宝亿办公用品商贸公司商品运做管理程序

宝亿办公用品商贸公司商品运做管理程序1目的规范分公司商品运做，提升商品竞争力。2范围本程序在宝亿各分公司内适用。3职责3.1本程序由宝亿（本部）总经理审批，集团企划部拟订、修订、解释、授权发布。3.2分公司商品计划部负责具体执行本程序。3.3分公司市场部、销售管理部、客户服务中心负责协助本程序的执行。3.4集团产品中心负责提供公共商品及上游资源。4商品定义本程序中，将分公司销售的商品分为宝亿系公共商品，和区域性商品。4.1宝亿系公共商品是指在宝亿各分公司销售的上《直销商品目录》册的商品，以及集团产品中心开发的自有品牌性质的商品。4.2区域性商品是指为满足分公司客户需要，《直销商品目录》册上没有的，分公司商品计划部在当地市场专项采购的商品。5商品市场调查与分析5.1分公司商品计划部负责进行当地文化办公用品市场的调查，每个月进行一次大规模调查，每周进行一次抽样调查。5.1.1月度调查（1）每月的月底25~31日，分公司商品计划部应派出两人以上的调查小组，开展区域市场的商品调查。（2）调查范围以省为单位，调查以典型城市为样板，如山东省主要调查青岛市、济南市。主要调查典型城市里的具有较大规模的竞争对手、文化办公用品批发市场，必要时，调查对象扩大为大型超级市场、小文具店。（3）采用现场走访的方法，记录或拍摄下来商品信息，使用《商品市场调查统计表》记载调查结果。有商品画册、商品目录的，应索取带回。（4）调查应延伸至商品的陈列、促销、售后服务等。5.1.2每周抽样调查（1）每周调查时间不加以限定。调查人员不加以限定。（2）主要是调查一下周边竞争对手以及批发市场，新上了何种产品，开展了何种促销等。（3）调查结果在向商品计划部经理汇报，重要的信息向分公司总经理汇报后，可以直接应用。5.2统计与分析5.2.1调查回来后，调查人员应补充填制《商品市场调查统计表》，对于统计表进行汇总。5.2.2根据汇总结果，分析商品的整体价格趋势。5.2.3对于单个商品进行价格的比较、材质的比较、档次的比较。5.2.4分析调查对象的供应商支持力度。5.2.5综合判断调查对象的商品竞争力。5.2.6商品计划部撰写《月度商品市场调查报告》，经商品计划部经理签字后，上报给总经理，向市场部、销售管理部、客户服务中心通报，并抄送给集团产品中心一份。6商品结构调整6.1根据月度市场调查与每周市场调查结果，分公司商品计划部应以保持分公司商品竞争力为出发点，对于本区域行销商品制作调整方案，上报总经理审批后实施。6.1调整范围：6.1.1商品经销范围是否扩大或缩减。6.1.2商品的定价是否要做出改变。6.1.3商品的结构是否进行重新规划。6.1.4商品的定位是否准确，否则进行调整。6.1.5是否引进新的品种。6.1.6是否建议制订专项促销方案。等。7直销目录制作与使用辅导7.1直销目录的制作7.1.1分公司商品计划部必须在制作《直销商品目录》过程中发挥主要角色。目录的制作，由宝亿本部牵头，集团产品中心、集团企划部参与成立目录制作组，同各分公司商品计划部协作完成。《直销商品目录》一般为半年出版一次，条件成熟后，一个季度出版一次。7.1.2商品计划部跟踪《直销商品目录》的使用情况，将增减商品输入Excel格式的《直销商品目录建议增减表》，到讨论时，递交给目录制作组。7.1.3会同分公司总经理、销售管理部经理、客户服务中心经理一起，审核目录制作组提供的产品目录草案，提出修正性意见。7.1.4对于个性化商品，应配合进行产品的拍照，按照要求传递给设计部门。7.2直销目录的使用辅导7.2.1商品计划部收集各种资讯，准备接纳分公司销售部门的咨询。资讯从集团产品中心、供应商、网络、宣传资料上收集。7.2.2属于商品计划部自己开发的区域性商品，商品计划部在伤食之前必须制作、下发《标准商品知识教材》，发放给销售部门。