2021年企业管理咨询案例分析复习大全

公司管理征询案例分析复习管理跨度和层次恰当▲四、管理跨度和层次恰当（P14D（一）管理跨度和层次ー种领导者直接管辖人数称为管理跨度（又称幅度、宽度）。从最高领导到最后作业者之间管理级数称为管理层次。当公司人数拟定之后,管理跨度和层次之间成反向关系,即管理跨度越大,层次越少;反之,管理跨度越小,层次越多。ー种管理者直接管辖人数不也许无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指引和监督但是来而贻误工作;管辖人数也不应太少，太少必然增长了管理层次,管理层次增长必然会大大影响信息传递和工作效率,同样会贻误工作。因而ー种领导者领导人数应当是ー种恰当数字,以保证组织工作效率和目的实现。当前，由于公司管理者和员エ能力提髙以及管理手段改进，其趋势是管理层次减少,组织向扁平化方向发展。（二）拟定管理幅度惯用办法.经验法。管理研究机构通过对不同规模成功公司、事业总是进行调查,并进行记录分析,得出ー种领导者管辖几种直接被领导者更恰当经验数值。普通是上层级别管辖4-8人,基层则为8—15人或更多某些。.变量根据法。这种办法（见表3—2）以为如下六个变量是影响管辖人数核心,即:职能相似性:同一名管理者直接管辖单位或人员所执行职能相似限度；地区相似性;同一名管理者直接管辖单位或人员所在地理位置接近限度;职能复杂性:这一因素涉及要完毕任务与耍管理部门等特点相似限度;指引与控制工作量:被管辖人员特点、需要训练限度、授权多少以及需要亲自关怀限度;协调工作量:协调所管辖人员内部及其与外部之间关系获得一致所需要时间多少;筹划工作量：管理者制定筹划时间规定及筹划工作重要性、复杂性。将上述变量按困难限度排成级,赋予每个因素加权系数,形成如表3—2内容。再依照表中因素打分,并带着权重计算总得分。然后,考虑配备给这位管理者助手数量,乘上一种修正系数，求出最后得分。普通讲，酷备一名助手，其修正系数为0.70-0.85;后来每多配一名,其系数减0.01—0.015。最后按照总得分，对照表3—2查出所管辖人数。表3—2变量根据法表因素权重1分2分3分4分5分职能相似性1完全相似基本相似相似基本不同主线不同地区相似性1完全在一起同在ー种办公楼在同工厂不同办公楼在同地区不同地点在不同地区职能复杂性2简朴重复寻常公事稍微复杂复杂多变很复杂多变指引与控制工作量3管理与训练工作量很少管理工作量有限恰当工作量定期管理经常持续不断地管理始终密切地管理协调工作;ホ2与其她人关系很少在规定方面与其她人有一定关系恰当便于控制互有关系相称密切互有关系接触面广，但不是屡次发生筹划工作量2规模与复杂性都很小规模与复杂性有限恰当规模与复杂性规定相称努力,需关于政策指引规定非常努力，范畴与政策未划定表3—3因素得分和管辖人数关系表因素总得分建议管辖人数4〇〜424〜537〜394〜634〜364〜731〜335〜828〜306~925〜277-1022〜248-11▲三、管理体制选取(P156)(―)公司治理构造一方面,拟定公司股东会、董事会、监事会和经理设立;另ー方面,明确上述机构和职务责任和权限:再次,理顺股东、股东会、董事、董事长、董事会、监事、监事会主席、经理之间关系。(二)惯用事业管理体制.集权管理体制集权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理都集中在总公司(或总厂，下同)一级统ー管理。总公司既是投资中心，又是利润中心,而所属各部门是是部门,是成为成本中心或费用中心，按总公司筹划和提供资源,完毕规定任务。来集权管理体制下总公司不但要设立综合管理部门,如财务、筹划、人事等部门,还要设立某些专业管理部门，如生产、エ艺、质量、设备、劳动和安全等部门，以协助总公司领导对下属业务部门管理。其组织构造形式往往采用“直线制”或“直线职能制”。“直线制”组织机构适合于规模小或生产轻营简朴公司。“直线职能制”组织机构适应面较宽,规模较大或生产经营比较复杂公司比较合用。但是，“直线职能制”如果授权不当,公司各个管理部门均有权对下面业务部门发号施令,“直线职能制”就事实上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋关系，对下面形成多头指挥，使公司内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”主线区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有公司采用。