人力资源管理北大市公开课一等奖省赛课获奖课件

介绍高贤峰，北京大学博士，清华大学访问学者。山东经济学院副教授，海尔大学客座教授，主讲《组织行为学》、《人力资源管理》、《领导科学与艺术》、《人员素质测评》等，担任山东省行为科学学会常务理事，学术委员委员，润华集团、鲁阳集团等四家企业管理顾问。企业管理咨询：工作分析与职务说明书编写，绩效考评体系设计，员工激励与薪酬体系，责任追踪体系，管理制度与企业文化等。人力资源管理北大第1页人力资源管理基本职能获取：处理人力资源从无到有问题整合：处理人力资源从外到内问题保持与激励：处理人力资源行为主动性问题控制与调整：处理行为方向问题开发：处理人力资源数量与质量开发问题人力资源管理北大第2页关于人力资源管理

三个经典问题怎样吸引怎样留住怎样激励人力资源管理北大第3页4、整合研究之四为了叙述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别能够定义为：“自我动力”是个体为取得一定利益或机会满足纯“自我”需要而产生动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生动力。每个人行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响结果。“自我”与“超我”有机结合，组成了人主要动力体系。人力资源管理北大第4页两个动力驱动自我超我企业目标行为管理体系管理制度文化理念人力资源管理北大第5页两大动力平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为组织目标与个体目标整合人力资源管理北大第6页两种不平衡富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙人力资源管理北大第7页员工行为管理实质员工行为管理主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成员工行为动力体系员工行为管理实质是“想方法将两大动力维持在较高水平并使之共同指向组织目标”。人力资源管理北大第8页4、主要结论传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；单纯物质利益刺激是“只重视自我，不重视超我”；新心理结构下，二者都不能真正调动职员主动性。人力资源管理北大第9页2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我管理：单纯个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我管理：单纯思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合管理：制度与文化并重，对一个详细企业来说，应该采取B还是C，取决与企业详细情况——人本管理也需要定位人力资源管理北大第10页2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化与制度并重”人本管理人力资源管理北大第11页实施人本管理建立“自我”与“超我”有机结合激励机制创造管理制度与企业文化并重管理环境将企业详细管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应基础上重视开发式管理：主动性开发、创造性开发、潜能开发最主要是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展”人力资源管理北大第12页重新认识管理问题

（一）管理者需要思索并重点处理问题1、人为何要工作？2、人在什么情况下才主动工作？3、怎样使人主动工作？4、企业为何要雇佣人？5、员工与企业是什么关系？6、什么人应该重用？7、什么人应该慎用？8、什么人应该下岗？9、什么人应该换岗？10、什么人应该培训？11、什么人应该重点激励？12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？人力资源管理北大第13页（二）基本思绪与线索个体企业自我超我制度文化思索切入点作用于自我制度作用于超我文化自我与超我结合、制度与文化并重思绪人力资源管理北大第14页动力结构人力资源管理北大第15页（二）人本管理三步曲及实践

1、人本管理三步曲第一步：提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观经典人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，制订确保这种人物与事件不停涌现制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲实质，也是海尔管理体系主要特色之一

人力资源管理北大第16页七、人本管理体系

（一）制度与文化关系企业理念与价值观体系员工理念与价值观体系经典人物和经典事件管理制度员工行为人力资源管理北大第17页（一）人力资源管理管理体系组成

组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考评体系设计企业关键理念经典人物与事件各系统理念经典人物与事件各种配套管理制度企业文化体系全员激励体系设计管理制度体系文化理念物化表达人力资源管理北大第18页人本管理理论应用技术一、民企怎样使员工以主人翁精神工作？二、什么人应该重用、慎重使用、重点激励、下岗淘汰、换岗培训……？三、怎样提升领导艺术？四、能从海尔学什么？五、人力资源管理五大关键技术人力资源管理北大第19页5、企业为何要雇佣员工

1）雇佣动机需要能力酬劳目标企业雇佣员工目标是为了得到员工能力。人力资源管理北大第20页2）得到员工能力条件权力=钥匙需要=密码人力资源管理北大第21页6、员工与企业是什么关系