7.2.3自己不能提供咨询的，向集团商品计划部索取资源。7.2.4跟踪销售部门，指导其正确推广《直销商品目录》刊载的商品。必要时，会同销售人员共同拟订针对客户的专业方案。8供应商开发管理与区域性商品采购本章节所描述的供应商是指区域性商品的供应商。公共商品的供应商为集团产品中心。8.1分公司采购目录商品计划部按照分公司市场需求，编制《分公司商品采购目录》。采购目录按照宝亿系统一编码，分类管理。《分公司商品采购目录》由商品计划部每周更新一次。8.2供应商开发8.2.1根据《分公司商品采购目录》，寻找3家以上有实力的供应商作为合作对象。要求符合下列条件：（1）具有合法经营资格。（2）有可靠的信誉。（3）能满足公司的商品需求。（4）愿意同公司月结，最好能够月结+30天。8.2.2商品计划部采购助理根据上述要素对于供应商进行全方位的考察，填写《供应商档案》，由商品计划部经理核实，分公司总经理审批。总经理审批后的供应商即为分公司法定供应商。8.2.3不管现有供应商合作质量如何，商品计划部都要定期从市场上寻觅新的供应商，作为后备资源。8.2.4建立供需关系的供应商应该签署《采购合同书》。8.3供应商管理8.3.1《供应商档案》由分公司财务部保管。有新的资料，应该马上更新该供应商档案。8.3.2采购助理不断跟踪在合作的供应商供货情况，包括：（1）供货的及时性。（2）供货质量。（3）供货的满足程度。（4）价格是否公道。（5）售后服务情况。将其表现记入供应商资信档案。8.3.3对于经常缺货、经常出现质量问题、不能及时供货、价格偏高、售后服务拖拉等情况的供应商，采购助理提出淘汰申请，上报经理审批。经理调查核实确实如此的，终止与该供应商的合作，更换新的供应商。8.3.4采购助理应向供应商索要配套赠品，对于交易量较大的供应商索要公司活动赞助，间接降低采购成本。索要时必须两个人在场并进行登记，否则视为向供应商索贿行为。8.4计划采购与零星采购8.4.1计划采购采购计划一周制订一次。商品计划部检讨库存情况，在每周六填写《采购清单》，由部门经理审核，分公司总经理审批。周一提交给供应商订货。8.4.2零星采购（1）在遇到下列情况时，可以进行零星采购：A、当没有建立该类型物资正式供应商时。B、没有能纳入采购计划的临时采购项目。C、客户强烈要求采购的特殊商品；等。（2）遇到需要请款时，由采购助理提出申请，经理审核，分公司总经理审批，从财务部借款。分公司总经理有1000元以内的采购借款审批权，超出1000的部分由本部总经理或集团财务总监审批。（3）零星采购不得高出每月总采购量的8%。8.5采购竞价8.5.1询价每一笔物资的采购，都必须进行询价，询问3家以上的报价。8.5.2竞价商品计划部掌握3家以上的报价，要求三方再次压价，直至3家分别推出至低价。竞价方略：告诉A，B比你的报价低××元，或者告诉C，A已经告诉我这件商品的进价是××元，你们的报价太高了，或者以长期合作为诱惑条件，等等，挤压采购水分。8.5.3价格异议处理在进行大宗采购时，如采购助理来不及一笔一笔询价，事后发现同期销售同一规格的产品报价更低时，有权要求供应商给予按照合理的价格结算。8.6库存管理8.6.1分公司采购系统是分公司SAP系统的一部分。采购助理随时可以进行库存访问。在每笔采购订单下单之前，必须查询库存情况。8.6.2库存不得超过上月库存量的20%。发现已经超量储存的，应停止采购。8.7退货流程8.7.1当出现以下情况时，应进行退货处理：（1）因质量问题，或因规格错误。（2）出现订货过多，仓库出现积压。（3）因经营范围更改导致该商品不能够再销售（在保质期内，要求采购助理在供应商谈判时就要明确）。等。