集权管理体制对于规模比较小，或者以对象专业化组织生产单ー产品公司,由于政令畅通,资源运用充分，因而是比较适当。但是对于规模比较大，产品构成多样,生产组织复杂公司，实行集权管理体制，就有也许束缚各个业务部门积极性发挥，影响工作效率。.分权管理体制分权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理中一某些权限，甚至某个方面所有权限,授予下属业务部门,充分发挥其作用;同步，总公司要对其保持必要控制。分权管理体制依照授权限度不同普通有如下几种形式:（1）总厂与分厂关系:（2）总公司与分公司关系;（3）母公司与子公司关系:（4）事业部管理体制:（5）承包经营制。.矩阵构造管理体制矩阵构造管理体制实质上是在同一种组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合组织形式。平时员エ依照自己专业特点分别归到相应专业部门进行寻常人事管理。当有任务时候,先由总经理任命项目经理,再由项目经理依照任务从关于专业部门抽调适当专业人员，共同构成项目部门来完毕该项目。当该项目完毕之后,所有人员所有回到本来所在专业部门,等待接受新项目任务。这种管理体制已被广泛地用于研究开发、工程建设等方面。（三）事业管理体制选取.选取事业管理体制要注意如下几点:第一,有助于资源综合运用，增强公司整体实カ，在每个事业单位内部不搞“大而全”、“小而全”，在每个事业单位之间避免事业简朴重复。第二,有助于简化管理环节，尽量减少纵向和横向协调，每个事业中心业务活动边界比较清晰,形成相对独立子系统,事业中心领导可以集中精力自主地发挥自己オ干,管理好所领导事业。第三，有助于对事业中心业绩评价,各个事业中心必要成为ー种完善核算中心，事业中心之间往来结算关系清晰，手续简便。第四,有助于总公司实行有效地监督控制。.事业管理体制选取,建议可以形成2—3个方案，并分别对各个方案优缺陷做出比较评价，以便于公司领导班子抉择。（四）财务管理体制选取选取财务管理体制,重要是对如下几项内容处置权限和责任应做出明确规定:.财务核算程序和计算办法.财务寻常收支管理.对外投资）.资金筹集.经营利益处置（五）人事领导体制选取.所有者和经营者关系所有者代表是董事会。.经营者和执行者、作业者关系公司经营者、执行者、作业者同为公司雇员。在她们之间是领导和被领导关系。应当坚持ー级管ー级,用人人应对所用人员工作中行为负责。.领导体制中正职和副职关系公司管理征询案例分析复习财务管理征询第五章财务管理征询▲（五）财务综合性分析办法（P242）1.五性分析“五性”是指收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五项内容。五性分析就是运用客户经济技术指标实际值与当期同行业指标实际平均水平或最佳水平比较,以评价客户生产经营成果和财务状况ー种分析办法。(1)表达“五性”指标(2)五性分析办法①明确五性分析对象;②建立五性分析指标体系,并进行经济技术指标数据计算;③编制经营指标汇总表:对附有*符号指标用公式200%-B/AX100%计算,其她用公式B/AX100%计算。④绘制五性分析图ーー雷达图五性分析雷达图是从公司收益性、生产性、流动性、安全性及成长性等五个方面对公司生产经营成果和财务状况进行综合性分析与评价图表，由于其画法及图形与军事上使用雷达图相似,因此称为五性分析雷达图。绘制雷达图目是比较直观，容易将本公司经济技术指标值与同行业平均水平或最佳水平指标值进行对比,一目了然。⑤公司生产经营成果和财务状况评价财务管理征询师应依照公司各项经济技术指标在五性分析雷达图上反映图形,参照如下资料拟定公司生产经营活动所属类型并对公司进行分析和评价。ー当公司五性指标值都处在原则线(同行业平均值)外侧,并接近最大圆时,则公司应视为稳定抱负性。——当公司收益性、流动性、安全性指标值处在原则线外侧,而生产性、成长性指标值处在原则线内侧时,则公司应视为保守型。——当公司安全性指标值处在原则线内侧,而其她指标值处在原则线外侧时,则公司应视为成长型。一—当公司安全性、成长性指标值处在原则线内侧，而其她指标值处在原则线外侧时，则公司应视为特殊型。ー当公司收益性、流动性指标值处在原则线内侧,而其她指标值处在原则线外侧时,则公司应视为积极扩大型。ー当公司安全性指标值处在原则线外侧，而其她指标值处在原则线内侧面时,则公司应视为积极安全型。ー当公司生产性、成长性指标值处在原则线外侧,而其她指标值处在原则线内侧时,则公司应视为活动型。——当公司所有指标值都处在原则线内侧时，则公司应视为均衡缩小型。▲3.本量利分析(P256)本量利分析，就是成本、产量和利润变量之间关系分析。