1）互用、互惠关系

经过相互利用到达共同发展人力资源管理北大第22页2）关于职员主人翁精神岗位股份制企业老板资金利润员工知识经验技能每位员工都是他（她）所在岗位主人人力资源管理北大第23页7、什么人应该重用素质主动性重用淘汰重点激励调整培训慎用或不用下岗重用调整培训素质文化适应性人力资源管理北大第24页8、什么人应该慎重使用慎用或不用素质文化适应性文化适应性弱，是指员工价值观与企业关键价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。慎用还是不用，取决于领导者个人能力和魅力能否被这种员工认同。人力资源管理北大第25页9、什么人应该淘汰素质主动性淘汰淘汰素质文化适应性人力资源管理北大第26页10、什么人应该重点激励素质主动性重点激励素质能力很强，不过主动性不高。应该进行主动性诊疗，寻找影响主动性原因，采取对应办法，重点激励。人力资源管理北大第27页11、什么人应该调整岗位素质主动性调整调整素质文化适应性主动性和文化适应性都很高，不过素质不高。首先分析，是不是人岗匹配失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。人力资源管理北大第28页12、什么人应该培训素质主动性调整培训调整培训素质文化适应性人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作要求，则需要进行系统或针对性培训。人力资源管理北大第29页九、人本理念与领导艺术（一）一个理念（二）两个目标1、提升企业发展空间2、提升员工个人发展空间（三）三个任务1、制订目标2、制订规范3、用人（四）四个素质1、智商2、情商3、逆境商4、生命商（五）五个影响力1、强制权2、奖励权3、法定权4、专长5、品德人力资源管理北大第30页诊疗自己领导艺术1、你整天很忙吗？2、你忙事都非要亲自干才行吗？3、你忙事都与三件大事直接相关吗？4、你尝试过授权吗？5、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？6、你想过假如这么会出什么问题吗？7、你产生过“倒打工”感觉吗？8、经常有下级越级向你请示、汇报吗？9、对这类现象你已经习认为常了吗？10、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？人力资源管理北大第31页诊疗自己领导艺术11、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？12、你知道你每一位直接下属不能干什么吗？13、你知道你直接下属最适合干什么吗？14、你经常使用强制权吗？15、经常有些人公开拒绝执行你命令吗？16、经常公开拒绝执行你命令人在群众中威信高吗？17、你认为你下属追随你人多吗？18、在“理性----情感”坐标中，他们处于哪个位置？19、你在意下属角色定位吗？20、你对各种角色规范有明确要求吗？人力资源管理北大第32页思索与讨论问题你认为领导者为何有权？你知道领导者权力另一个起源吗？你认为下属为何会接收你领导？你知道他们接收是有条件吗？这些条件你能说出多少？？？？人力资源管理北大第33页思索与讨论问题你认为领导者领导力大小表现在哪些方面？你领导力最强是什么时候？强到什么程度？造成你领导力强原因是什么？这些原因还具备吗？？？？人力资源管理北大第34页思索与讨论问题当前，影响你领导力提升原因是什么？其中，组织内部原因是什么？组织外部原因是什么？在内部原因中，哪些是可控原因？哪些是不可控原因？哪些原因自己就能改变？哪些原因需依靠他人改变？？？？人力资源管理北大第35页思索与讨论题问题哪些原因现在就能够改变？哪些原因需要创造条件才能改变？需要创造哪些条件？谁来创造条件？在怎样提升领导力方面你有何经验？？？？人力资源管理北大第36页一个理念与两个目标一个理念相关企业发展基本宗旨、关键精神、企业哲学、基本价值观两个目标1、提升企业发展空间2、提升员工发展空间人力资源管理北大第37页领导者三大任务领导是一个组织导向行为—引导组织发展方向行为1、制订组织目标战略目标——提供组织和下属决议价值标准；战术目标——战略实施详细阶段性目标；2、制订组织规范和处理例外3、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿；人适其事，事得其人用人+培养人案例：蜀国成也诸葛亮，败也诸葛亮？？？厂长一天人力资源管理北大第38页领导者四个素质普通素质--成功商数能够概括为四个商数：智商、情商、逆境商、生命商前三个商数对成功贡献率分别是：15%、80%、5%；生命商是一切基础其功效分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好机会，逆境商使人不轻易放弃机会。人力资源管理北大第39页素质商数外智力、：知识、经验、技能

