以绩效为导向部门主管管理技术

以绩效为导向部门主管管理技术首先：感谢中小企业服务中心给我和我们这学习的机会！！2学习理念和主张3小调查1、民企和国企业的人员；2、经常听讲座的朋友；3、学管理出生的管理人员；4一、部门主管有效性的几个问题5管理与管理者6●什么是管理？什么是管理管理就是通过计划、组织、人员配备、领导、控制等职能对组织资源予以协调以有效地实现组织目标的过程。7●管理者的三个角色；什么是管理者管理者是通过别人来完成工作的人。他能做决策、分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管理者的三个角色人际角色：1首脑2领导人3联络人信息传递角色：1监控者2传播者3发言人决策角色：1创业者2混乱的处理者3资源的分配者4协调人8●管理者的四项职能；计划职能组织职能领导职能控制职能9计划职能计划是管理者用以识别和选择适当目标和行动方案的过程。决定目标——决定实现目标的行动路线——决定配置资源以实现目标。计划的好坏决定了组织绩效的高低，计划的成果就形成了组织的战略（为追求目标而采取的行为决定）。（戴尔战略：目标——低成本；行动路线——顾临时工组装，配件直接从工产购买，采用直销方式；资源整合：用合同订购生产部门，构建虚拟的组织结构）10组织职能组织是管理者建立一个工作关系的框架从而使组织成员得以共同工作来实现目标的过程。含四个部分：设计——确定要完成的工作——分配工作——根据工作任务把人分配到不同部门。11领导职能领导是管理者向员工描述未来清晰的愿憬，调动组织成员的能动性，使他们理解自己在组织目标过程中所起的作用。12控制职能控制是管理者评价组织目标的实现情况并确定采取什么样的行动来保持和提高业绩。设定目标——形成计划——结构落实——绩效监控。13管理有效性认识14●效率与效果；效率和效果效率和效果是2个不同的概念。效率（Efficiency），注重的是目标执行的过程；效果（Effectiveness），注重的是结果。高效率是指正确的做事，而好效果是指做正确的事。15具体的解释罗宾斯在他的《效率管理——现代管理理论的统一》一文中对两者作了具体的解释效率是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的结果。16●有效管理者与成功管理者比较；有效的管理者和成功的管理者的对较有效的管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。这样的管理者满足两种标准：①使工作在量和质上都达到很高的绩效标准，②使其下属有满意感和奉献精神。成功的管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。对这类管理者的界定只有一个标准——晋升的速度。17管理者都从事以下4种活动。①传统管理：②日常沟通：③人力资源管理：④社交活动：18①传统管理：计划、决策和控制。观察到的行为有：指定目标、明确实现目标所要完成的任务，分配任务及资源、安排时间表等；明确问题所在，处理日常危机，决定做什么、如何做；考察工作，监控绩效数据，预防性维护工作等。19②日常沟通：交流常规信息和处理案头文件。观察到的行为有：回答常规程序性问题，接收和分派重要信息，传达会议精神，通过接受或者发出日常信息，阅读、处理文件、报告等，起草报告、备忘录等，以及一般的案头工作。20③人力资源管理：激励、奖惩、处理冲突、人员配备和培训。观察到的行为有：正式的奖金安排，传达赞赏之意，给予奖励，倾听建议，提供团队支持，给予负性的绩效反馈，制定工作描述，面试应聘者，为空职安排人员，澄清工作角色，培训，指导等（制定规章制度并依此进行奖惩不可能被观察到，所以这一范畴没有考虑）。21④社交活动：社会化活动和与外界交往。观察到的行为有：与工作无关的闲谈，插科打诨，议论流言蜚语，抱怨、发牢骚，参加政治活动以及搞搞小花招，应对外部相关单位，参加外部会议、公益活动等。他们进一步研究这些活动的相对频率（对248名真实管理者进行研究），表明“平均”意义上的管理者大约花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事社交活动。虽然研究样本是西方管理者，但是人的管理行为有其共同的规律性，并且观察考证可以确认我国管理者从事的活动的确也是这四种活动，所以这一研究结果也适用于我国管理者。尽管环境变化，管理活动相应地受到影响，全球化影响了视野，高级信息技术影响了沟通的途径和速度以及其它领域，然而这些已经被确认的活动本身则仍然会是相关和有效的。