管理者经常需要决策，即在既有成本状况下生产多少产量オ干完毕目的利润;或者,在既有市场销售量约束下,产品成本下降多少幅度オ干实现预定利润目的。上述问题答案都可以通过本量利分析得到。(1)贡献毛益(又称边际利润)和单位贡献毛益(又称单位产品边际利润)分析。一方面来看总成本(TC)、总收入(TR)和总经营利润(II)之间关系:总经营利润=总收入一总成本，即II=TR—TC总收入等于销售量(X)乘以销售价格(P);总成本等于固定成本(F)加上变动成本。假设公司产销均衡,那么，变动成本可以表达为单位变动成本(V)与产出量(X)之积，此时:TR=PXXTC=F+V*X那么:H=P・X-(F+V・X)=(P-V)・X-F从上述公式可以看出，销售量变化对利润影响是通过收入和变动成本变化实现，总收入与总变动成本之差就叫贡献毛益，它指出销售量对公司贡献在于，第一弥补了固定成本，第二提供了经营利润。单位销售价格与单位变动成本之差就叫做单位贡献毛益(2)盈亏平衡分析。盈亏平衡点是总收入等于总成本,也就是经营利润为零时销售数量。盈亏平衡点即总收入=总成本，即(P-V)・X-F=OX=F/(P-V)公司管理征询案例分析复习产品生命周期阶段鉴定

产品生命周期阶段鉴定对产品生命周期阶段鉴定,是ー项十分重要工作。惯用鉴定办法有几种。惯用鉴定办法解释注意事项1.类比鉴定法这是把要鉴定产品与某种比较类似产品发展状况进行对比,并得出结论一种鉴定办法。采用这种办法简朴易行,常为征询人员所用。鉴定人员一定要熟悉所涉及产品。所选取类比产品要与被鉴定产品有相似背景,以增长两个产品之间可比性。2.特性鉴定法这是依照当前人们已经掌握产品上市后,在不同阶段中所体现普通特性，同公司某ー产品当前状况进行对比,并得出结论ー种鉴定办法。易于掌握,也常为征询人员所用。采用此办法对鉴定人员判断能力与经验有较高规定。3.产品普及率鉴定法这是依照当前人口或家庭平均普及率,对某ー产品生命周期进行判断ー种鉴定办法。此办法重要合用于高档耐用消费品。依照经验数据，产品普及率不大于5%时为投入期;普及率在5%—50%时为成长期;普及率在50%—90%时为成熟期;普及率在90%以上时为衰退期。采用此办法,需要掌握大量记录资料，并且要注意排除各种假象。4.销售增长率鉴定法这是ー种依照销售增长率进行判断办法,依照经验数据，普通在销售增长率低于10%时为投入期:增长率超过10%时为成长期;增长率降到10%如下时为成熟期;增长率下降到。%如下为衰退期。要结合被鉴定产品其她特性和因素进行分析;此办法并非适合所有产品。（三）产品生命周期各阶段特点及市场营销方略产品生命周期各阶段营销方略要点见表6—5。投入期成长期成熟期哀退期市场细分化明确目的市场向边沿市场扩大，市场多样化在市场细分化上下功夫从另ー角度出发，进行市场细分化产品满足需要、按不同规定规划产品,拟定目的市场，扩大市场与需求者共同开发产品产品系列化、原则化、规格化、按细分化实行差别化,产品系列扩大对最初产品改进产品差别化,为延长产品生命周期采用适当办法,抓重点产品，废弃某些产品采用缩小、废弃政策，对能保存产品,使其合理化，谋求利润促销为使需求者理解，进行宣传及促销商标渗入战，强调商品系列化、原则化、差别化宣传因促销效果减少,可采用促使重复购买维持广告政策维持低价格，减少渠道、逐渐退出市・场表6-5产品生命周期各阶段营销方略（四）延长产品生命周期办法.产品改革产品改革详细办法有:一是产品外观改革。二是提高产品质量。三是增长产品功能。四是加工材料改革。.市场开拓市场开拓详细办法有:ー是进ー步地市场细分。二是开发产品新用途。.营销要素重新组合营销要素重新组合办法,即对产品、价格、分销渠道和促销这四个要素进行综合改进。▲新产品开发方略分析（P362）新产品开发方略可以提成四种类型：1.领先开发方略:2.模仿、赶超方略:3.合伙开发方略;4.技术引进方略▲三、分销渠道管理（P372）（一）对渠道成员实行勉励;（二）解决渠道成员之间冲突;（三）杜绝恶性窜货;（四）评价与调节渠道成员。公司管理征询案例分析复习:管理跨度和层次恰当四、管理跨度和层次恰当（P141）（一）管理跨度和层次ー种领导者直接管辖人数称为管理跨度（又称幅度、宽度）。从最高领导到最后作业者之间管理级数称为管理层次。当公司人数拟定之后,管理跨度和层次之间成反向关系,即管理跨度越大，层次越少;反之,管理跨度越小，层次越多。ー种管理者直接管辖人数不也许无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指引和监督但是来而贻误工作;管辖人数也不应太少，太少必然增长了管理层次，管理层次增长必然会大大影响信息传递和工作效率，同样会贻误工作。