仓储绩效管理市公开课一等奖省赛课获奖课件

项目5.2仓储绩效管理仓储绩效管理第1页【项目说明】仓储绩效管理是指对仓储作业情况调查，通过分析仓储作业成本及仓储绩效指标，使仓储作业能沿着正确方向进行，出现期望结果，实现应有作业效率与盈利水平。本项目主要从仓储成本与相关绩效指标角来来考查仓储绩效。经过本项目标实施，使学员对仓储成本组成有清楚认识，并含有依据实际情况制订仓储绩效评价指标能力。仓储绩效管理第2页【项目目标】1.明确仓储绩效管理意义2.掌握仓储成本组成3.掌握评价仓储作业情况指标纬度4.具备对仓储进行绩效管理能力仓储绩效管理第3页【项目任务】1.制订通达企业仓储绩效评价指标体系仓储绩效管理第4页【项目实施准备】1.了解财务分析相关知识2.确定通达企业仓储服务价格仓储绩效管理第5页【知识关键点】

一、仓储成本（一）研究仓储成本管理意义

原有仓储成本管理指标体系，已不能适应当前仓储企业经营现实状况，再加上当代仓储成本管理指标体系受到“黑大陆”学说、“冰山说”影响。所以，研究仓储企业成本管理，现有必要，又有难度。仓储绩效管理第6页（二）仓储成本组成含义构成要素仓储企业在储存物品过程中，所消耗人力、物力、财力及风险成本总和固定资产折旧、工资和福利费、能源费、水、耗损材料费、设备维修费、大型设备修理费、管理费用、财务费用、销售费用、销售费用、外协费、税费仓储绩效管理第7页(三）仓储成本分析与控制依据成本性质可分为以下两部分仓储绩效管理第8页二、仓储绩效指标（一）仓库资源利用程度指标1.地产利用率①计算公式：地产利用率＝（仓库建筑面积/地产面积）×100％。②应用目标：衡量物流中心每单位面积营业收入。2.仓库面积利用率①计算公式：仓库面积利用率＝（仓库可利用面积/仓库建筑面积）×100％。②应用目标：用来评价厂房面积利用是否恰当。3.仓容利用率①计算公式：仓容利用率＝（库存商品实际数量或容积/仓库实际可存商品数量或容积）×100％。②单位面积保管量＝（平均库存量/可保管面积）×100％。③应用目标：仓容利用率、单位面积保管量仓储绩效管理第9页(二）仓储服务水平评价指标1.缺货率①计算公式：缺货率＝（缺货次数/用户订货次数）×100%。②应用目标：反应存货控制决议是否适宜，是否需要调整订购点与订购量基准；缺货发生原因可能在于：①存量控制不好，或库存档案资料不正确；②采购不及时；③供给商交货不及时；④库存与实际客户需求或生产需求不一致。仓储绩效管理第10页（三）商品储存效率指标1.商品存放效率①计算公式：库存周转率=（使用数量/库存数量）×100％库存周转率=（使用金额/库存金额）×100％。要求某个期限来②应用目标：库存周转率对于企业库存管理来说含有非常主要意义。2.期间周转次数期间周转次数能够直接由库存周转率求得仓储绩效管理第11页（四）商品储存能力与质量指标考虑仓租费、维护费、保管费、损失费、资金占用利息支出等，才能从实际费用上判断仓储合理是否。1.仓库吞吐能力实现率①计算公式：仓库吞吐能力实现率＝（期内实际吞吐量/仓库设计吞吐量）×100％。②应用目标：作为设定产品标准库存比率依据，以供存货管理参考。2.仓储吨成本①计算公式：仓储吨成本＝（仓储费用/库存量）×100％。②应用目标：衡量企业每单位存货库存管理费用。仓储绩效管理第12页三.提升仓储绩效路径（一）仓储管理制度制订与执行

1．仓储业务计划管理制度：计划管理是仓储管理一项基本制度。2．仓储业务定额管理制度：仓储业务定额管理制度，就是用数字指标来表现在一定管理水平和劳动生产率条件下，对仓储业务提出详细要求。①仓库面积定额：是要求合理地使用仓库面积标准，也是正确地制订其它定额基础。②仓库储存量定额：它是衡量仓库利用指标，是仓库面积使用合理程度标准，也是核实仓储收益和成本基础。③劳动生产量定额：是考评保管员、工人、司机劳开工作效率和质量指标。仓储绩效管理第13页（二）仓储增值服务项目开发1.增值服务类型①以客户为关键增值服务②以促销为关键增值服务③以制造为关键增值服务④以时间为关键增值服务2.增值服务内容与路径①包装增值服务②加工增值服务③逆向物流增值服务④其它延伸增值服务仓储绩效管理第14页【项目实施与指导】（一）企业绩效评价基本要求①准确性②及时性③客观性④可接收性⑤可了解性⑥成本效益⑦反应企业特征⑧目标一致性⑨可控性和激励性仓储绩效管理第15页(二）建立企业绩效评价体系应注意问题1.可控原因与不可控原因。2．量化指标与非量化指标问题。3．财务指标与非财务性指标。4．单一性与多重性。5．长久性与短期性。

