方案：便道、拌合站、钢筋加工场、预制件场、梁场、铺轨基地、实验室、供电、通信等。(10)资源配置，主要物资需用量、主要机械设备清单，劳务工费，主要材料、机具设备采购或者租赁运输方式及费用。(11)亮点工程规划及形象宣传。(12)成本管理，变更索赔政策及意向。(13)项目投标情况，业主验工计价及付款方式。(14)安全质量卡控重点。(15)环境保护。.管理交底3.1交底组织施工调查结束后，由施工调查小组负责人组织各业务部门向项目经理部进行管理交底。局指由集团公司负责片区工作的副总经理组织集团公司工程管理中心、科学技术部、成本管理部、安全质量监督管理部、财务部、法律合规部、企业发展部、党群部门、公司办公室等相关部门向工程指挥部进行管理交底。代局指由受托子分公司分管副总经理组织子分公司相关部门向项目经理部进行管理交底。子分公司自管项目由子分公司分管副总经理组织子分公司相关部门向项目经理部进行管理交底。交底结束后项目经理部形成相应的交底记录并予以保存。3.2交底内容主要包括技术管理、进度管理、成本管理、安全质量环保管理、物资设备管理、科技管理、财务管理、法律合规管理、业绩考核及党群管理等工作内容。相关资料和要求主要包括集团公司、子分公司投标期间掌握的设计资料、现场情况、建设单位要求及投标文件，集团公司、子分公司相关的管理文件、股份公司下发的作业指导书，项目管理需要确保的各项指标，可供参考的企业科研成果、工法专利、技术总结等类似工程技术资料，以及要求项目经理部在施工过程中及项目竣工后需要上报的各类资料清单，各种管理要求等。4.项目管理策划书4.1编制依据(1)合同文件、招(投)标文件、设计文件。(2)施工调查报告。(3)管理交底。(4)企业管理现状及内部资源条件。4.2编制、审批管理(1)施工调查报告审批后，由项目经理组织各业务部门编制项目管理策划书。(2)局指：由项目经理负责组织各业务部门及项目分部进行编制，局指工程部负责汇总，并经项目总工程师和项目经理审核，集团公司相关业务部门参与编制、审查，集团公司负责片区工作的副总经理组织前期策划评审会，经局指工程部修改完善上报集团公司工程管理中心，集团公司工程管理中心牵头相关部门审核后，报集团公司负责片区工作的副总经理批准。(3)代局指：由项目经理组织各业务部门及项目分部进行编制，项目部工程部负责汇总，经项目总工程师和项目经理审核完善，公司相关业务部门参与编制、审核。子分公司分管领导审查、总经理组织项目决策会议，代局指修改完善,集团公司负责片区工作的副总经理组织前期策划评审会，代局指再次修改完善上报公司工程部，公司工程部牵头相关部门审核后，报公司总经理批准。(4)自管项目：由项目经理组织各业务部门及项目分部进行编制，项目部工程部负责汇总，经项目总工程师和项目经理审核完善，公司相关业务部门参与编制、审核。子分公司分管领导审查、总经理组织项目决策会议，项目部修改完善上报公司工程部，公司工程部牵头相关部门审核后，报公司总经理批准。(5)集团公司工程管理中心、公司工程管理部根据相应的职责，将批准后的项目管理策划书发放至参与策划的相关单位及部门，作为项目后续各项管理工作的重要依据。(6)项目在实施过程中优化、修改项目策划书中实质性内容时，需先征求上级单位相关部门同意，完善审批手续后方可实施。(7)项目管理策划书终稿在项目中标后1个月内完成。4.3主要内容项目管理策划书根据施工调查报告进行编制，应包括以下内容：工程概况，项目管理模式，项目经理部机构设置方案，项目主要管理目标，管理类和作业类责任矩阵，现金流分析及资金计划，责任成本预算，机构和部门责任书，项目部员工绩效考核办法，施工组织部署，主要施工方案，内部资源配置方案，施工机械设备使用进场方案和物资材料采购方案，分包方案，项目变更、索赔方案，风险预控方案，企业形象宣传、现场文明施工及环境保护方案，技术及工艺创新方案，项目人才培养方案等。4.4编制提纲(1)工程概况：①工程概述，②工程造价③合同工期，④主要技术标准，⑤主要工程数量，⑥自然条件，⑦施工条件,⑧工程主要特点、重点及难点。(2)项目管理模式：①项目经理部机构设置方案，②项目分部组建形式，③施工队任务划分。