22二、管理者行为的相对分布在四种管理行为中，有效的管理者主要参与的活动是日常沟通和人力资源管理活动，而相对来说，传统的管理活动比例较少，社交活动最少。也就是说，如果有效性被定义为知觉到的管理者所在团队的绩效的量和质，以及其团队成员的满意度和承诺的话，则有效的管理行为来自于人本倾向的活动——沟通和人力资源管理。社交活动和管理者的成功有着最强的相关,但是却和管理者的有效性有着最弱的相关。人力资源管理活动和有效性有强相关（仅次于日常沟通活动），但是却和成功有着很微弱的相关。成功的管理者所表现出的行为和有效的管理者所表现出的行为不仅不吻合，而且可以说是截然相反。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战。

23三、研究有效的管理者和成功的管理者的意义第一，为改善组织建设提供依据。对于一个组织而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晋升为标准的成功管理者。并不优秀的人员成功地升到管理高层，就意味着优秀人员的作用受到压制，甚至优秀人员的流失，唯一的结果就是组织内外交困走向衰败。第二，让领导正确用人受到启发。研究结果明确显示受领导者“青睐”的不是有效管理者，因此，组织兴盛除了以绩效为主的评价和奖惩系统以及组织文化之外，领导者在用人上必须克服人类自身的弱点——情面、关系，根据组织发展的需要，理智客观地提拔人。第三，使渴望有效的管理者明确管理活动重心。研究结果表明，有效的管理者的日常工作就是和身边的人打交道，广听八方来音、处理案头文件、传递处理信息、解决冲突、提供培训发展项目。可以看出有效的管理者重视的是人本取向的沟通和人力资源管理。24●管理者面对的现实（一）管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。即使最讲效率的管理者也发现自己的时间绝大部分都被别人占用，而且所花的时间往往并不产生任何效益。2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围这一切。管理者经常被一连串的事务所左右，他需要一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中，却找不到他们所需的标准。25●管理者面对的现实（二）3.管理者处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。对管理者的有效性而言，最重要的任务，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。4.管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。在组织内部所发生的，只有人工和成本。管理者通常认为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易被内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。26●有效管理者的五项心智习惯有效管理者的五项心智习惯１.有效的管理者知道他们的时间花用在什么地方。２.有效的管理者重视对外的贡献。３.有效的管理者善于利用“长处”，包括自己的长处，上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。４.有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。５.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的系统问题，也就是如何按适当顺序采取正确的步骤。。27我国民营中小企业的管理现状调查与原因剖析1、人力资源管理是民营企业的生存与发展重要支持。2、新技术、新产品的开发展是民营企业市场发展的保证；

28一、民营中小企业人力资源管理的现状

民营中小企业在其发展初、中期吸纳人才乏力，尤其吸纳高层次人才严重乏力。愿意到中小型民营企业工作的大学生不到10%，硕士生不到3%，博士生几乎为零。即使一些大学生和研究生满怀希望进入民营企业，但也很快又流出。

。

有资料表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的民营中小企业员工流失率达25%，许多企业一直处于“招聘—流失—再招聘”的不良循环中。影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象，甚至直接削弱了企业的实力，带走了企业的核心技术与市场竞争策略，瓦解了企业的营销体系，打破了有序的市场竞争规则与力量对比。

29二、民营中小企业管理的局限与其人力资源管理１、民营中小企业所有者（经营者），多是一些早期初步积累丰裕而文化水平低、总体素质不高的人，对于人力资源这一问题上的相关表现——缺乏现代专业管理知识和能力；缺乏战略眼光和战略指导思想，缺乏现代的经营理念和正确的企业发展观；

2、落后的企业制度与其人力资源管理，所有权与经营权尚未完全分离。民营中小企业人力资源管理缺乏应有的组织制度的支撑或缺乏相应的管理。管理以家族管理模式为主，企业缺乏凝聚力。

