第四章-供应链合作伙伴选择与评价课件

第四讲供应链合作伙伴的选择供应链战略合作伙伴关系供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作伙伴的选择供应商关系管理与客户关系管理第四讲供应链合作伙伴的选择供应链战略合作伙伴关系供应链合作本田位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT

供货。制造厂库存的平均周转周期不到3

小时。1982

年，27

个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990

年，有175

个美国的供应商为它提供超过22

亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150

哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997

年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。

本田位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：

①2

名员工协助供应商改善员工管理；

②40

名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；

③质量控制部门配备120

名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；

④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；

⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；

⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；

⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；

⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应本田美国公司从1986

年开始选择Donnelly

为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly

的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly

生产外玻璃（这不是D

o

n

n

e

l

l

y

的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5

百万美元，到1997

年就达到6

千万美元。

在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。本田美国公司从1986

年开始选择Donnelly

为它生产第一节供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的定义建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的意义第一节供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的定义一、供应链合作伙伴关系的定义SupplyChainPartnership（SCP）定义为供应商与制造商的关系，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。也称卖主/供应商-买主关系关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。一、供应链合作伙伴关系的定义SupplyChainPar2、形成环境战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。3、形成原因形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。4、实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。

2、形成环境第四章_供应链合作伙伴选择与评价课件5、供应链合作关系的着眼点让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。5、供应链合作关系的着眼点6、供应链合作关系的主要特征从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。6、供应链合作关系的主要特征二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力不断变化的顾客期望外包战略

二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益1、核心竞争力（1）核心竞争力的概念（2）核心竞争力的特点价值优越性难替代性差异性可延伸性与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代。在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综2、不断变化的顾客期望个性化的产品设计

广阔的产品选择范围

优异的质量和可靠性

快速满足顾客要求

高水平的顾客服务

企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望2、不断变化的顾客期望个性化的产品设计企业通过建立合作伙伴3、外包战略外包的好处成本优势

质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势3、外包战略外包的好处成本优势质量优势柔性优势专业优势核心三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式宏观集成实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现中观集成在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享微观集成实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式宏观集成战略伙伴关系的企业集成模式Internet/EDIERP/MRPII计划同步化作业，后勤保障，服务协作信息共享，技术支持，联合开发资源配置，委托实现机制，合作对策研究微观集成中观集成宏观集成战略伙伴关系的企业集成模式Internet/EDIERP/M四、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强-强联合，也就是“用最小的组织实现了最大的权能”。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。企业并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。为此，必须重视知识主管（CKO）和信息主管（CIO）在企业中的作用。

四、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系集成化的供知识主管与信息主管在企业中的作用模型CKOCEOCIOInternet/EDI宏观的战略决策(1)评价技术潜力(2)评价合作者专长(3)确定知识来源(4)处理学习过程

…

…

…(1)信息系统建设与维护(2)与合作伙伴的信息交流与培训(3)电子商务

…

…

…企业主管知识主管信息主管信息网络信息反馈知识主管与信息主管在企业中的作用模型CKOCEOCIOInt五、供应链合作关系与传统供应商关系的区别供应链合作关系与传统供应商关系的比较五、供应链合作关系与传统供应商关系的区别供应链合作关系与传统六、供应链合作关系的重要意义供应链总周期时间供应商制造商消费者供应商采购内向运输制造/服务外向运输物料流产品流采购周期时间内向运输周期时间设计/制造周期时间外向运输周期时间总周期时间六、供应链合作关系的重要意义供应链总周期时间供应商制造商消费速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。从图中可以看出，要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向（Inbound）运输时间、外向（Outbound）运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。

速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度强化数据信息的获取和管理控制

对于制造商/买主对于供应商/卖主

保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润

对于供应商/卖主对于双方

改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率对于双方建立供应链合作伙伴关系的意义（二）1.减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确二、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短三、加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。四、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。建立供应链合作伙伴关系的意义（二）1.减小不确定因素，降低库第二节供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作关系的制约因素第二节供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作伙伴关系一、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系一、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展

低技术与管理革新（JIT、TQM）传统物流合作伙网络资产品革二、供应链合作关系的制约因素1、高层态度2、企业战略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任二、供应链合作关系的制约因素1、高层态度1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协2、企业战略和文化解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍2、企业战略和文化解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间3、合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等3、合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要

4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需第三节选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴的考虑的主要因素供应链合作伙伴选择的方法

供应链合作伙伴选择的步骤

处理好供应链合作伙伴关系的若干问题第三节选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴

一、选择合适的供应链合作伙伴集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型

根据重要程度重要合作伙伴：少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴次要合作伙伴：相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力普通合作伙伴有影响力的合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴战略性合作伙伴一、选择合适的供应链合作伙伴集成化供应链管理环境下合作伙合作伙伴分类矩阵(P108)有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率%竞争力高高低低合作伙伴分类矩阵(P108)有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因二、选择合作伙伴考虑的主要因素