(3)项目主要管理目标：①项目管理目标，②安全目标,③质量目标，④工期目标，⑤环保、水保、节能保护目标，⑥文明施工目标，⑦职业健康目标，⑧项目信用评价目标，⑨成本目标，⑩标准化管理目标，⑪科技创新、创优目标。(4)工作清单及责任矩阵。(5)机构和部门责任书。(6)现金流分析及资金计划：①现金流分析，②资金计划。(7)项目经理部一般员工绩效考核办法。(8)临时工程与总施工平面布置：①临时工程设置原贝L②分部驻地，③施工便道，④碎拌合站，⑤填料集中拌和站，⑥试验室，⑦取弃土(渣)场，⑧填料加工场，⑨钢筋、钢结构加工场，⑩预制件加工场，⑪材料厂，⑫施工供电、供水，⑬代号库，⑭制梁场。(9)施工顺序及计划安排：①开竣工日期及总工期，②节点工期安排，③各专业主要阶段工期安排，④主要分项工程工期计划，⑤重、难点工程工期安排，⑥总体施工顺序及计划安排(运架梁施工安排、路基工程施工安排、桥涵工程施工安排、隧道工程施工安排)。(10)主要技术方案：①路基施工方案，②桥涵工程施工方案，③隧道施工方案。(11)内部资源配置方案：①人员配置，②主要机械设备配置等。(12)施工机械设备使用进场方案和物资材料采购方案：①机械设备进场计划，②物资材料采购供应管理方案。(13)项目变更、索赔方案：①变更索赔工作重点，②有关变更索赔策划意向，③有关方案优化变更意向，④其他应注意的事项。(14)风险预控方案：①法律风险预控方案(合同风险预控方案、用工风险预控方案、其他违法违规风险预控方案),②财务风险预控方案，③安全质量风险预控方案，④工期风险预控方案，⑤项目成本风险的防范与控制。(15)企业形象宣传、现场文明施工及环境保护方案：①企业形象宣传方案，②亮点工程规划，③现场文明施工及环境保护方案。(16)技术及工艺创新方案(17)项目人才培养方案(18)分包方案(19)其他需要策划的内容(20)附图、附表第四章组织管理.各层级组织机构设立集团公司、子分公司成立以董事长、党委书记、总经理为主任，相关分管领导为副主任，协管生产副总工程师及相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会）,负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。项管会下设办公室，负责项管会日常工作，办公室设在工程管理中心/工程管理部。项目经理部成立以项目经理、书记为主任，分管副经理、安全总监（总经济师、总工程师）为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责落实公司有关项目管理的制度和规定，负责本项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策，负责对作业层的日常监督和指导。项管会下设办公室，负责项管会日常工作，办公室设在工程部。.项目管理机构及职责1项目经理部组织机构应按照图4T《通用项目经理部组织机构图》。项目经理部党组织机构按集团公司、子分公司有关规定和程序设置。集团公司层面项目管理职责集团公司层面项目主要管理职责责任矩阵，见表4-1。子分公司层面项目管理职责子分公司层面项目主要管理职责责任矩阵，见表4-2项目层面项目管理职责项目层面管理职责，参见《中铁十局有限公司工程项目

工作清单及责任矩阵（模板）》（中铁十成（2017）26号）《项目部机关管理责任矩阵》。图4-1通用项目经理部组织机构图注：公司参照上图建立项目经理部组织机构时，项目经理部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。表4-1集团公司层面项目主要管理职责责任矩阵工作清单 职能部门及对应管理层次（Z-主责、F-辅责）号管理类别 号管理类别 必要工作事项(维稳信访-+.保卫部<企业文化.党委宣传部党委组织部人力资源部监察部审计部企业发展部法律合规部资金结算中财务部成本管理部〈国际事业.经营开发部科学技术部安全质量部工程管理中公司办公室序号-工作清单职能部门及对应管理层次（Z-主责、F-辅责）管理类别必要工作事项公司办公室工程管理中心安全质量部科学技术部(国际事业部)经营开发部成本管理部一财务部资金结算中心法律合规部企业发展部审计部监察部人力资源部党委组织部(企业文化部)党委宣传部(维稳信访办)保卫部建立健全保证体系FFZFFFFFFFFFFFFF安全生产策划FFZFFF安全教育培训FFZFFFF安全管理制度落实检FZF