智商想象力、推理力、思索力、洞察力、内智力：注意力、记忆力、观察力、了解力内省力、创造力

乐群性

稳定性

恃强性

兴奋性有恒性敢为性成功商数情商敏感性怀疑性幻想性事故性忧虑性试验性独立性自律性担心性

逆境商信念、自信心、意志力容挫力、乐观性人力资源管理北大第40页知识素质社会学心理学行为科学、人文科学相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识

相关政策、法律、历史、政治等知识计算机应用、外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方法知识“飞机型”知识结构人力资源管理北大第41页领导者经验领导经验直接经验间接经验自己成功经验自己失败教训研究古今中外成功或失败案例自己熟悉人成功或失败案例文学、影视作品中相关案例人力资源管理北大第42页成功领导者善于总结各种相关经验经验是积累出来；只要善于总结、善于学习，经验会以几倍于年纪增加速度增加；对于不善于总结和学习人，经验不会与年纪同时增加；一个工作人，其经验可能比一个工作30年人还要丰富：只要他善于总结！你善于总结吗？善于学习吗？你经验与年纪增加同时吗？人力资源管理北大第43页怎样总结经验从自己最成功管理行为中总结经验；

从自己最失败管理行为中总结教训

从著名成功案例中学习经验和教训

从自己熟悉人成功或失败中吸收经验和教训；

从文学作品描述相关案例中学习经验教训；

从电影、电视塑造人物经历中学习经验人力资源管理北大第44页能力素质专业能力：与自己分管工作相关专业知识、技能、经验

领导能力：领导者三大能力：权威、决议、激励

管理协调能力：纵向协调与横向协调能力人际关系能力：黄金定律与白金法则

公共关系能力：普通公关与特殊公关

学习能力：学习新知识、新技能能力人力资源管理北大第45页关于专业能力1、领导者对与分管工作相关专业，应具备一定操作能力，这方面能力越高，越有利于管理工作展开；2、职级越靠近专业操作岗位管理者，对专业素质要求越高。职级越远要求相对越小些，不过，最好不要完全外行。3、有时，因为某种原因，管理者分管了自己确实外行工作，就要在尽短时间内，学习相关知识和技能，提升专业素质。4、更多时候，需要借助外脑填补专业素质不足。人力资源管理北大第46页领导者双重身份1、每一个领导者都有两种身份：管理者和领导者。2、车间主任在全厂范围内是管理者，不过，在车间内部就是领导者。3、在全厂范围管理职能实现，在很大程度上取决于对车间领导效果。所以，一定领导能力是成功管理者必备素质。3、管理者管理行为对内表现为领导行为，对外主要表现为协调行为：上下级关系协调、同级关系协调。人力资源管理北大第47页关于人际关系能力1、处理人际关系有两大标准：黄金定律和白金法则。2、黄金定律：“你要让人怎样对你，你就先怎样对人”；3、白金法则：“人需要你怎样对他，你就怎样对他”。4、活用两大标准，处理人际关系将无往不胜。人力资源管理北大第48页关于公关与学习能力1、公共关系能力：公关实质是主动沟通。经过主动沟通到达预计目标能力称为公关能力。2、较强学习能力是取得知识、经验，提升能力，自我超越基础。人力资源管理北大第49页（二）领导者五大权威影响能力领导领导者被领导者环境权威责任服务权力威望强制权奖励权法定权专长品德人力资源管理北大第50页1、强制权

1）作用机制强制权：能使人发生非自愿行为影响力。心理基础：惧怕心理—害怕利益或机会被剥夺造成需要受到损害。行为：顺从行为行为目标：躲避处罚，而非干好工作。行为绩效：就低不就高。行为特征：被动、消极。人力资源管理北大第51页2）适度利用强制权