因而ー种领导者领导人数应当是ー种恰当数字,以保证组织工作效率和目的实现。当前,由于公司管理者和员エ能力提高以及管理手段改进，其趋势是管理层次减少,组织向扁平化方向发展。（二）拟定管理幅度惯用办法.经验法。管理研究机构通过对不同规模成功公司、事业总是进行调查,并进行记录分析,得出ー种领导者管辖几种直接被领导者更恰当经验数值。普通是上层级别管辖4-8人,基层则为8—15人或更多某些。.变量根据法。这种办法（见表3—2）以为如下六个变量是影响管辖人数核心,即:职能相似性:同一名管理者直接管辖单位或人员所执行职能相似限度:地区相似性:同一名管理者直接管辖单位或人员所在地理位置接近限度:职能复杂性:这一因素涉及要完毕任务与要管理部门等特点相似限度;指引与控制工作量:被管辖人员特点、需要训练限度、授权多少以及需要亲自关怀限度;协调工作量;协调所管辖人员内部及其与外部之间关系获得一致所需要时间多少；筹划工作量:管理者制定筹划时间规定及筹划工作重要性、复杂性。将上述变量按困难限度排成级,赋予每个因素加权系数,形成如表3—2内容。再依照表中因素打分，并带着权重计算总得分。然后，考虑配备给这位管理者助手数量，乘上一种修正系数，求出最后得分。普通讲，酷备一名助手，其修正系数为0.70—0.85;后来每多配一名，其系数减0.01一〇.015。最后按照总得分，对照表3—2查出所管辖人数。表3—2变量根据法表因素权重!分2分3分4分5分职能相似性1完全相似基本相似相似基本不同主线不同地区相似性1完全在ー起同在ー种办公楼在同工厂不同办公楼在同地区不同地点在不同地区职能复杂性2简朴重复寻常公事稍微复杂复杂多变很复杂多变

指引与控制エ作量3管理与训练「作Q:很少管理工作量有限恰当工作量定期管理经常持续不断地管理始终密切地管理协调エ作量2与其她人关系很少在规定方面与其她人有一定关系恰当便于控制互有关系相称密切互有关系接触面广，但不是屡次发生筹划エ作量2规模与复杂性都很小规模与复杂性有限恰当规模与复杂性规定相称努力,需关于政策指引规定非常努力,范畴与政策未划定表3—3因素得分和管辖人数关系表因素总得分建议管辖人数4〇〜424〜537〜394〜634〜364〜731〜335〜828〜306〜925〜277〜1022〜24871三、管理体制选取(P156)(―)公司治理构造一方面,拟定公司股东会、董事会、监事会和经理设立;另ー方面,明确上述机构和职务责任和权限;再次，理顺股东、股东会、董事、董事长、董事会、监事、监事会主席、经理之间关系。（二）惯用事业管理体制.集权管理体制集权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理都集中在总公司（或总厂,下同）一级统ー管理。总公司既是投资中心,又是利润中心,而所属各部门是是部门,是成为成本中心或费用中心，按总公司筹划和提供资源,完毕规定任务。集权管理体制下总公司不但要设立综合管理部门,如财务、筹划、人事等部门，还要设立某些专业管理部门，如生产、エ艺、质量、设备、劳动和安全等部门,以协助总公司领导对下属业务部门管理。其组织构造形式往往采用“直线制”或“直线职能制”。“直线制”组织机构适合于规模小或生产轻营简朴公司。“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂公司比较合用。但是，“直线职能制”如果授权不当,公司各个管理部门均有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就事实上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋关系，对下面形成多头指挥，使公司内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”主线区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有公司采用。集权管理体制对于规模比较小，或者以对象专业化组织生产单ー产品公司,由于政令畅通,资源运用充分，因而是比较适当。但是对于规模比较大，产品构成多样,生产组织复杂公司，实行集权管理体制,就有也许束缚各个业务部门积极性发挥,影响工作效率。.分权管理体制分权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理中一某些权限,甚至某个方面所有权限,授予下属业务部门,充分发挥其作用;同步,总公司要对其保持必要控制。