序号工作清单职能部门及对应管理层次（Z-主责、F-辅责）管理类别必要工作事项公司办公室工程管理中心安全质量部科学技术部(国际事业部)经营开发部成本管理部财务部资金结算中心法律合规部企业发展部审计部监察部人力资源部党委组织部(企业文化部)党委宣传部(维稳信访办)保卫部睑工计价目标管理FFFFZFFFF2.16验工计价贲任成本计价落实情况FFFFZFFFF验工计价分析FFFFZFFF!•验工计价考核FFEFZFFF!•F工程设计变更FFFFZFF索赔管理FFFFZFFF变更索赔变更索赔目标管理FFFFZFFF2.17变更索赔定期植理、分析FFFFZFFF变更索赔认定、考核P717

表4-2子分公司层面项目主要管理职责责任矩阵（模板）序，工作清单职能部门及对应管理层次（Z-主责、F-辅责）管理类别必要工作事项公司办公室工程管理部物资设备部安全质量部科学技术部(国际犷业部)经营开发部成本管理部财务部法律合规部企业发展部审计部监察部人力资源部党委办公室(企业文化部)党委宣传部(维稳信访办)保卫部1项目准备阶段1.1投标中标投标、合同评审及签订FFFFFZFFFFFFFFFF营销交底F卜卜F卜ZF卜卜F卜卜FFFF1.2前期策划施工调查FZFFFFFFF管理交底FFFFFFFFFZFFFFFF项目管理策划FZFFFFFFFFFFFFFF工作清单及责任矩阵FZFFF1;FFFFFF-FFFF项目分包策划ZFFF1'1FFF变更索赔策划FFFFZFF

序号工作清单职能部门及对应管理层次（Z-主责、F-辅责）管理类别必要工作事项公司办公室工程管理部物资设备部安全质量部科学技术部(国际事业部)经营开发部成本管理部财务部法律合规部企业发展部审计部监察部人力资源部党委办公室(企业文化部)党委宣传部(维稳信访办)保卫部2.9安全管理安全体系贯标工作FFFZFFFFFFFFFFF2.10质量管理质量策划FFFZFFFFFFFFFFF三检及工程首件制FZF工程旁站及隐蔽施工FZF领导带班FFFZF质量检验评定FFZF成品保护FFZF工程创优FFZFFFFFFFFFF质量事故报告及处置FFF1FFFFFFFFFFF项目质量缺陷管理FF1F

序号工作清单职能部门及对应管理层次（Z-主责、F-辅责）管理类别必要工作事项公司办公室工程管理部物资设备部安全质量部科学技术部(国际事业部)经营开发部成本管理部财务部法律合规部企业发展部审计部监察部人力资源部党委办公室(企业文化部)党委宣传部(维稳信访办)保卫部2.13机械设备管理燃油使用管理FZ特种设备管理FZF2.14分包管理劳务企业准入及考评FFFFFZFFFFF分包招议标及合同签订FFFFFZFFFFF分包方进（退）场及现场管理FZFFFFFF分包结算及封账协议FFFFFZFFFF2.15责任成本管理全周期及年度责任成本编制、下达FFFFFZFFFFF责任成本分解、控制与分析FZZFFZZFFFF对项目责任成本管控情况督导检查FZZFFZZFFFF责任成本预算调整FFFFFZFFFFF

序号工作清单职能部门及对应管理层次（Z-主责、F-辅责）管理类别必要工作事项工程管理部安全质量部(国际事业部)经营开发部成本管理部财务部一法律合规部企业发展部(企业文化部)党委宣传部保一卫维畔责任书卷订卷订部门、岗位责任书FFFFFFFFFFFFZFFF2.20、锻考核、兑现督导项目员工鳏考核、兑现FFFFZ项目驻地管理ZFFFFFFFFFF项目部办公用品管理ZFF荣誉资料管理ZFFFFFF公丸印章管理ZFFFFFFF1;施工影像管理ZFFFF2.21琮合管理项目商业保险管理FFFFFFZFF车前管理ZFF效能监察FFFFFFFFFZ项目投诉管理FFFFFFFZ祐此巨粒的1律理7RI;.