8.8信用管理流程8.8.1供应商帐期管理对于定期结算的客户，采购助理应要求其履行约定，在约定的时间内结款。采购助理应告知供应商分公司的结款流程，以免误解。采购助理列出应付款时间表，整理各种单据，按照流程规定审批，并约定财务部准备付款日期和供应商前来结款日期。8.8.2采购货款结款由采购助理整理单据，与财务部确定，在每月某日统一结款。分别需要分公司总经理、财务部经理、财务总监审批。8.9采购稽核8.9.1分公司总经理应定期检查商品计划部的供应商管理、采购的实物与金额的相符程度、库存与调拨手续、市场物价、供应商访问等，来监督采购的廉洁。8.9.2分公司财务部应对于采购帐务仔细核查，杜绝财务漏洞。每月非公共商品采购量超过50万的，财务部可设置物价专员编制，专门进行价格稽核。8.9.3集团内控部有权随时抽查分公司采购的每一个环节。9公共商品采购、物流与索赔9.1《直销商品目录》所刊载商品，一律由集团产品中心提供。集团产品中心商务部专门有专人负责对口分公司。9.2分公司常规订货操作流程规定如下：9.2.1分公司订货每半个月集中操作一次。日常补货作为补充。9.2.2分公司商品计划部负责人填制《××分公司目录商品订货清单》，填写清楚订货编码、品名、规格、颜色、数量等必要信息。9.2.3找分公司总经理（或指定人员）审批，在清单上签署电子签名。通过审批后，分公司商品计划部制作《××分公司目录商品订货清单》的电子邮件，按照集团产品中心要求的格式填写正文，并将审批后的《××分公司目录商品订货清单》一并附上，发给集团产品中心商务部。集团产品中心将默认分公司商品计划部经理提交的电子邮件及附件具有法律效力。9.2.4集团产品中心商务部对口人员接收电子邮件，下载《××分公司目录商品订货清单》。对照SAP系统，查验是否有库存，与集团产品中心确认是否决定不做某个商品。如果查验是没有，立即与分公司联系。由分公司商品计划部决定是否延期，或者是否替换。9.3分公司特殊订货操作流程如下：特殊订货是指没有上《直销商品目录》、且没有事先通知集团产品中心商务部备货、需要特殊订购的商品。9.3.1分公司商品计划部同集团产品中心商务部对口人员联系，确认可否订某项商品。9.3.2集团产品中心商务部寻求产品中心各项目部支持，一起寻找产品或供应商。如果没有资源，回复分公司替换其他产品。9.3.3如果确认可以订，集团产品中心商务部对口人员知会分公司，分公司按照本程序常规订货流程订货。9.4退货管理9.4.1新设立半年内的分公司，允许退货占当批订货总额的15%。满半年以上的分公司，退货限额为当批次的8%。退货费用自己承担。因分公司造成的有残缺的商品不给退货。9.4.2退货前，分公司应考虑该批商品能否按照出货价做促销，或与其他商品捆绑销售。实在无法消化的方可以考虑退回总部。9.4.3退货流程为：（1）分公司商品计划部填写《退货申请单》，分公司总经理审核。（2）商品计划部将《退货申请单》用电子邮件发给集团产品中心商务部对口负责人。（3）商务部审核退货是否符合本规程的要求，如果不符合规定，则通过电子邮件告知。（4）商务部将《退货申请单》打印成文本，上报产品中心总监审批。商务部将审批结果通过电子邮件告知分公司，确认给予退货。9.5计划库存管理9.5.1分公司商品计划部负责本公司的计划补货工作。每月的10日以前，分公司商品计划部整理制作《×月单品销售分析表》，预测本月的商品需求，制作《×月商品补货计划》，经总经理审批后，发电子邮件给集团产品中心商务部对口负责人。制作计划的原则是在上月度销售量的基础上乘以1.2倍。9.5.2集团产品中心商务部及各项目部对于需求进行分析，确定具体的补货计划。一般情况下，计划库存必须能够满足商品目录册刊载商品的正常供应，但应控制在1.2倍的额度以内，防止出现积压。9.6物流及索赔9.6.1分公司与总部往来通过外部物流公司进行。