分权管理体制依照授权限度不同普通有如下几种形式:（1）总厂与分厂关系;（2）总公司与分公司关系；（3）母公司与子公司关系;（4）事业部管理体制;（5）承包经营制。.矩阵构造管理体制矩阵构造管理体制实质上是在同一种组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合组织形式。平时员エ依照自己专业特点分别归到相应专业部门进行寻常人事管理。当有任务时候，先由总经理任命项目经理，再由项目经理依照任务从关于专业部门抽调适当专业人员，共同构成项目部门来完毕该项目。当该项目完毕之后,所有人员所有回到本来所在专业部门,等待接受新项目任务。这种管理体制已被广泛地用于研究开发、工程建设等方面。（三）事业管理体制选取.选取事业管理体制要注意如下几点:第一,有助于资源综合运用,增强公司整体实カ，在每个事业单位内部不搞“大而全”、“小而全”,在每个事业单位之间避免事业简朴重复。第二,有助于简化管理环节,尽量减少纵向和横向协调,每个事业中心业务活动边界比较清晰，形成相对独立子系统，事业中心领导可以集中精力自主地发挥自己オ干,管理好所领导事业。第三，有助于对事业中心业绩评价,各个事业中心必要成为ー种完善核算中心,事业中心之间往来结算关系清晰,手续筒便。第四,有助于总公司实行有效地监督控制。.事业管理体制选取,建议可以形成2—3个方案,并分别对各个方案优缺陷做出比较评价，以便于公司领导班子抉择。（四）财务管理体制选取选取财务管理体制,重要是对如下几项内容处置权限和责任应做出明确规定:.财务核算程序和计算办法.财务寻常收支管理.对外投资.资金筹集.经营利益处置（五）人事领导体制选取.所有者和经营者关系所有者代表是董事会。.经营者和执行者、作业者关系公司经营者、执行者、作业者同为公司雇员。在她们之间是领导和被领导关系。应当坚持ー级管ー级，用人人应对所用人员工作中行为负责。.领导体制中正职和副职关系公司管理征询案例分析复习管理征询概论▲管理征询报价办法（P16）管理征询项目费用是客户和征询公司都非常关注内容。管理征询报价普通有如下几种办法:.成本定价报价法以管理征询人员人力资本投入为计算原则,即成本定价法,涉及征询人员人力投入报价加差旅费。这是最为老式,也是最惯用征询项目报价办法。常用做法是依照征询人员技能、经历以及所承担责任来拟定征询人员级别。在项目范畴拟定状况下，征询人员人力投入等于项目所需征询人员单位价格乘以项目征询人员工作总时间。每个征询公司均有自己征询人员单位价格,不同级别征询人员会有价低之分。成本报价法另ー块内容，即差旅费，普通以整个项目报价比例形式浮现。管理征询项目价格=E（投入征询人员单位价格X该征询人员工作总时间）X（l+差旅费比例）。需要注意是,采用这种报价办法，项目征询人员总工作时间是由合同来拟定，而不是依照征询人员实际工作时间。也就是说，如果项目延期,除非的确是客户方面因素导致,否则普通不会追加征询费用。.公司增益报价法对效益增长项目,管理征询项目价格（征询合同中界定期点后经审计三年公司销售收人或利润值一征询合同中界定期点销售收入或利润值）X固定比例。对成本减少项目,管理征询项目价格二E（征询合同中界定期点成本费用数额一征询合同中界定期点后经审计三年实际成本费用数额）X固定比例。需要阐明是,采用这种报价办法项目,普通也不会将征询费用所有与增益挂钩。公司需要支付管理征询公司弥补基本成本费用。并非所有征询项目都可以用这样办法来报价,而只有那些直接影响收入或利润增长项目,如广告策划,或者直接影响成本费用减少项目，如物流系统、生产流程等,オ可以用这样办法来报价。.征询人员工作时间报价法这种方式是以用于该征询项目实际所花时间为基数来计算征询费用,在项目开始之前，只能拟定大概范畴。此种方式在成熟市场比较流行。▲ー、管理征询人员职业素质（P55）（一）管理征询人员基本素质.表达和沟通能力表达和沟通能力对管理征询人员与否可以顺利开展工作至关重要。.分析和判断能力分析和判断能力是管理征询人员分析、解决问题基本能力。.迅速学习能力迅速学习能力从某种意义上说，已经成为征询人员立命之本。.创新工作能力管理征询人员创新体当前如下几种方面:（1）应用于征询概念创新;（2）征询办法与工具创新;（3）征询方案创新。.承受压カ能力承受压カ能力重要体当前如下几种方面:（1）要有坚定责任心和事业心;（2）要有顽强克服困难毅カ；（3）要有充沛精力。（二）管理征询人员专业素质征询人员所提供服务是ー种智力产品,涉及对问题现状剖析和针对性解决方案,是智力集成。征询人员分析和解决这些问题既需要在相应领域有进一步夯实知识体系，同步也需要有较为广泛外延知识和技能储备。一名合格征询人员应当系统地具备两方面专业素质:特定领域专业素质和管理征询活动自身专业素质。.