目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。

二、选择合作伙伴考虑的主要因素目前企业的选择标准综合评价指标体系的建立1、综合评价指标体系的设置原则系统全面性原则：评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标简明科学性原则：评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。稳定可比性原则：评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。灵活可操作性原则：评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。

综合评价指标体系的建立选择合作伙伴的标准统计图选择合作伙伴的标准统计图三、供应链合作伙伴选择的方法直观判断法

招标法

协商选择法

采购成本比较法

ABC成本法层次分析法

神经网络算法三、供应链合作伙伴选择的方法直观判断法四、供应链合作伙伴选择的步骤四、供应链合作伙伴选择的步骤五、处理好供应链企业合作关系的若干问题（一）合作协商与委托代理（二）发挥群体协商机制的作用（三）委托——代理关系中的问题（四）委托——代理理论五、处理好供应链企业合作关系的若干问题（一）合作协商与委托代（一）合作协商与委托——代理机制在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。

供应链形成的基础（一）合作协商与委托——代理机制在加盟某个供应链时，企业都会（二）发挥群体协商机制的作用企业联盟中信任问题（Confidence）

面临企业间如何建立信任关系的问题。沟通(Communication)

面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。交易成本问题面临如何降低协商，委托——代理成本的问题。（二）发挥群体协商机制的作用企业联盟中信任问题（Confid（三）委托——代理关系中的问题悖逆选择（对委托人而言)保险市场的例子旧车市场的例子SPENCE模型，工人生产率的问题败德行为（对代理人而言）当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。

这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。（三）委托——代理关系中的问题悖逆选择（对委托人而言)这些问第四节供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理客户关系管理第四节供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理一、供应商关系管理(SRM)1、供应商管理在供应链管理中的地位2、供应商管理的现有问题3、供应商关系管理模式一、供应商关系管理(SRM)1、供应商管理在供应链管理中的地1、供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。研究企业供应链的源头，即研究企业的采购——供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。

1、供应商管理在供应链管理中的地位2、供应商管理的现有问题对供应商缺乏分类管理

供应商选择与评价标准缺乏全面性

供应商选择和评价方法缺乏针对性

2、供应商管理的现有问题3、供应商关系管理模式（1）制造企业的物资分类

对生产的重要程度重要瓶颈物资（例如某些专用件、进口件）Ⅱ类物资消耗量大的关键原材料

Ⅰ类物资不重要办公用品、某些标准件等Ⅲ类物资一般性的原材料Ⅳ类物资

少

多

采购量的多少3、供应商关系管理模式（1）制造企业的物资分类对瓶颈物（2）供应商关系管理模式与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商Ⅱ类物资寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系（2）供应商关系管理模式与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系Ⅱ（3）供应商关系管理的改进方法将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类物资供应商企业将Ⅲ类物资供应商转化为Ⅳ类物资供应商企业将Ⅳ类物资供应商转化为Ⅰ类物资供应商寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系Ⅱ类物资（3）供应商关系管理的改进方法将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类

二、客户关系管理（CRM)

1、客户关系管理的内涵2、客户管理管理的功能3、客户关系管理产生的原因和意义

二、客户关系管理（CRM)

1、客户关系管理的内涵1、客户关系管理的内涵CustomerRelationshipManagement，CRM是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。

1、客户关系管理的内涵CustomerRelationsh核心思想包括如下：1.客户是企业发展最重要的资源之一2.对企业与客户发生的各种关系进行全面质量管理3.进一步延伸企业供应链管理核心思想包括如下：2.CRM的四大功能1.客户信息管理2.市场营销管理3.销售管理4.服务管理与客户关怀2.CRM的四大功能1.客户信息管理3、客户关系管理产生的原因和意义

（1）原因客观原因消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求定制生产。

产品生命周期缩短消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。

市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化

主观原因

“客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了条件。企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。

企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。

3、客户关系管理产生的原因和意义（1）原因（2）意义获得客户的成本更低不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量

减少了销售成本

更高的客户创利能力

提高客户的保留度和忠诚度

评估客户的创利能力

（2）意义本田的成功可以说明问题。本田汽车之所以能蠃得美国人民的喜爱，除了産品质品质量一流外，注重服务和客户关系管理也是一个重要的原因。本田汽车初入美国市场时，公司要求员工必须学会如何爲客户服务，强调经销商必须在所有环节（包括销售、服务、零件及旧车等）满足每一位客户，“客户永远是国王”。根TurboCRM的分析，当客户满意度由“满意”提升到“完全满意”後，长期利润和客户忠诚度会大幅提高。本田的经销商致力於“完全满意”及长期与客户保持夥伴关系。自你选择本田那天起，它便开始对你漫长的服务历程：给你和家人寄来生日、晋升、结婚等纪念日的贺卡。一个维修电话打过去，他们便会派人来取车，修好後再送回来。本田的成功就在於把客户放到第一位，加强客户关系管理，与客户保持“双盈”关系。本田的成功可以说明问题。本田汽车之所以能蠃得美国人民的喜爱，