1、人只要受到强制，事实上就处于两难选择之中：任何一个选择，都要“被损害”；2、两害相权取其轻；3、强制权有效条件是：损害1＜损害24、当损害1＞损害2时，强制权失效；5、强制权“度”就是由两种损害关系决定。顺从不顺从处罚违心损害1损害2强制权度人力资源管理北大第52页2、奖励权

1）作用机制奖励权：能使人发生追随行为影响力。心理基础：期望心理行为：追随行为行为目标：取得奖励行为绩效：就高不就低行为特点：主动、主动。人力资源管理北大第53页2）巧妙利用奖励权领导者奖励和重用满足组织目标需要人奖励和重用满足自己情感需要人关注组织目标人追随善于奉承“拍马”者追随理性情感人力资源管理北大第54页3）“理性——情感”坐标理性情感人力资源管理北大第55页3、法定权

1）作用机制法定权：使人发生角色行为影响力；心理基础：认可心理行为：角色行为行为目标：维护角色规范行为目标：完成角色目标特点：自然人力资源管理北大第56页2）科学利用法定权

角色认知角色定位角色规范角色调整人力资源管理北大第57页4、专长与职务无关，由个人素质决定影响力；专长：因专业素质较高而含有专业影响力；人力资源管理北大第58页5、品德品德：因品德素质高而含有人格慑服力；威望=专长+品德人力资源管理北大第59页2、海尔管理三步曲实践1）质量管理体系；2）市场创新体系；3）营销创新体系；4）现场管理体系；5）人力资源管理体系；6）战略管理体系；7）企业文化体系。人力资源管理北大第60页1）质量管理三步曲11、理念：“零缺点，精细化”、“有缺点产品就是废品”……海尔在转产电冰箱时，面临市场形式是严峻：自己在规模、品牌都是绝对劣势情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己“质量理念”：“有缺点产品就是废品”、对产品质量实施“零缺点，精细化”管理，努力做到用户使用“零埋怨、零起诉”……人力资源管理北大第61页1）质量管理三步曲22、案例：“砸冰箱”之后……

当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺点76台电冰箱砸碎之后，内心受到震动是可想而知，人们对“有缺点产品就是废品”有了刻骨铭心了解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间关系有了更切身感受。不过，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济处罚”这一传统伎俩上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工心里，再将理念外化为制度，结构成机制。人力资源管理北大第62页1）质量管理三步曲3张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论主题却非常集中：1、我这个岗位有质量隐患吗？2、我工作会对质量造成什么影响？3、我工作会影响谁？4、谁工作会影响我？5、从我做起，从现在做起，应该怎样提升质量？人力资源管理北大第63页1）质量管理三步曲43、确保体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸在海尔每一条流水线最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来产品，普通都有一些纸条，在海尔被称为“缺点条”。这是在产品经过各个工序时，工人检验出来上工序留下缺点。这位特殊工人任务，就是负责把这些缺点维修好。他把维修每一个缺点所用时间统计下来，作为向“缺点”责任人索赔依据。他工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超出要求标按时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名“零缺点”机制，这个特殊工人存在，使零缺点有了机制与制度上确保。当前，这一机制有了愈加系统、愈加科学形式，这就是在海尔称为市场链机制“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。人力资源管理北大第64页2）市场创新三步曲1第一步：提出市场创新理念：面对中国家电市场激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，寻求智赢。他提出了市场创新理念：1、“创造需求，引导消费”“自己做个蛋糕自己吃”“只有疲软产品，没有疲软市场”“只有淡季思想，没有淡季市场”“用户难题就是开发课题”……人力资源管理北大第65页2）市场创新三步曲2第二步：经典事件大地瓜洗衣机事件一位海尔客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为何不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真洗洁净了，不过洗衣机却不转圈了。海尔一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却所以受到启发：“为何不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜洗衣机？”他把这一市场信号和自己想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。人力资源管理北大第66页2）市场创新三步曲3第三部：结构机制1、产品开发项目管理制2、成活产品技术入股分红奖励制……按照这种制度，开发人员依据相关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，能够预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发产品中享受分红权。正是这么一个利益吸引，这么一个机制，确保了海尔新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发“沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要“耐热”、“耐冷”空调器……在开发人员、营销人员得到利益同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢靠树立。人力资源管理北大第67页3）营销创新三步曲1第一步：提出营销理念1、“用户永远是正确”2、“先卖信誉、后卖产品”3、“真诚到永远”……不过，对“用户永远是正确”该怎样了解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？……为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来事件，进行宣传、引导——人力资源管理北大第68页3）营销创新三步曲1第二步：冰箱说明书事件1、海尔出产第一代冰箱名为“琴岛·利渤海尔”，上市后客户反应有质量问题，维修人员检验结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经常埋怨“客户笨”2、问题：电冰箱生产技术是从德国引进，随机销售产品使用说明书也是直接翻译德国。因为德国人基本不存在不会使用冰箱问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单图示外几乎没有文字说明。而中国客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该怎样使用。人力资源管理北大第69页3）营销创新三步曲23、是埋怨客户素质差，还是基于客户情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是正确”有了更深了解，于是，他们选择了后者。4、挑选最优异技术人员，在最短时间内，编写出初汉字化程度就能看懂产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。