建立标准化业务流程.1项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：项目前期策划、项目经理部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、分包管理、物资设备管理、合同管理、责任成本管理、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。项目管理基本流程图4-2。.2每一类管理流程可细分为若干业务流程，如根据工程管理部门业务主责分工和项目需要，可细分为以下业务流程：项目前期策划流程、设计文件审核流程、配合比决策流程、实施性施工组织设计编制与审批流程、专项施工方案经济比选流程、技术交底流程、进度计划编制与管理流程、专业施工管控督导检查流程、工程项目工作清单及责任矩阵编制流程、管理报告编制和使用流程、临时工程设置方案决策流程、竣工资料编制流程、工程数量控制流程等，具体详见各章节业务流程。图4-2项目管理基本流程图项目管理职能企业层级的项目管理职能项目管理职能目投标启动签订项目承建合同指定项目的联系人或中标人的主要参与人建立现场管理机构履约保函准备测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环捏笛目忤明确项目成本、目投标启动签订项目承建合同指定项目的联系人或中标人的主要参与人建立现场管理机构履约保函准备测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环捏笛目忤明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施组建项目经理部制定《项目管理策划书》>审批《项目管理策划书》<现场准备及工程开工签订项目经济承包责任书企业为项目经理部配备资源、提供服务臂T标材购料赁招企业审核项目经理部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理.项目经理部岗位及定员子分公司按照投标承诺，依据机关公司有关项目经理部一定编、两定额的规定，确定新建项目经理部所需派员的数量。为强化企业安全生产主体责任，项目经理部必须设置1名专职安全生产总监。在满足人员基本需要的情况下，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。项目经理部岗位设置参照表序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目班子成员项目经理1主要负责生产组织等行政工作，配合项目书记开展党群工作。2项目书记1主要负责项目党群工作，配合做好后勤管理和拆迁管理工作。3总工程师1技术及试验工作4安全生产总监1安全生产、质量及环保监督5副经理1或按需配置工程施工组织及控制、物资采购、机械租赁控制及劳务管理6总经济师1或按需设置合同、成本、劳务管理7总会计师1或按需设置财务工作8纪工委书记按需配置主要负责项目纪检监察工作

9党群工作协理员按需配置主要负责与协作队伍沟通协调，加强协作队伍的管理等工作。10财务部部长1或总会计师兼任负责财务部工作11会计1或按需配置会计工作12出纳1出纳工作13工程部部长1全面负责工程部工作14技术工程师按需配置负责技术方案、施工组织设计等15计划工程师按需配置负责产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵16调度1或按需配置负责调度工作17资料员1或按需配置负责工程资料18测量工程师按需配置负责工程测量19试验室主任1全面负责试验室工作20试验工程师按需配置负责试验相关工作21办公室主任1全面负责综合办公室工作22后勤保卫1或按需配置后勤及现场保安23文员1或按需配置党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务24工经部部长1全面负责工程经济部工作25工程师1负责合同、劳务管理26造价工程师1或按需配置负责项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理27安质部部长1全面负责安全质量部工作28质量工程师1或按需配置负责质量工作29安全工程师1或按需配置负责安全工作30环保工程师按需配置负责环保工作31物机部部长1全面负责物资设备部工作32机电工程师1或按需配置负责项目机械、电气管理及成本核算等33材料工程师1或按需配置负责项目材料采购、租赁及成本核算等.