管理专业领域素质征询人员需要拥有与征询课题有关领域内知识和技能储备，这是从事特定征询项目基本条件。T型知识构造。.管理征询专业领域素质征询人员同步也需要对征询活动自身有进一步系统知识和技能,这些知识和技能重要指征询工作自身基本特性和基本性质、征询项目评估、详细征询项目实行流程、不同环节不同阶段实行要点、征询活动绩效管理等,这些涉及到对征询活动自身详细操作技术掌握,对于征询活动顺利实行同样重要。二、管理征询人员道德规范.严格遵守国家关于法律、法规和政策。.不接受カ不胜任征询委托。.体现客户利益最大化。.保持征询工作独立、客观、公正。.保守客户秘密。6,既“授人以鱼”，又“授人以渔”。.不做诋毁同行事。公司管理征询案例分析复习假定产品法假定产品法在多品种、中小批量生产公司里,产品构造、エ艺、劳动量差别很大，难以拟定代表产品，这时，可以采用假定产品产量来表达生产能力。所谓假定产品是指按各种详细产品工作量比重构成一种事实上不存在产品，是为构造与工艺差别大产品假定一种统ー计量单位。假定产品,其实是表达同系列或同类产品产量一种假定综合产品。用假定产品法核定公司生产能力,普通来说，要通过三个环节:其ー,计算假定产品台时定额，其实质是求所有产品台时定额加权平均数。其二,计算设备组假定产品生产能力,用单一品种生产能力核定办法计算其三,计算设备组各详细产品生产能力。各详细产品生产能力;设备组假定产品生产能力X（各种产品筹划产量/各种产品筹划产量之和）例:其她条件同上例,试用假定产品法求各种详细产品生产能力。解:索ー步,计算假定产品的台时定額:假定产&的白时定•皿翁80嚙“8嘰+皿6so:岡t射）第二步,计算改普纸假定产品生产能カ:费新筑假定产船的生产!B力.维二金セ2昜誓（レ2（自）第三步,计算各详细产品生产能力：甲产品生产能力：672X200+650=207（台）乙产品生产能力:672X100+650=104（台）丙产品生产能力:672X300+650=310（台）丁产品生产能力：672X50+650=52（台）依照上述计算可知,用代表产品法和假定产品法计算公司详细产品生产能力完全相等，这也可以用来检查计算对的性。▲订货型批量间歇生产方式生产筹划制定（P440）（1）生产筹划编制前提①设定合理产品库存订货点订货点计算公式如下：Q=DXL十S式中:Q—订货点:D一平均日销售量;L一平均生产时间:S一安全库存量。②设定经济制造批量经济制造批量法就是ー种用数学办法谋求最小单位产品总费用办法。决定经济制造批量数学公式如下;

Q・膺公司管理征询案例分析复习库存管理征询第六节库存管理征询▲经济订购批量法（P488）经济订购批量是指某种物资订购费用与储存费用之和最小时订购数量。经济订购批量法是将物资经济订购批量作为经常储备定额办法（此时不考虑准备天数）»设R为物资年需要量,K为一次订购费,P为物资单价,I为年储存费用率,n为单位物资年储存费,Q为订购批量。则经济订购批量（经济订购批量（简称EOQ）为:Q°=［例］某厂每年需某种零件4000件,该零件单价10元，零件的年储存费用率为50%,每次订购费用为100元,求经济订货批量。解:由题意知:R=4000件,Pl=10x50%=5元/件，K=100元，则经济批量:-Q0=/^=产萼憑=400（件）▲（二）库存管理惯用订货办法（P495）.定量订货库存控制法.复式库存控制法.联合订货控制法采用定量订货控制法公司,由于各种物品到达各自订货点时间不同样,因而,需要为每种物品个别履行啰嗦订购程序。为了简化作业，可以将由同一供应商供应同一类物品，并人同一张订货单内进行联合订购，以求节约人力、物力和财カ。但并人同组物品普通并不同步到达订货点。为解决这ー问题，可以将经济批量分为两类:ー类是该种物品已到达订货点而需采购经济批量，称为自发经济批量:另一类是这种物品尚未到达订货点，但同组中已有一种物品到达订货点,因而使它也去订购经济批量，称为附带经济批量。由于这种物品库存量尚有多余,因此，它批量应较自发经济批量为小,其数量可由经验而定（普通为自发经济批量80%左右）。现举例阐明联合订货控制法应用过程。［例］某公司把性质相近，由同一供应商供应五种物品A、B、C、D、E编人同一订货单，如表7-23所示。现拟向该供应商联合订货。由该表可知，A物品库存量已到达订货点,故应按自发经济批量300箱订购。这潮流需考虑其她4种物品如何订购。关于这个问题,并没有一定准则,普通是以获得最高经济利益为准。例如，假设该供应商是用集装箱运送，每个集装箱可装800箱物品，为了节约运费，每ー运货单就应当以800箱为准。当前A物品已订购300箱,剩余500箱空间,可依照其她各种物品存量水平和订购点比率来考虑,表7-24显示是其她四种物品库存量水平和订购点比率。