人力资源管理北大第70页3）营销创新三步曲3第三步：建立机制理念认同体系、服务追踪体系……人力资源管理北大第71页4）现场管理与日常管理三步曲1理念：1、“以人为本”；2、“不简单就是把公认为最简单事做对一千遍”；3、“不轻易就是……”

人力资源管理北大第72页4）现场管理与日常管理三步曲2“OEC管理看板”、“自主管理”、“落实到位”、“责任明确”……人力资源管理北大第73页4）现场管理与日常管理三步曲3OEC管理法目标系统：日清控制系统：有效激励机制：“不要奖金要表彰”……人力资源管理北大第74页5）人力资源管理三步曲理念：“赛马不相马”、“人人都是人才”案例：“真没想到”、“部长竞聘上岗”、“农民协议工当上车间主任”……确保体系：“赛马机制”、“人才自荐与贮备系统”、“末位淘汰”……人力资源管理北大第75页6）、名牌战略管理三步曲Ø

理念：“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”、“先难后易创品牌”……案例：“与国际名牌叫板”、“善用事件”“新闻策划”……确保体系：名牌=质量+策划人力资源管理北大第76页7）、资本运行三步曲理念：活鱼好吃太贵，死鱼廉价不好吃，休克鱼……案例：莱阳小家电厂、贵州风华、“山查树红了”、“风华人三个第一”……确保体系：文化传输、制度移植、管理者……人力资源管理北大第77页人本理念与人力资源管理第三部分几个主要人力资源管理技术极其应用人力资源管理北大第78页（一）人力资源管理基本职能1、获取：处理人力资源从无到有问题2、整合：处理人力资源从外到内问题3、保持与激励：处理行为动力问题4、控制与调整：处理行为方向问题5、开发：处理人力资源数量与质量问题人力资源管理北大第79页几个主要人力资源管理技术极其应用（二）工作分析与职务说明书编写人力资源管理北大第80页几个关键技术关系职务说明书岗位测评地域、行业工资水平企业战略企业工资总水平薪资设计绩效考评实得奖酬人力资源管理北大第81页职务说明书有什么作用？1、职务说明书详细要求每一个岗位任职者职务背景、主要职责、工作标准、素质要求等内容，为职务操作者提供行为标准、为管理者提供管理依据。是企业管理基础性文件之一，也是岗位测评、工资体系设计、绩效考评主要依据之一。人力资源管理北大第82页职务说明书有什么作用？2、每一位员工按照标准格式编写自己职务说明书，交给自己直接领导修改，最终有教授组修改定稿。在编写过程中，依据需要进行不一样层次讨论。经过编写与讨论，每一位员工都对自己职责、权限、素质要求有了愈加清楚认识，每一位管理者对自己下属职责、权限有一个愈加明确界定，这对加深角色认知，强化管理意识，提升管理水平，都有极大促进作用。人力资源管理北大第83页怎样编写职务说明书1、由教授组提供职务说明书标准格式，并对员工进行编写方法培训；2、每一位员工按照标准格式和自己岗位工作，编写自己职务说明书；3、各级管理人员，对自己直接管辖员工职务说明书进行修改，主要在职责、权限、素质要求方面把关，并在所修改每一份职务说明书上签字；4、将经领导修改并签字职务说明书交教授组，进行最终修改定稿；人力资源管理北大第84页职务说明书标准格式**企业制造部经理职务说明书一、背景制造部负责企业产品生产。是企业主要生产与管理部门。制造部经理属于B级岗位，直接向总经理负责。直接管辖部门有1车间、2车间、3车间……等。主要业务协作部门有市场开发部、研究所、技术部、采购部、营销部，主要管理协作部门有管理部、人力资源部、财务部、行管部、总经办。人力资源管理北大第85页职务说明书标准格式二、职责与权限（一）