岗位责任书项目经理部要以管理工作责任矩阵为基础，参照《中铁十局集团有限公司工程项目岗位责任书（模板）》（中铁十人（2017）79号），制定《工程项目岗位责任书》。《工程项目岗位责任书》分为部门岗位责任书和具体岗位责任书，内容包括：部门/岗位目标、岗位职责简述、主要工作内容、“三条红线”、“八项注意”等。.项目经理部经济承包责任书6.1签订目的项目经济承包责任书是集团公司、子分公司为确保工程项目管理目标的实现，与项目经理部协商签订的明确项目各项管理目标和项目经理部责任、权利、利益等内容的内部合同文件，是考核评价项目管理成果和项目经理业绩的主要依据。6.2签订依据项目经济承包责任书签订的主要依据是集团公司、子分公司与建设单位签订的《建设工程施工合同》；集团公司《项目管理手册》、项目管理策划书、项目责任成本预算、集团公司、子分公司《工程项目绩效考核管理办法》及相关制度办法。6.3签订原则签订项目经济承包责任书，集团公司、子分公司应坚持平等、公正、合理、透明的原则，在与项目经理充分协商的基础上，合理确定项目管理目标。项目经济承包责任书一经签订，原则上不再修改。6.4签订方式集团公司、子分公司与项目经理部须签订项目全周期经济承包责任书和项目年度经济承包责任书。6.5签订时间项目全周期的经济承包责任书应在责任成本预算编制之后15日内由集团公司、子分公司总经理与项目经理签订。项目年度经济承包责任书应在中标后或年初确定年度管理目标后签订。6.6主要内容项目经济承包责任书应包括但不限于以下内容：(1)项目基本情况；(2)项目管理目标；包括项目财务绩效管理指标、管理绩效指标及其他激励约束指标。其中，财务绩效管理指标包括目标利润、现款上缴率、营业收入、应收账款回收率、资金集中度等，管理绩效指标包括安全、质量、形象进度等；(3)超额利润的分配方法；(4)年度、期末考核兑现条件；(5)项目经理部考核分配；(6)双方的主要责任；(7)其他事项。附件27《工程项目经济承包责任书》7.项目管理报告7.1总体要求通过项目管理报告，真实反映项目的实施情况，让上级单位能及时获得有效的项目信息，对项目施工生产运行情况进行综合分析，找出项目管理存在的问题，及时做出决策，加强对项目的管控。7.2职责划分(1)项目经理是编写项目管理报告第一责任人。(2)局指由局指项目总工负责组织各业务部门、各分部具体编写工作，工程管理部负责汇总成稿，经项目总工、项目经理审核、批准后按时上报集团公司工程管理中心，集团公司工程管理中心负责组织相关部门和人员进行审核，经综合分析后报分管领导，并及时向局指反馈。(3)委托管理项目和子分公司自管项目由项目部项目总工负责组织各业务部门具体编写工作，工程管理部负责汇总成稿，经项目总工、项目经理审核、批准后按时上报子分公司工程管理部，子分公司工程管理部负责组织相关部门和人员进行综合分析后报分管领导，并及时向项目部反馈。7.3工作要求(1)项目管理报告按照管理策划书的内容和格式编制。(2)项目管理报告分《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》。(3)《项目月度报告》每月的25日前上报上级工程管理部；《项目季度报告》于当季末月的25日前上报上级工程管理部；《项目年度报告》于当年12月25日前上报上级工程管理部；(4)项目管理报告必须真实反映当期的项目实施的具体情况，评价阶段性成果，总结经验，分析问题，提出解决问题方法，为上级分管领导对项目决策提供依据，并为预测项目将来发展趋势提供预警信息。