３、贫乏的企业文化与其人力资源管理，优秀的企业文化是成功的人力资源开发管理的重要依据，新的价值、理念和共识是人力资源开发管理的基础，而文化也始终贯穿于人力资源开发管理的全过程。

4、不完善的市场体系与其人力资源管理。30三、民营中小企业突破人力资源管理困境的对策

1、管理战略、管理理念的选择。

2、企业制度建设；3、民营中小企业人力资源管理的其他策略

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二、以绩效为导向的管理技术之一：企业的愿景和目标认识32愿景：企业的愿景是什么？为什么要有愿景？《愿景》一书中明确指出：伟大的企业之所以伟大，是因为它们能够看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出独一无二的企业愿景。可见，愿景之于企业多么重要。愿景是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它是一种意愿的表达。愿景不仅描绘了令人向往的未来，可以团结人，调动人的潜能，激发员工为实现企业目标而努力。愿景也概括了企业的未来目标、使命和核心价值，是企业发展的源动力，也是企业最终希望实现的战略图景。正如一艘夜航于茫茫大海之船，愿景就是那座远方的灯塔，始终导引和昭示着前进的方向。33企业愿景的概念企业愿景说明了企业为什么要存在，企业要朝哪个方向发展，是哪些价值观主导企业朝着这个方向不断前进

34企业愿景的重要性

愿景为你增长企业的努力指明了前进方向确定企业的核心，维护并加强企业的核心竞争力，在必要的情况下，建立新的核心竞争力

提出一个值得为之去努力的崇高志向，来激励你的员工和核心利益相关者

35企业愿景的三个构成支柱核心志向核心价值观宏伟目标企业愿景36如何让你的日常行动与企业的愿景和目标保持“同向同步” 统一的目标；统一的计划；统一的思想；37●目标管理的六个特征；目标管理的特征特征一：共同参与制定特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：及时的反馈与辅导特征六：以事先设定的目标评估绩效

38常见的假(非)目标管理情形一：“下达式”。逐层下达指标。情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。

39●目标设定的SMART原则；S就是specific——具体；M就是measurable——可衡量，要量化；A是attainable：——可达成的；R是relevant：——有现实性，要和你的实际情况相关联；T是timebounding：——规定什么时间内达成40S就是specific：意思是设定目标时，一定要具体；

要做到这一点，只要回答以下6个“W”。

*Who:

谁参与

*What:

要完成什么

*Where:

确定一个地点

*When:

确定一个时间期限

*Which:

确立必要条件和限制

*Why:

明确原因，实习此目标的目的或好处

举个例子：你确定个目标——好好学习！这不是一个具体目标。

你可以说“每天去图书馆，至少看书2小时”。41M就是measurable：目标要可衡量，要量化；

确保你的目标可量化，你可以问自己：我怎么知道自己达到目标没？是多少？

有的东西不好量化，也要尽量找出个量化的标准。

42A是attainable：

即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的；

当设定的目标对你有很重大的意义时，你会尽最大的努力去完成，用许三多的话说这很有意义。还是读研究生的问题，你说我想能毕业就行了，在中国研究生批量生产的大环境下，这个目标太容易实现，也意味着你很可能在人生最该拼搏的时期浪费了两三年时光，这是一种罪恶（好吧，我承认我某种程度上正在犯罪）。当然，还要顾及到可实现的问题。如果你的目标是在学术造诣上超越爱因斯坦，那么基本上没有实现的可能，跟没有目标是一样的。43R是relevant：

设定的目标要有现实性，要和你的实际情况相关联；

设定的目标最好是你愿意干，并且能够干好的。

目标的挑战性和现实性并不矛盾。有时候一个高一点的目标比太低的目标实现的可能性更大。因为有挑战性的目标让你有压力，更有助于发挥潜能。44T是timebounding：

