Appendix风险新业务投资管理办法市公开课一等奖省赛课获奖课件

机密附录四：

SVA风险投资管理方法上海广电股份有限企业最终项目汇报会六月二十一日此汇报仅供客户内部使用。未经麦肯锡企业书面许可，其它任何机构不得私自传阅、引用或复制。SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第1页SVA风险投资管理设置及运作战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选征集项目投资战略定位投资管理委员会决议把关式投资项目流系统项目开发商业计划筛选初步会谈专题会谈深入调研投资条款谈判投资决议内部(行政、财务、人事、法务)外部(政府关系，业务开发，招聘)整合进广电股份单独上市出售1SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第2页SVA风险投资应有明确战略及业务范围投资目标投资战略行业重点市场重点投资格调技术阶段 投资进入阶段提供服务投资规模考虑原因设计选择普通风险投资服务孵化服务战略性投资金融性投资相关业务不相关中国全球地域独立投资共同投资主导投资种子成熟发展扩展中期发展创建大(>5亿美元)小(<1000万美元)中SVA风险投资定位开发早期开发后期开发中期2SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第3页SVA风险投资营业本部组织架构提议正被筛选项目运作中创业企业投资管理委员会顾问团企业内相关技术教授企业内相关政策教授企业内相关市场教授财政教授企业外组员猎头教授行业技术教授3-4个行业内著名风险投资商，与广电股份共同投资组员总经理或分管副总SVA风险投资事业部责任人与业务相关事业部责任人每个月一次会议筛选和判定项目，以及做投资决定审批年度预算充分利用顾问团组员技能与关系组织总部职能部门给于下属创业企业支持（战略、财务、人事、IT等）下属新企业去/留决议前深入调研与下属新企业退出策略相关深入调研与内部整合，吞并收购、上市等相关深入调研政策与政府关系下属项目及创业企业采取由项目经理负责管理方法，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选项目及创业企业运作以风险投资模式筛选项目，为广电股份做战略性投资帮助下属创业企业运作协调下属创业企业之间关系与合作待创业企业业务成熟后，把其转化成企业对应营业本部下主营业务或实施使企业价值最大化退出策略SVA风险投资事业部责任人投资管理项目征集项目审查前深入调研3SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第4页投资管理委员会作用和活动目标主要活动开发有战略前途新业务，扶植创业企业走向市场，为企业取得最大程度回报制订实施严格创业企业构建流程监督经营目标实现决定高层人事–包含聘用，业绩考评与酬劳设置依据需要协调与其它业务关系做主要战略性吞并、收购或联盟决议采取把关式投资流程，以独立运作里程碑为依据主动大胆地决定项目标去留掌握好退出策略，最大程度地给企业带来战略性利益4SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第5页投资管理委员会运作采取风险投资模式项目筛选/扶植价值实现/成熟业务项目建立起始阶段20%30%50%中止中止中止把关式投资指导思想采取把关式投资伎俩，设置多个“去/留”决议点以制订严格客观里程碑来保持监控设定客观里程碑，加强早期中止项目标力度向下授予对应决定权，以增加实施速度与伸缩性创业企业扶植阶段1阶段2阶段n里程碑1里程碑2里程碑n-15SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第6页审核资金要求，阶段性里程碑和时间框架同意，发放基金管理委员会最多一周把关式投资关键点在于分段式投资及在下一轮投资前严格“去/留”决定业务建立流程创意退出业务孵化器业务发展价值实现概念完善创业前阶段技术和市场模型检验经济模型可行性收入呈爆炸式增加可连续收益增加主要工作参加人员时间安排重申商业计划–使战略目标与当前业务目标一致确定最低资金要求制订短期，可经市场考验阶段性里程碑和时间框架经营层最多一周制订阶段性里程碑实施发放基金跟踪阶段性里程碑“去/留”决定企业自主实施商业计划经营层可变跟踪主要指标（参考阶段性里程碑）得到市场反馈准备业绩汇报和要求管理委员会处理问题清单经营层可变依据实际业绩审核阶段性里程碑假如没有问题，同意下一批基金假如没有到达阶段性里程碑要求，决定适当补救办法管理委员会同意重大决议管理委员会2-3天把关式投资流程6Appendix风