由该表可知,E物品当前存量超过订购点最多,可暂不考虑订货。C物品既有存量与定购点最接近，因此应ー方面补充该物品。按其附带经济批量240箱全数并人同一订货单内，接着考虑如何运用所剩空间260箱。再看D物品现存量较接近订购点，因此应订购D物品。但它附带经济批量为280箱，而集装箱只剩余260箱空间，因此就订购260箱。上述分析成果如表7-25所示。表7-23五种物品订购表（箱）物品项目库存量订货点自发经济批量附带经济批量A200200300240B200150250200C350300300240D300250350280E20050400320表7-24其他四种物品库存量与定购点状况表物品項目库存量超过订”点的情况B喑・。ハ3150D300-250AM1E驾萨•3.00 !表7-25订购分析成果表物品项目ACD共计订货量Q300（自发订货量）240（附带订货量）260（集装箱余量）800.定期订货库存控制法公司管理征询案例分析复习人カ资源管理征询▲职务分析征询办法（P182）1、现场观测法2、问卷调查法3、访谈法4、工作写实法5、资料分析法6、主管上级分析法▲绩效考核管理(P216)绩效考核管理,涉及:明确职务阐明书、拟定工作目的和筹划、拟定考核内容、制定考核原则、拟定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、上级审核和二次考核、公司审核和三次考核以及考核成果运用等。▲四、绩效考核办法(P219)(一)核心绩效指标法(KPI)。核心绩效指标明确了部门重要责任,并以此为基本,明确员エ绩效指标。核心绩效指标重要特性:ー是核心绩效指标必要具备可考核性。指标必要是定量化,如果难以定量化,也必要是行为化。如果定量化和行为化这两个特性都无法满足,就不是符合规定绩效管理指标。二是核心绩效指标必要体现对公司目的有增值作用。三是核心绩效指标是员エ与管理者共同工作盼望。1.核心绩效指标类型惯用核心绩效指标重要有4种类型:数量、质量、成本和时限。2,建立核心绩效指标体系遵循原则(1)目的导向。核心绩效指标必要根据公司目的、部门目的、岗位目的拟定。(2)注重工作质量。因工作质量是公司竞争力核心，但又难以衡量。因而，建立工作质量指标并加以控制,是特别重要。(3)可操作性。核心绩效指标必要简朴、明确，：容易理解和度量，对每一指标都必要予以明拟定义(如表4-15所示),建立完善信息收集渠道。(4)指标普通应当比较稳定,如果业务流程基本未变,核心绩效指标也不应有较大变动。(5)指标应具备一定难度,但通过努力可以实现。3.核心绩效指标设计基本办法惯用办法是“因果分析图”(又称鱼骨图)分析法。(二)平衡计分卡平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指引作用。平衡计分卡指标体系涉及:.财务指标.客户指标客户方面绩效指标重要涉及:(1)市场份额,即在ー定市场中(可以是客户数量，也可以是产品销售数量)公司销售产品比例;(2)客户保存度，即公司继续保持与老客户交易关系比例，既可以用绝对数表达，也可以用相对数表达;(3)客户获取率，即公司吸引或获得新客户数量或比例,既可以用绝对数表达,也可以用相对数表达;(4)客户满意度,即反映客户对其从公司获得价值满意限度,可以通过函询、会见等办法加以预计:(5)客户利润贡献率,即公司为客户提供产品或劳务所获得利润水平。.内部业务流程指标重要涉及三个方面：(1)评价公司创新能力指标;(2)评价公司生产经营绩效指标;(3)评价公司售后服务绩效指标.学习与成长绩效指标学习与成长绩效指标重要涉及三个方面:(1)评价员エ能力指标;(2)评价公司信息能力指标;(3)评价勉励、授权与协作指标。这四某些内容,虽然各自有特定评价对象和指标,但彼此之间存在着密切联系,共同构筑了一种完整评价体系。见图4-8平衡计分卡指标体系。(三)360度考核360度考核,也称为全方位评价反馈或多源评价反馈,即由与被考核者有密切关系人,涉及被考核者上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被考核者进行评价。被考核者自己也对自己进行评价。然后由专业人员依照上述人员对被考核者评价,对比被考核者自我评价向被考核者提供反馈,以协助被考核者提高其能力水平和业绩。360度考核自上世纪90年代产生以来,迅速为国际上许多知名公司所采用。360度考核应具备条件使用360度考核目360度考核长处和应注意倾向360度考核长处是,可觉得经理绩效评价提供各种评判角度,但应注意两个倾向:(1)员エ互相说好话，最后人们皆大欢喜,所有人评提成果都会较好:有人为泄私愤,会借机对同事职业名誉进行恶意中伤。