总则制造部关键职能是组织产品生产。经过生产计划管理、生产调度、产品质量控制、生产成本管理、生产现场管理、安全管理、、设备维护与管理、内部人员管理等工作，完成其关键职能。人力资源管理北大第86页职务说明书标准格式（二）详细职责1、生产计划管理l

依据管理部批转营销部、市场开发部等部门所报产品需求计划，编制产品生产计划，确保生产计划性与均衡性；l

依据生产计划，编制并下达生产作业计划；l

依据生产计划，编制并向采购部提交原材料等采购计划；l

对生产计划执行情况监督检验，确保计划圆满完成；l

做好生产进度统计。人力资源管理北大第87页职务说明书标准格式2、生产调度与进度控制……3、产品质量控制……4、生产成本控制……5、生产工艺与车间现场管理……6、设备管理……7、安全管理……8、部门内部管理……人力资源管理北大第88页职务说明书标准格式（三）权限1、业务权限2、财务权限3、人事权限4、……人力资源管理北大第89页职务说明书标准格式三、服从、协调与领导1、主动领会上级领导意图，服从上级决议；2、主动做好与其它部门协调，并负担对应协调责任；3、领导本部门完成所负担任务，并对下级行为负领导责任。人力资源管理北大第90页职务说明书标准格式四、素质要求制造部经理是企业B级管理人员，担负着产品生产重担，是企业关键岗位之一，其工作绩效直接影响到企业产品生产。在很大程度上决定着企业有效运转。其素质应具备以下条件：1、思想与心理素质2、知

识素质3、

能力素质人力资源管理北大第91页几个主要人力资源管理技术极其应用（三）岗位测评原理与应用技巧人力资源管理北大第92页岗位测评岗位测评确定测评方法确定测评要素确定测评者确定测评范围人力资源管理北大第93页什么是岗位测评1、定义：经过分析各项职务所需要知识、经验、能力和主要性，确定职务等级和相对价值，来确定组织酬劳系统过程。人力资源管理北大第94页为何要搞岗位测评1、建立合理酬劳系统依据1）酬劳系统外部公平性2）酬劳系统内部公平性岗位相对主要程度岗位工资表达2、人力资源管理科学化、规范化要求1）工作扩大化需要2）工作丰富化需要3）岗位清理一个方法人力资源管理北大第95页为何要搞岗位测评1、不进行岗位测评带来问题改革后，企业含有充分工资自主权。不过，怎样确定工资？普通企业工资系统存在什么问题？工资确定随意性酬劳系统内部不公平性员工价值体验混乱性2、进行岗位测评好处：人力资源管理北大第96页确定测评步骤与范围1、确定测评步骤：建立组织制订计划与方案岗位分类设计问卷与表格选择试点岗位总结方法，全方面实施撰写汇报2、确定测评范围全方面测评部分测评人力资源管理北大第97页建立岗位测评组织岗位测评工作领导岗位测评工作专业指导岗位测评小组组成各部门人力资源主管对测评岗位比较熟悉人员相关教授人力资源管理北大第98页制订岗位测评工作方案岗位测评工作方案作用使相关人员：明确岗位测评作用和必要性明确岗位测评步骤和时间进度明确岗位测评各阶段工作要求明确在岗位测评工作各阶段职责明确在岗位测评工作中应有工作态度岗位测评工作指导与控制