(5)集团公司、子分公司工程工程管理部在收到项目管理报告后，要及时组织相关部门和人员对项目管理报告进行综合分析，分析材料报分管领导，为分管领导对项目做出决策提供依据，并及时向项目经理部进行反馈。第五章责任矩阵法管理.组织体系及职责集团公司成立责任矩阵法管理领导小组，负责集团公司责任矩阵法管理管理的组织领导。集团公司总经理任组长，负责项目精细化管理的副总经理任常务副组长，负责集团公司安全（质量）、生产、科技、经营、财务、企业管理、监察审计的领导任副组长；机关各部门负责人为小组成员。领导小组下设责任矩阵法管理推进工作组，成本管理部部长任组长，机关各部门分管项目精细化工作的副部长任副组长，小组成员由各部门指定的人员组成。工作组办公室设在成本管理部，成本管理部是集团公司推进责任矩阵法管理的牵头部门。领导小组主要职责：领导全局开展工程项目责任矩阵法管理工作；审核批准集团公司工程项目推进责任矩阵法管理实施方案；确定工程项目责任矩阵法管理试点项目范围及推进计划；审核批准全局统一的工程项目工作清单和责任矩阵模板；完善项目部考核体系，审核批准项目部部门/员工绩效考核管理办法；安排部署各阶段各业务系统责任矩阵管理的主要工作；负责组织责任矩阵法推进工作督导、检查。工作组主要职责：负责起草集团公司工程项目推进责任矩阵法管理实施方案；负责组织各部门根据职责分工，分层级、分专业编制全局统一的、包括项目层面的和作业层面的工作清单和责任矩阵模板；提出试点项目名录和推进计划；拟定项目部部门/员工绩效考核管理办法；负责深入宣贯责任矩阵法管理理念和管理工具；组织集团公司责任矩阵管理推进情况督导、检查；负责推进工作阶段性总结。L2各子分公司均须成立推进责任矩阵法管理组织，总经理任组长，负责施工生产的副总经理任常务副组长；工程管理部为牵头部门，明确工作职责，组织、督导、帮扶项目部扎实开展责任矩阵法管理工作。各试点项目经理部的项目管理委员会为推进工程项目责任矩阵法管理的工作组织，项目经理负总责，分管生产的副经理任副组长。工程管理部为牵头部门，切实做好本项目责任矩阵法管理实施工作。.管理精髓及内涵工程项目责任矩阵法是实施精细化管理在理念和工具方面的深化、补充和加强，通过这个工具为实现项目精细化的目的助力，同时也是项目精细化的途径和具体体现。其管理精髓可概括总结为“3+2”，重点解决项目管理责任落实难的问题。“3”是指三类责任矩阵，即项目部机关管理责任矩阵、项目部管理类责任矩阵、项目部作业类责任矩阵。“2”是指工作考核和管理岗位责任书。工作清单—是为完成公司、项目、实体工程的管理和作业任务，相关部门和员工需要完成的所有工作任务的集合。责任矩阵一是以工作清单作为纵列，以执行工作任务的职能部门和岗位为横排，通过工作任务与职能部门、岗位正交，形成责任矩阵。责任矩阵建立了工作任务与职能部门和岗位的对应关系，明确表述每一工作任务由谁负责，每个职能部门和岗位在整个管理中所担任的角色，并明确表示出其角色、职责和工作关系。按照工作流程执行的一般规律，责任矩阵中职能部门和岗位的管理层次可分为：主责、辅责、校核、审核、批准等5种，并分别用子目：Z、F、J、S、P来表示。岗位责任书一可分为部门岗位责任书和员工岗位责任书，岗位职责的尺度包括：明确项目目标、机构目标、机构工作范围、个人工作范围；上/下游工作、上/下级工作；横向工作及衔接、过程要求、交付要求、时间要求，并且始终关注项目目标实现。工作绩效考核一项目经理须按月/季对部门、部门负责人对照岗位责任书进行岗位责任制考核，部门领导对部门所属的员工进行岗位责任制考核。考核的主要内容：员工对岗位责任的认识；员工履岗技能是否满足岗位工作要求；员工职业观念/工作态度是否与公司倡导的文化理念相匹配；工作目标完成情况。.责任矩阵法管理模板集团公司发挥资源优势，组织人员分层级、分专业编制全局统一的、包括项目层面的和作业层面的工作清单和责任矩阵模板，及项目部员工岗位责任书模板、员工绩效考核考核指导意见。