(2)同级反馈存在问题最棘手。360度考核权重设计公司管理征询案例分析复习设备管理征询第五节设备管理征询▲设备故障管理状况分析(P474)(1)设备磨损设备磨损分为有形磨损和无形磨损。机器设备在使用过程中由于震荡、摩擦、腐蚀、疲劳、应力和化学反映作用或在自然力作用下导致设备实体损耗称为设备有形磨损,也称物质磨损。设备无形磨损是指由于经济发展或科技进步因素,使设备原有价值贬值而导致磨损。这里重点研究设备有形磨损。①第一种有形磨损:在使用过程中,由于摩擦、应カ及化学反映作用等因素使各相应运动零件会逐渐磨损和腐蚀,称为有形磨损，又称使用磨损。体现为:其ー，零部件尺寸变化,形状变化:其二,公差配合性质变化，性能精度减少:其三,零部件损害。②第二种有形磨损:不是由于使用而产生，而是源于自然力作用所发生有形磨损，又称自然磨损。(2)有形磨损曲线设备有形磨损发展过程具备一定规律性,机器零件磨损过程普通分为三个阶段。①第1阶段;初期磨损阶段。②第1【阶段:正常磨损阶段。③第HI阶段:激烈磨损阶段。▲5.设备维修管理状况分析(P479)(1)设备维修管理工作分析要点设备维修是指恢复良好工作状态所做一切工作,涉及检查、排除故障、排除故障后测试,以及全面维修等,维修是为了保持和恢复设备良好工作状态而进行活动。设备维修管理工作分析应着眼于如下几点:①维修工作效率如何?维修人员数量和素质与否与维修任务相匹配?②维修占用设备、工具备效运用率如何?③维修备件资金周转率如何?维修备件储备适量吗?④维修费用支出高吗?维修停歇时间长吗?(2)设备维修管理工作改进对策为了使设备始终处在完好状态,依照设备浮现故障基本因素,采用相应对策。①筹划防止修理制筹划维修制是依照零件普通磨损规律和设备故障规律，有筹划地进行维修，在故障发生之前修复或更换已磨损或老化零部件。筹划维修制重要内容涉及对设备维护和筹划修理,其中，设备维护重要工作内容有小修、中修和大修。筹划维修制规定设备修理按筹划进行，由于设备重要限度和构造繁简限度不同,以及对零件使用寿命掌握限度不同,因而规定了三种不同实现筹划修理办法。第一,原则修理法原则修理法也称强制修理法，是对设备修理日期、类别和内容,都按原则预先做出筹划,并严格按照筹划进行修理,而不论设备零件实际磨损状况及设备运转状况如何。原则修理法有助于做好修理前准备工作，缩短修理时间,保证设备正常运转。该办法普通适合对动カ设备、自动线上设备修理。第二,定期修理法定期修理法是依照设备实际使用状况,参照关于修理定额资料,制定设备修理筹划日期和大体修理工作量。确切修理日期和修理内容,则依照每次修理前检查,再作详细规定。第三,检查后修理法检查后修理法是事先只规定设备检查筹划,而每次修理时间和内容,则依照检查成果及此前修理资料来决定。采用检查后修理法,可以充分运用零件有效期限，修理费用较低。但由于每次修理均是依照检查成果,则也许由于主观判断错误，而做出不对的.决定,并且,也不容易做好修理前准备工作,从而延长设备修理停歇时间。这种办法普通在缺少修理定额资料时，或对简朴、不重复设备维修时采用。总之,筹划防止修理制是ー种比较科学防止维修制，但还不完善。针对上述问题，征询人员应协助公司在设备维修实践中变革和探讨适合本公司实际设备修理管理体制。②全员生产维修制（TPM）第一,全员生产维修制基本思想全员生产维修制是指全员参加、以提高设备综合效率为目的、以设备整个寿命周期为对象生产维修制。全员维修制基本思想是“三全”，即全效率、全系统、全员参加。第二,全员生产维修制活动八大支柱TPM活动由八大支柱构成:为求设备效率化个别改进;建立自主保养制度;建立保养部门筹划保养制度;提髙操作者纯熟限度及设备保养技能（大才育成）；建立设备初期管理制度（设备保全）;建立品质保养制度（品质保全）；建立管理间接部门效率化制度（业务改进）;建立安全、卫生与环境管理制度（环境保全）。各支柱均有一套完整履行办法,有助于对公司进行全方位地改进。第三,履行全员生产维修制目的和可期待效果履行TPM目的可以概括为四个“零”，即设备停机为零、废品为零、事故为零和速度损失为零。履行TPM可期待效果可以分为有形效果和无形效果。有形效果涉及:提高设备综合效率，提高劳动生产效率,减少市场投诉,减少各种损耗,缩短生产周期和提髙间接部门效率。无形效果涉及:增进公司管理制度变革,增强全员革新意识，使公司布满活力,增强员工归属感、成就感、自身价值得到体现满足感和有信心创立能让客户信赖公司。第四,全员维修制中设备维修方式全员维修制中设备维修方式重要吸取了防止维修制（PM）中