人力资源管理北大第99页制订岗位测评工作方案岗位测评工作方案内容1、岗位测评目标与宗旨2、岗位测评领导与组织组员3、岗位测评步骤与时间进度4、岗位测评工作标准5、岗位测评工作考评人力资源管理北大第100页岗位分类按照一定标准对岗位进行分类这些标准能够是：岗位工作环境岗位所需素质结构岗位所担负责任岗位工作其它特点人力资源管理北大第101页确定测评要素岗位要素分为四个方面1、岗位复杂难易程度；2、岗位责任；3、劳动强度与环境条件；4、岗位作业担心困难程度。人力资源管理北大第102页确定岗位测评项目（普通）1、劳动负荷：劳动负荷大小2、工作危险性：工作伴随危险性、后果伤害程度、引发职业病可能性。3、劳动环境：岗位自然和物质环境原因：温度、湿度、照明、空气、气味、噪声、振动、通风、色彩等。4、脑力劳动担心疲劳程度：工作时，人员脑力劳动及精神上负荷量：单调程度、工作速度、要求精度、需要机敏程度、注意里程度、连续时间等。5、工作复杂繁简程度：岗位任务牵涉面深度和广度。人力资源管理北大第103页确定岗位测评项目6、知识水平：执行本岗位任务必须基础和理论知识、所受教育程度。7、业务知识：与本岗位相关必要专业知识，主要指知识深度和广度。8、技能难度及熟练程度：执行岗位任务所需技能熟练程度及掌握该技能困难程度。9、工作责任：执行岗位任务在管理上对物、财责任。其衡量标准为该岗位职责范围、权限，发生责任事故损失程度。10、监督责任：执行本岗位任务时对下级指导及监督考查责任。衡量标准为该岗位要求组织能力，所给予他人监督责任大小。人力资源管理北大第104页职能科室管理岗位测评项目1、受教育程度；2、工作经验、阅历；3、工作复杂程度；4、工作责任；5、组织、协调、创造能力；6、工作条件；7、所受监督与所给予监督。人力资源管理北大第105页车间生产岗位测评项目1、体力劳动熟练程度；2、脑力劳动熟练程度；3、体力和脑力劳动强度、担心程度；4、劳动环境、条件对劳动者影响程度；5、工作危险性；6、对人、财、物以及上级下级责任等。人力资源管理北大第106页原因分解与岗位测评详细方法1、依据企业特点，编制原因分解调查表；2、相关人员以调查表为依据，选出自己认为最主要原因（X项）；3、将得票较多原因确定为岗位评价原因；4、为各原因分配权重；编制各原因权重分配表；5、以各个原因为单位，分别编制岗位测评表；6、评委对各岗位进行评价，工作人员计算平均分，将每个岗位在各原因上平均分相加，总分就是该岗位点数；7、依据事先确定点距和岗位级别数，对岗位进行分级。人力资源管理北大第107页另一个方法——01比较法1、以每种原因在岗位中主要程度作为比较指标，将各个岗位进行强制排序，主要得1分，次要得0分。求出累计分；9个评委就有9个累计分；2、将各评委累计分汇总，得出汇总分；这是该岗位在一个原因上得分；3、把该岗位在各个原因上得分相加，就是该岗位岗位测评总分；4、以总分为依据，对岗位进行排序。人力资源管理北大第108页测评方法l