一般情况下，物流公司由集团产品中心指定。分公司有更低价格的服务商，可以考虑给自己指定服务商，但由此带来的提货费用、送货费用自行承担，索赔责任也由自己承担。9.6.2分公司收货时，能够现场清点的就现场清点。如不能现场清点，则在双联回执上加盖“细数未点，品质待验”的收货专用章，作为追溯数量、品质差异的依据。在签署合作协议时，应将本条记入。（附：印章模版）9.6.3对照回执单，经检验出现数量、品质问题的，分公司首先分析差异与损坏原因，与集团产品中心商务部联系，将差异、损失情况填写《收货差异统计表》或《商品损坏清单》传给商务部进行审核、整理。9.6.4属于差异的，由商务部核对出货单据，如属于是漏发或者错发，则更正重新发货。9.6.5如属于损坏的，商务部将单交与集团产品中心项目部，确认是否因为是商品质量不过关而引起的损坏，如果系商品质量引起的，则向上游供应商提出索赔。如系运输过程所引起的，则向物流供应商提出索赔。索赔的价值应等同于原货物的销售价值。9.6.6分公司现场确认与索赔流程：（1）在卸货时确认货物的完好性，与物流公司人员共同确认下车时货物外箱完整。（2）分公司能够来得及的，尽量现场检验，如发现外箱有损坏的情况，应即时要求物流公司开写证明，并向其索赔。（3）公司在收货时如发现外箱无损，但是内箱货物损坏的明显是货物本身品质的，可退回总部换货或退货协商解决。9.7对帐与请款9.7.1对帐每月2日前，集团产品中心商务部，与各分公司商品计划部核对当月单笔订单金額，填制《月度订货情况统计表》，统计所有的订货数据。累计订货数据，交宝亿本部财务部发《对帐单》与分公司财务部门对帐。分公司商品计划部、财务部应接纳外部供应商的对帐请求。9.7.2请款每月的10日前，分公司商品计划部整理出《目录商品付款明细》，交给财务部审核，分公司总经理审批，财务部采用电汇的方式汇入宝亿本部财务部指定的帐户上。特殊关系需要延缓的，需要报请本部总经理审批。10商品定价10.1商品定价公式分公司商品定价原则为平均毛利率30%。一般商品的价格计算公式为：X(成本)×30%=毛利润+X（成本）=上市X(成本)×30%=毛利润+X（成本）=上市商品价格10.2商品价格区间控制为保证分公司能够产生稳定的造血机能，规避发展风险，遵照黄金分割法则，对于商品价格进行区间控制。控制原则为：总商品序列中，◆主流商品毛利润区间25-35%。占商品总数的60%。◆竞争商品毛利润区间5-15%。占商品总数的10%。◆从属商品毛利润区间35-45%。占商品总数的10%。◆高档商品毛利润区间45-55%。占商品总数的20%。10.3定价流程新商品到位后，商品计划部召集财务、销售部门负责人，对于商品价格进行论证。按照本程序规定的价格原则进行仔细核算。把定价申请与论证会会议记录同时呈报分总经理审批。10.4促销定价需要进行促销的，按照定价的20%进行浮动，个别商品可以浮动更高，但必须详细测算浮动给正常销售带来的压力和客户指标变化以及品牌的影响力变化，报分公司总经理审批后实施。促销一般以辅助商品为主。高档商品和主流商品在促销中比例不得超过30%。提倡组合促销，合理搭配主流、辅助、高档产品，以提升客单额。促销应以提升客单额和新客户开发为直接目标。11商品促销11.1不管是目录商品的内部供应商，还是区域性商品的外部供应商，都必须争取到促销支持措施。宝亿本部与集团企划部会在每月推出统一的DM促销方案，分公司商品计划部应会同市场部参与进来，共同制订促销计划。11.2分公司在统一的DM促销活动策划时，提出本区域市场的促销商品，并与市场部共同拟订促销政策。商品计划部应密切配合宝亿本部、集团企划部制订DM方案。11.3区域性新商品上市的，商品计划部应与市场部联合制订新商品促销计划，报分公司总经理审批后执行。12区域商品编