假设客户与公司保持交易时间n＝3年；公司最初吸引每个客户的成本（营销费用）：Co＝400；客户第一次购买的産品价格：Po＝2000；公司期望每年从每个客户处增加的收入R＝500；利率（一般指贷款利率）r＝10%；1.那么客户的价值是多少？2.如果实施客户关系管理，没年多增加100,此时客户价值是多少？3.如果客户离开公司损失是多少（假设损害系数是10%）假设客户与公司保持交易时间n＝3年；公司最初吸引每个客户的树立质量法制观念、提高全员质量意识。11月-2211月-22Saturday,November5,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。01:46:4601:46:4601:4611/5/20221:46:46AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。11月-2201:46:4601:46Nov-2205-Nov-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。01:46:4601:46:4601:46Saturday,November5,2022安全在于心细，事故出在麻痹。11月-2211月-2201:46:4601:46:46November5,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年11月5日1:46上午11月-2211月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。05十一月20221:46:46上午01:46:4611月-22严格把控质量关，让生产更加有保障。十一月221:46上午11月-2201:46November5,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/11/51:46:4601:46:4605November2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。1:46:46上午1:46上午01:46:4611月-22一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。11月-2211月-2201:4601:46:4601:46:46Nov-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/11/51:46:46Saturday,November5,2022相信相信得力量。11月-222022/11/51:46:4611月-22谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。11月-2211月-2262第四讲供应链合作伙伴的选择供应链战略合作伙伴关系供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作伙伴的选择供应商关系管理与客户关系管理第四讲供应链合作伙伴的选择供应链战略合作伙伴关系供应链合作本田位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT

供货。制造厂库存的平均周转周期不到3

小时。1982

年，27

个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990

年，有175

个美国的供应商为它提供超过22

亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150

哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997

年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。

本田位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：

①2

名员工协助供应商改善员工管理；

②40

名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；

③质量控制部门配备120

名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；

④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；

⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；

⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；

⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；

⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应本田美国公司从1986

年开始选择Donnelly

为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly

的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly

生产外玻璃（这不是D

o

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e

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y

的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5

百万美元，到1997

年就达到6

千万美元。

在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。本田美国公司从1986

年开始选择Donnelly

为它生产第一节供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的定义建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的意义第一节供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的定义一、供应链合作伙伴关系的定义SupplyChainPartnership（SCP）定义为供应商与制造商的关系，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。也称卖主/供应商-买主关系关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。一、供应链合作伙伴关系的定义SupplyChainPar2、形成环境战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。3、形成原因形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。4、实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。

2、形成环境第四章_供应链合作伙伴选择与评价课件5、供应链合作关系的着眼点让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。5、供应链合作关系的着眼点6、供应链合作关系的主要特征从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。6、供应链合作关系的主要特征二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力不断变化的顾客期望外包战略

二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益1、核心竞争力（1）核心竞争力的概念（2）核心竞争力的特点价值优越性难替代性差异性可延伸性与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代。在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综2、不断变化的顾客期望个性化的产品设计

广阔的产品选择范围

优异的质量和可靠性

快速满足顾客要求

高水平的顾客服务

企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望2、不断变化的顾客期望个性化的产品设计企业通过建立合作伙伴3、外包战略外包的好处成本优势

质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势3、外包战略外包的好处成本优势质量优势柔性优势专业优势核心三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式宏观集成实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现中观集成在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享微观集成实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式宏观集成战略伙伴关系的企业集成模式Internet/EDIERP/MRPII计划同步化作业，后勤保障，服务协作信息共享，技术支持，联合开发资源配置，委托实现机制，合作对策研究微观集成中观集成宏观集成战略伙伴关系的企业集成模式Internet/EDIERP/M四、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强-强联合，也就是“用最小的组织实现了最大的权能”。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。企业并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。为此，必须重视知识主管（CKO）和信息主管（CIO）在企业中的作用。

四、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系集成化的供知识主管与信息主管在企业中的作用模型CKOCEOCIOInternet/EDI宏观的战略决策(1)评价技术潜力(2)评价合作者专长(3)确定知识来源(4)处理学习过程

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…(1)信息系统建设与维护(2)与合作伙伴的信息交流与培训(3)电子商务