将每一个岗位在每个原因上所得排序分数相加，求出该岗位总排序分数：

怎样把按各个原因进行岗位排序综合成总排序？

排序时要注意什么问题？l

依据总排序分数，进行各岗位在对应类别中岗位分级：

怎样依据排序结果，对岗位进行定级？人力资源管理北大第109页关于“0、1比较法”ABCD累计A1113B0011C0112D0000累计人力资源管理北大第110页几个主要人力资源管理技术极其应用（四）薪资体系设计人力资源管理北大第111页薪资结构设计工资结构分类按照岗位工作特点和业绩表现形式，把企业全部岗位分为以下几类：业绩能够量化岗位：工作业绩直接表现为量化指标。所以，其工资结构为：基本工资+岗位津贴+分成（挂钩）工资其中，基本工资包含：国家要求最低生活费标准、国家要求各种津贴；岗位津贴是依据岗位职责大小、难易程度、素质要求等要求赔偿性酬劳；分成工资是依据工作绩效指标完成程度和事先要求分成标准计提酬劳。人力资源管理北大第112页薪资结构设计在实际发放工资时，基本工资和岗位津贴直接按要求发放，不参加考评；分成工资分成A、B两部分（分别占X%、（1—X）%）（由相关系统确定报批执行）。A是不参加行为过程考评部分，B是参加行为过程考评部分。假如行为过程考评分数为Q分，则实得工资为：基本工资+岗位津贴+分成（挂钩）工资×X%+分成（挂钩）工资×（1-X）%×Q%人力资源管理北大第113页薪资结构设计业绩不能量化岗位：其工资结构为：基本工资+岗位津贴+岗位工资岗位工资是依据岗位级别确定工资标准。基本工资和岗位津贴都不参加考评，按照要求直接发放；岗位工资分成A、B两部分（百分比为X%、（1-X）%）（各级岗位考评百分比见工资结构表），A为固定部分，不参加考评，B为考评部分。假如绩效考评分数为Q分，则实得工资额为：基本工资+岗位津贴+岗位工资×X%+岗位工资×（1-X）%×Q%人力资源管理北大第114页工资水平确定与实施职务说明书岗位测评地域、行业工资水平企业战略企业工资总水平岗位工资级别绩效考评实际奖酬人力资源管理北大第115页几个主要人力资源管理技术极其应用（五）绩效考评体系设计人力资源管理北大第116页绩效考评理论与方法 绩效考评绩效考评作用绩效考评当前存在问题与难点问题、难点理论分析绩效考核原则确定绩效考核方法确定绩效考评结果利用人力资源管理北大第117页绩效考评当前存在问题与难点对没有定量指标岗位怎样考评？有定量指标岗位只进行指标考评行吗？行为过程考评怎样尽可能客观、公正？怎样尽可能防止和降低感情分？对自己不熟悉人员怎样考评？谁有资格参加考评？怎样确定考评者？考评项目越全越好吗？怎样监督考评过程？人力资源管理北大第118页问题与难点理论分析考评三种思绪：1、行为指标考评；2、行为过程考评；3、行为素质考评。计划经济时代，只重视第3种；改革后，开始重视第1种；当前较忽略是第2种，同时这也是难点。人力资源管理北大第119页问题与难点理论分析绩效三种形态客观形态自我评价形态组织评价形态绩效高估倾向低估倾向组织以低估了绩效给员工发放酬劳，个体却以高估了绩效评价所得酬劳。这是产生不公平感内在原因。防止或减弱这种心理基本思绪是：采取一定方法，尽可能使两种评价形态靠近。人力资源管理北大第120页绩效考评作用奖酬依据；岗位调整依据；绩效反馈，共商绩效目标；企业文化建设；员工职业生涯设计依据；规范性、指导性。人力资源管理北大第121页企业目标、文化、制度与职务说明书关系岗位职责企业目标与任务企业制度与文化任务完成考评依据考评项目恪守制度人员管理服从领导协作服务人力资源管理北大第122页任务完成考评任务完成情况有定量指标岗位，按照指标完成情况进行考评没有定量指标岗位，实施计划任务事件考评人力资源管理北大第123页遵守制度1、按照《制度执行日志实施方法》，把违反制度行为分成A、B、C三级：A级消极行为是指：严重违犯企业精神和文化，严重违犯企业制度，造成恶劣影响或重大经济损失行为；或者虽没有造成恶劣影响和重大损失，不过，情节尤其恶劣行为；或者三次以上违犯同一个制度行为；B级消极行为是指：违犯企业精神和文化，违犯企业制度，造成一定负面影响或一定损失行为；或者因违犯制度使工作不能正常进行行为；或者两次以上违犯同一个制度行为；C级消极行为是指：违犯制度、没有影响正常工作、没有造成影响和损失行为；2、依据各人日常行为表现，对A、B