险新业务投资管理办法第7页SVA风险投资项目征集要素----项目流战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集主要成功原因描述范例和项目所在行业、企业和金融圈内个人和机构关系亲密催化新行业机遇能力以在投资组合企业内建立良好关系和取得协同效应为目标，寻找项目起源是外部项目标主要起源含有经过关系才能得到市场机会和拥有项目信息中介机构关系亲密企业能先于其它风险资本竞争对手获取最正确机遇内部产生新项目先于竞争对手，主动认定有大量机遇存在行业必要时找出领域内优异企业家，联合管理层、技术团体等机构创建业务把投资组合看作商业技能共享，最正确范例，项目流业务网络和普通传统投资组合观点不一样–一系列不相关、独立业务比尔·盖茨，麦可·戴尔投资圈子Idealab!能从Idealab!孵化器取得项目GeneralAtlantic意识到了网上经济业务机会，在BillForter,E*trade创始人开始寻找风险资本之前，就主动与其接触KleinerPerkins依据自己开发创意创建企业CMGI仅投资于和其投资组合有协同效应企业Atlas利用它旗下企业参加项目筛选流程7SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第8页SVA风险投资项目起源一些思绪 * 每一个详细来愿相对主要性因风险资本不一样而有所差异，但起源总体主要性等级排列是统一主要性*孵化器/风险资本搭档（比如：Idealab!,Antfactory/Whitney/CVC资本搭档）Keiretsu网络内企业（如，ICG，CMGI）战略搭档（如，康柏/BenchmarkCapital）经过详细经过专一行业战略和深厚专长举例主动寻找及创造机会个人到个人企业到企业顾问团风险资本搭档与以下行业个人私人接触相关行业企业家圈子金融界风险资本搭档与个人或职业中介者接触高资历社会顾问委员会，人员（如，JohnMajor，英国前首相担任CarlyleInternetPartnersEurope顾问）高资历，有社会网络个人或机构投资者（如，MichaelDell和Benchmark）“你认识人”Apax搭档–医疗和IT方面主要专业知识GeneralAtlantic–只集中于ITIdealab!–只集中于因特网，与资产组合企业共享经验和资源GeneralAtlantic主动地认定E*Trade机会高中“你知道事情”营销/公关“你宣传”？网站会议讲话低8SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第9页获取项目流详细路径获取高质量项目流决定与战略相符详细组织结构与招聘机构接触行业协会等顾问团与孵化器接触/建立联络风险资本中介企业营销/公关网站参加会议并讲话雇用风险投资人才建立广泛网络发展行业关系建立品牌/著名度撰写文章董事会对业务进行早期投资对业务进行共同投资经过投资示范9SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第10页项目筛选与项目建立流程概述战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集初步筛选以确定机遇吸引力商业计划筛选初步会谈专题会谈深入调研及条款谈判投资决议初步会见以明确了解，并决定是否继续下去，确定以后讨论专题与管理层几次专题讨论，以确定是否需要进入深入调研阶段对投资机遇进行彻底分析并就投资条款进行谈判就股东协议、企业章程及认购协议进行谈判并签约投资子流程主要活动10SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第11页项目筛选与项目建立流程细述投资管理委员会每个月例会工作量百分比主要工作时间长度决议方法提议文件5153040初选以确定是否深入探索了解业务概念判断人员素质总结初步评定及议题决定深入会谈就专题请教授参加咨询会后取得教授评定结论综合教授意见做出决议对议题清单中全部问题进行彻底分析，起草条款书就条款书，法律文本谈判，并进行投资1010分钟准备，汇报和讨论，总计半天15分钟3-4次会议，包含准备工作和汇报半小时2–3周3-4周二人审阅会后决议投资管理委员会每个月例会讨论文稿教授评定汇报投资条款书投资意见初步会谈交流决议商业计划筛选投资决议专题会谈交流决议深入调研及条款谈判深入调研财务分析条款书投资管理委员会会议纪要投资授权书示范商业计划筛选清单初步会谈小结讨论文稿会后决议或每个月例会11SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第12页下属创业企业发展运作支持投资委员会项目投资首轮投资后发展