仓储绩效管理第16页（三）绩效评价步骤1、确定评价工作实施机构。对企业进行评价，首先要成立对应评价机构小组。小组组员能够来自企业不一样部门，也能够是专职评价人员或是外部评价机构。2、制订评价工作方案。评价机构依据评价目标制订对应评价工作流程及评价指标内容。3、搜集对应资料。4、评价计分。5、评价结论。6、撰写评价汇报。7、总结与反馈。仓储绩效管理第17页【相关案例】海运油库成本控制实例一、海运油库经营背景海运油库是中海集团属下单位，是一个经典国有仓储性企业。油库拥有18个油罐，共8万立方米仓容，码头泊位设计年吞吐量200多万吨。在计划经济时期，油库是集团船舶用油油料贮备地。伴随油料市场开放，集团不再拥有以往计划油料，使油库在集团中职能发生了改变，由原来不可缺乏、含有辅助功效库场变为集团主业成本“包袱”。针对这种情况，油库对本身市场角色重新定位，对经营流程进行重组调整，实现了油库成本“瘦身”和利润“扩容”。年，储存收入近1112万元，实现利税200多万元，继基本实现盈亏平衡之后，首次实现盈利。二、海运油库成本控制和利润增加战略第一，整合油库资源优势，开展节支创利经营创新。

仓储绩效管理第18页海运油库对现有仓储、装卸以及其它物流服务项目进行业务重组，在继续利用原有水运装卸资源优势同时，开辟陆地装卸新业务，使油库大量淹没成本得以利用；另外，大胆尝试出租经营节支创利形式，除扩大原有按吨天收费及首期收费方式外，还采取满罐出租等新出租方可，提升库容利用率。第二，严格控制服务质量，降低油库在经营中契约成本。海运油库经过培养长久市场占有意识，寻求与供给商长久合作，并在共同利益基础上，建立起合作经营方式，如增加彼此对市场信息相互沟通，油库经过对产品质量和数量进行监控，尤其是油品损耗控制供给商经过对产品价格和供需情况进行了解，从而到达了合作双赢效果。第三，加强人力资源管理，挖掘降低成本潜力。海运油库含有许多传统仓储企业劳动密集型企业特征，人工成本在企业总成本中所占百分比较大(年占总成本34.8%)。

仓储绩效管理第19页，海运油库对人力资源进行调整，使人工本下降为250万仅占总成本25.6%)，同时，在油库树立起全员战略成本意识，经过长久性设备维护，延长设备寿命，加强细化管理关系，节约可变成本32万。第四，在成本控制基础上，以利润为指导进行资产有效运作。在扩大利润前提下，对资产运作进行指导，提供增值服务，凭借专业优势、规模经营优势和个性化服务优势，建成一体化管理系统，并向当代化油品流通中转站发展。在设备改造上，提升油库设备机械化、自动化程度，以提升工作效率；在资产运作上，以扩大主业利润为出发点，配置油品质量化验设备，做到对进库油品质量指标进行监控，底得库存商信心，吸引了新客户，增加仓储收入和装卸收入；在仓储管理上，到达优化流程、资源共享、信息透明、物畅其物流，有效地节约投资和费用，以增强关键竞争力，全方面提升油库形象。仓储绩效管理第20页三、海运油库成本控制与利润增加解析（一）明确市场定位，把握成本控制和利润增加方向海运油库原是国有大型企业中从属仓储部门，在集团企业产业结构整中成为集团发展成本“包袱”。海运油库认清了这一点，重新找到了本身在集团企业和市场中定位。经过原来国有企业所独有优势资源，大幅度地淘汰油库高成本消耗，实施严格成本控制。在经营过程中，跳出传统油库服务范围限制，将企业内部仓储功效扩大到整个竞争市场中。这么，不但控制了成本，而且寻找到了油库利润新增加点。（二）分析成本性态，依据成本动因实施成本控制只有对企业成本进行科学性态分析，才能有效地采取成本管理和控制办法，来降低企业经营成本。海运油库经过近两年探索，逐步对企业本形成了透彻了解。

仓储绩效管理第21页在此基础上，油库针对工资成本、可控成本等进行控制，与年相比，油库人工成本和可控成本分别大幅度下降了37％和15%；另首先，经过逐步消化油库淹没成本，去除了油库在未来经营中成本障碍。（三）确定利润增加点，及时抓住创利时机实现传统仓储业向当代物流配送服务转变，给海运油库带来了许多新业务机会。经过业务流程调整，油库将原有仓储资源与配送、加热处理等新型物流服务进行整合。油库加温处理业务收入比前一年翻倍增加。（四）经过业务创新拓展利润增加空间当代物流技术发展，打破了传统仓储企业经营界限。作为仓储企业，必须顺应物流管理技术变革，对企业业务流程进行重组，以寻求新利润增加点。，海运油库进行了业务重组，将利润空间不大储存业务削减了10%，而对物流配送中新增满罐出租业务进行大幅度调整。经过调整后，企业不但大大降低了存货管理成本负担，而且有效地利用了现有仓储设备资源，提升了油库整体利润质量。仓储绩效管理第22页四、对仓储企业成本控制和利润增加启示仓储企业只有适应市场经济环境和规划物流产业发生改变，建立起自己运作体系，实施科学有效竞争策略来降低企业经营成本和经营风险，才能不被市场和行业竞争所淘汰。