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…企业主管知识主管信息主管信息网络信息反馈知识主管与信息主管在企业中的作用模型CKOCEOCIOInt五、供应链合作关系与传统供应商关系的区别供应链合作关系与传统供应商关系的比较五、供应链合作关系与传统供应商关系的区别供应链合作关系与传统六、供应链合作关系的重要意义供应链总周期时间供应商制造商消费者供应商采购内向运输制造/服务外向运输物料流产品流采购周期时间内向运输周期时间设计/制造周期时间外向运输周期时间总周期时间六、供应链合作关系的重要意义供应链总周期时间供应商制造商消费速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。从图中可以看出，要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向（Inbound）运输时间、外向（Outbound）运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。

速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度强化数据信息的获取和管理控制

对于制造商/买主对于供应商/卖主

保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润

对于供应商/卖主对于双方

改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率对于双方建立供应链合作伙伴关系的意义（二）1.减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确二、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短三、加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。四、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。建立供应链合作伙伴关系的意义（二）1.减小不确定因素，降低库第二节供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作关系的制约因素第二节供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作伙伴关系一、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系一、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展

低技术与管理革新（JIT、TQM）传统物流合作伙网络资产品革二、供应链合作关系的制约因素1、高层态度2、企业战略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任二、供应链合作关系的制约因素1、高层态度1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协2、企业战略和文化解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍2、企业战略和文化解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间3、合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等3、合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要

4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需第三节选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴的考虑的主要因素供应链合作伙伴选择的方法

供应链合作伙伴选择的步骤

处理好供应链合作伙伴关系的若干问题第三节选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴

一、选择合适的供应链合作伙伴集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型

根据重要程度重要合作伙伴：少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴次要合作伙伴：相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力普通合作伙伴有影响力的合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴战略性合作伙伴一、选择合适的供应链合作伙伴集成化供应链管理环境下合作伙合作伙伴分类矩阵(P108)有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率%竞争力高高低低合作伙伴分类矩阵(P108)有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因二、选择合作伙伴考虑的主要因素

目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。

二、选择合作伙伴考虑的主要因素目前企业的选择标准综合评价指标体系的建立1、综合评价指标体系的设置原则系统全面性原则：评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标简明科学性原则：评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。稳定可比性原则：评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。灵活可操作性原则：评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。

综合评价指标体系的建立选择合作伙伴的标准统计图选择合作伙伴的标准统计图三、供应链合作伙伴选择的方法直观判断法

招标法

协商选择法

采购成本比较法

ABC成本法层次分析法

神经网络算法三、供应链合作伙伴选择的方法直观判断法四、供应链合作伙伴选择的步骤四、供应链合作伙伴选择的步骤五、处理好供应链企业合作关系的若干问题（一）合作协商与委托代理（二）发挥群体协商机制的作用（三）委托——代理关系中的问题（四）委托——代理理论五、处理好供应链企业合作关系的若干问题（一）合作协商与委托代（一）合作协商与委托——代理机制在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。

供应链形成的基础（一）合作协商与委托——代理机制在加盟某个供应链时，企业都会（二）发挥群体协商机制的作用企业联盟中信任问题（Confidence）

面临企业间如何建立信任关系的问题。沟通(Communication)

面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。交易成本问题面临如何降低协商，委托——代理成本的问题。（二）发挥群体协商机制的作用企业联盟中信任问题（Confid（三）委托——代理关系中的问题悖逆选择（对委托人而言)保险市场的例子旧车市场的例子SPENCE模型，工人生产率的问题败德行为（对代理人而言）当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。

这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。（三）委托——代理关系中的问题悖逆选择（对委托人而言)这些问第四节供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理客户关系管理第四节供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理一、供应商关系管理(SRM)1、供应商管理在供应链管理中的地位2、供应商管理的现有问题3、供应商关系管理模式一、供应商关系管理(SRM)1、供应商管理在供应链管理中的地1、供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。研究企业供应链的源头，即研究企业的采购——供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。

1、供应商管理在供应链管理中的地位2、供应商管理的现有问题对供应商缺乏分类管理

供应商选择与评价标准缺乏全面性

供应商选择和评价方法缺乏针对性

2、供应商管理的现有问题3、供应商关系管理模式（1）制造企业的物资分类

对生产的重要程度重要瓶颈物资（例如某些专用件、进口件）Ⅱ类物资消耗量大的关键原材料

Ⅰ类物资不重要办公用品、某些标准件等Ⅲ类物资一般性的原材料Ⅳ类物资

少

多

采购量的多少3、供应商关系管理模式（1）制造企业的物资分类对瓶颈物（2）供应商关系管理模式与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商Ⅱ类物资寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系（2）供应商关系管理模式与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系Ⅱ（3）供应商关系管理的改进方法将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类物资供应商企业将Ⅲ类物资供应商转化为Ⅳ类物资供应商企业将Ⅳ类物资供应商转化为Ⅰ类物资供应商寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系Ⅱ类物资（3）供应商关系管理的改进方法将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类

二、客户关系管理（CRM)

1、客户关系管理的内涵2、客户管理管理