分别是《中铁十局集团有限公司工程项目工作清单及责任矩阵（模板）》（中铁十成（2017）26号）、《中铁十局集团有限公司项目部绩效考核指导意见》（中铁十人［2017）78号）、《中铁十局集团有限公司工程项目岗位责任书（模板）》（中铁十人［2017）79号）。.责任矩阵管理分类及作用集团公司工程项目责任矩阵管理模板包含项目部机关、项目部管理类、项目部部门、项目部员工、项目部作业类工作清单、责任矩阵。1项目部机关管理责任矩阵厘清了项目部部门、人员在项目管理方面的工作责任，即是项目部机关管理的需要，也为下一步将责任矩阵的管理思路拓展到二、三级公司机关做准备，进而形成两级机关的考核机制；项目部管理类责任矩阵是项目部夯实基础管理、落实项目各项管理制度、各项专项管理实务和管理流程的有力工具；项目部作业类责任矩阵是落实分部工程作业或施工工艺流程的基础性工作。三类责任矩阵分清了公司机关和项目部在项目管理中的工作责任，解决了责任边界问题，也为工作考核和管理岗位责任书的制定提供了保障。5.推进有关要求按集团公司推进工程项目责任矩阵法管理实施方案，集团公司采用“先试点，再全面推进”方式推进工程项目责任矩阵法管理。1集团公司、子分公司责任矩阵工作组对试点项目经理部对口宣贯、监督、帮扶；各试点项目经理部以集团公司工程项目工作清单及责任矩阵统一模板，结合项目实际，制定工程项目全周期、月度工作清单和责任矩阵；各试点项目经理部按照月初制定下达项目部部门/员工及作业层工作清单和责任矩阵，月末项目部管理委员会进行考核并兑现个人绩效工资，实现激励约束机制；各子分公司就试点项目经理部给以适时指导、帮扶和督导，随时解决项目实际问题，保证工程项目责任矩阵法管理顺利推进并见实效；集团公司责任矩阵法推进工作组对试点项目经理部择机进行全面检查。试点项目经理部要创新试点方式，将工程项目责任矩阵法管理和项目精细化管理、管理实验室活动、责任成本管理以及安全质量管理、进度管理、收入管理等专项管理、例外管理等有机结合，积极探索推进的途径和措施；对工程项目责任矩阵适时进行动态调整，边试行边总结，建立并完善工程项目管理类和作业类工作清单和责任矩阵数据库。试点项目“五部两室”每月末报公司对口部门试点推进情况总结，试点项目工程部每月末将项目责任矩阵法推进情况总结报公司工程管理部；试点公司每季度末25日前将试点项目总体推进情况报集团公司成本管理部，同时公司各业务系统将本系统责任矩阵法应用情况分别报集团公司对口部门。集团公司责任矩阵法推进工作组在对试点项目全面检查的基础上，收集公司、试点项目部成功经验及存在的问题，必要时进一步修订完善集团公司工程项目工作清单和责任矩阵模板，为全面推行工程项目责任矩阵法管理夯实基础。5.9全面推广。集团公司在总结试点项目责任矩阵法管理推进的基础上，按股份公司部署安排，择机全面开展工程项目责任矩阵法管理工作，逐步提升集团公司工程项目管理水平。第六章合同管理.合同管理原则集团公司、子分公司应对合同实行分级统一管理。分类管理原则。项目经理部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同（临时用地、技术服务咨询）等，分类进行管理。统一管理原则。集团公司、子分公司按照管理权限和程序制定合同范本、授权书文本，并根据合同重要程度确定分级评审办法。.职责分工项目经理部应指定专人管理合同，并上报子分公司。集团公司、子分公司法律合规部是合同综合管理部门，相关职能部门是合同专项管理部门。项目经理部工经部是合同综合管理部门。其中物机部是物资、机械设备类合同管理工作的主责部门；工经部是劳务合同管理工作的主责部门，同时负责建设工程施工合同履行过程管理；综合办公室是其他类合同管理的主责部门，其他类合同包括（但不限于）临时用地合同、租车合同、租房合同等。各部门合同管理职责为：按照职能分工牵头组织或参与合同评审，根据评审意见订立合同，建立合同管理台账,负责合同实施工作及合同封闭工作。财务部负责合同价款的支付，并监督合同的履行。.合同评审和签订1订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠,是否有履约能力，应要求对方提交《企业法人营业执照》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、业绩证明材料、《法定代表人授权委托书》或《代理协议》等。