对设定的目标，要规定什么时间内达成。

没有时间限制，就没有紧迫感。

另：在大目标下分出层次，分步实现大目标，正是实现目标的最好方法。45●目标设定的七个步骤；步骤一：正确理解公司目标；

步骤二：制定符合SMART原则的目标；

步骤三：检查目标是否与上司目标一致；

步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先寻求解决方法；

步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能；

步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部对象和资源，并事先确认

；步骤七：确定完成日期，书面化；46●目标管理的PDCA原则。目标管理与PDCA“P”是PLAN：制定目标和计划，“D”是DO：开始行动，实施计划，“C”是CHECK对行动的结果进行检验，“A”就是ACTION：纠正错误，调整方向。47三、以绩效为导向的管理技术之二：沟通和协调48沟通：

沟通的要素与常见误区分析；

对上沟通没有“胆”

平级沟通没有“肺”；

对下沟通没有“心”；49沟通技巧—问●五种提问应用；●六个关键问题（5W1H）；50●五种提问应用1．封闭型问题封闭型问题是指在特定领域内得出特定答案（如“是”或“否”）的问题，它可以使发问者获得特定的信息。

2．开放型问题例如：“请谈谈你对这个方案的具体看法。”

“你为什么这样想？”

3．诱导型问题采用诱导型问题是为了让对方对你提出的问题持肯定、支持的态度，对问题做出你期望的回答。例如：“这样的报价，对你我都有利，是不是？”

4．假设型问题假设型问题就是让对方想象在你假设的情况下他会怎样做，这在一定程度上可以帮助你引导对方思考更进一步的问题，或按照你的期望做出决定。例如：“假设我与你一起处理这位客户的投诉，你认为我可以做哪些事情？5、反问型问题51提问技巧

——尽可能地进行开放性提问通常，开放性问题包括以下疑问词以及如下典型问法：

（1）“……怎（么）样”或者“如何……”

“您通常都是怎样（如何）应付这些问题的？”

“我们怎样做，才能满足您的要求？”

“您希望这件事最终得到怎样的解决才算合理？”

“您觉得形势会朝着怎样的趋势发展下去？”

（2）“为什么……”

“为什么您会面临如此严重的问题？”

“您今天为什么如此神采奕奕？”

“为什么您会对××产品情有独钟？”

52（3）“什么……”

“您遇上了什么麻烦？”

“您对我们有什么建议？”

“您的合伙人还有什么不同想法？”

“如果采用了这种产品，您的工作会发生什么变化？”

“哪些……”

“您对这种产品有哪些看法？”

“哪些问题令您经常感到头疼？”

“您觉得这种产品的哪些优势最吸引自己？”

53●六个关键问题（5W1H）；

What──是什么事。

Why──先了解为什么这件事会发生？。

Where──同时要了解问题出在哪里？。

When──时间。

Who──谁。

How──如何，54沟通技巧--听●不良的倾听现象；●最好的倾听方法；●倾听过程中的四种回应技巧；55●不良的倾听现象；1.不全神贯注，心不在焉。例如，每次有漂亮的女士走过，眼睛总紧盯着她看。2.在与别人交谈时会想象自己的表现，因此常错过对方的谈话内容3.当别人在说话时，常常允许自己想别的事情4.试着去简化一些听到的细节5.专注在谈话内容的某一细节上，而不是在对方所要表达的整体意义上6.允许自己对话题或是对对方主题的看法，去影响对讯息的评估7.听到我所期望听到的东西，而不是对方实际谈话的内容8.只被动的听对方讲述内容，而不积极响应9.只听对方讲，但不了解对方的感受10.因个人的小偏见而分心。例如，有人可能习惯说脏话，或做出一些你不喜欢的举动，或许你容易被某种腔调激怒。11.在未了解事情的全貌前，我已对内容作出了判断12.只注意表面的意义，而不去了解隐藏的意义56倾听可以分为四种层次。第一层次——心不在焉地听第二层次——被动消极地听第三层次——主动积极地听

第四层次——同理心地听

同理心积极主动地倾听，这不是一般的“听”，而是用心去“听”，这是一个优秀倾听者的典型特征。

57●最好的倾听方法；1.

抱着热情与负责的态度来倾听；2.

倾听时要避免的干扰；3.