项目经理部成立合同评审小组，项目经理任组长，班子其他成员任副组长，各部门负责人及经办人员任组员，对拟签合同进行评审，分析评估合同的可行性、经济性、适宜性、合法性，掌握合同风险，制定风险防范措施，形成书面评审意见。项目经理部完成合同评审后应根据管理制度要求上报审批。严禁未经批准擅自签订。分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同按规定上报审批。4项目经理部按照审批意见在权限范围内签订正式合同，并及时上报备案，严禁不按审批意见签订合同。签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签字。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。未经批准，项目经理部不得为另一方提供任何形式的担保。.合同履行合同交底：在建设施工合同签订后，项目经理部工经部及时就合同的重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目经理部责任部门对所签订的合同传递到相关部门，并就重点内容进行交底。合同变更、转让、解除：合同履行期间发生变更、转让、解除的，应及时签订补充合同或完善相关手续，并按要求及时进行评审和上报。项目经理变更的，应及时办理变更手续，通知合同另一方当事人。合同纠纷：项目经理部发生纠纷时，应及时报告所属单位法律合规机构，不得隐瞒和私自处理。项目经理部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（包括但不限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书等法律文书）时，应当由所属单位法律合规机构统一签收，不得滞留。4分类管理合同基础资料，包括（但不限于）下列文件:招标文件、投标文件、各类合同、补充合同（协议）；标准、规范及有关技术文件；图纸、工程量清单；业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等；会议纪要、备忘录；测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；反映工程实施情况的照片、录像资料;在工程实施过程中形成的各种记录文件等。合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致,实行“一合同一登记”原则。各类合同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。项目各部门分发合同应做好《合同分发记录表》，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。合同终止与自评：合同履行结束，项目经理部应及时组织进行合同自评，总结合同签订和执行过程中的经验教训并形成总结报告，按照相关规定上报与存档。.例外管理项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的事件，项目经理部需按照管理层级将偏离事件以“例外事件”报告给子分公司，子分公司按照管理权限和程序审批，实行例外管理。第七章责任成本管理.管理体系建立集团公司、子分公司、项目部三级责任成本管控体系。按责、权、利相结合的原则，根据管理层级、成本要素、责任范围的不同，实行分级管理、归口组织、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的责任成本管控体系。集团公司是工程项目责任成本管理的管控层，子分公司是工程项目责任成本管理的主责层，局指是工程项目责任成本管理现场督导层，项目经理部是工程项目责任成本管理的执行层。.组织机构集团公司成立以总经理为组长，相关部门负责人为