(成长久)业务稳步发展

(成熟期)退出判定项目可行性及做投资决定审批项目工作计划，设置进展里程碑用预设里程碑来判定新企业进展，做追加/中止投资决定制订审批未来工作进展里程碑协调处理运作中重大问题决定包含内部整合、吞并收购及上市在内策略制订与决定企业退出策略投资发展部项目可行性深入调研下属新企业去/留决议前深入调研与内部整合、吞并收购、上市等相关深入调研新企业运作中市场及客户信息等与新企业退出策略相关深入调研新产业营业本部组织总部职能部门给予下属新企业职能支持，包含战略，财务，人事，IT，政府关系等在业务成熟时，帮助新企业建立自有主要职能部门帮助下属新企业业务运作，包含市场关系建立，营销与客户支持等协调与其它下属新企业之间关系与合作帮助实施退出策略工商注册

(或首轮投资)追加

投资追加

投资12SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第13页对下属创业企业管理模式在不一样阶段应有不一样侧重点阶段成长久运作型成熟期管理模式管控型管理内容战略规划融资业务开拓市场政府关系组织结构与岗位设置人员招聘运作财务人事IT直接操作无参加13SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第14页当一个创业企业业务成熟后，广电股份应把它转化为主营业务价值实现策略放弃管控保持管控方案适当初候流程出售潜在价值提升并不一定要追加投资策略改变出让给客户/供给商由投资银行安排可能是部分或全部技术授权或出售开发不一样应用，同时保持关键知识产权研究市场，寻找感兴趣被授权方营销权力出售把重点放在重点领域同时，创造收入首次上市发行(控股)给创业者/领导人创造市场上升条件变现投资可能性聘请投资银行准备上市发行整合进现有业务本部成为稳定战略性业务把该业务转入现有业务本部中，使之成为全资或控股业务单元与管理层就酬金问题达成协议内部退出/商业化第三方退出/商业化广电股份侧重点研究市场以寻找潜在合作搭档(国内和国际)14SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第15页模板附录资料起源: 小组分析评审商业计划书关键问题商业计划评定表15Appendix风险新业务投资管理办法第16页评审商业计划书关键问题 资料起源: 小组分析产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述所提议成立企业想到达什么目标?提供什么产品/服务?清楚地描述业务–从客户和供给商角度说明业务链运作方式怎样?客户是那些人？客户能取得何种价值?可能竞争对手是谁?提议采取组织结构怎样?管理层有何专业知识及管理经验?融资要求和计划怎样?预期风险和投资回报怎样?怎样实施?16SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第17页评审商业计划书关键问题 资料起源: 小组分析产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述产品/服务有何特色或功效？目标客户是谁？产品/服务向客户提供何种价值定位？(比如：把客户未满足需求以及以产品／服务满足这些需求方式制成表格)收入模式怎样？(比如：收入起源说明–广告收入、交易收入、月租收入、统一收费或按百分比收费)产品处于何种开发周期？为将业务创意转化为有形产品或服务应做些什么?该业务模式在其它地方经过证实吗？有哪些成功先例?保持客户忠诚度计划？17SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第18页资料起源: 小组分析评审商业计划书关键问题集团发起人是谁？他们有什么资历、经验和以往成功业绩？创意者对企业以后取得成功有多主要？管理层怎样共同负担管理职责？（如，以表格形式明确小组组员职位和主要工作/职责）未来怎样强化管理队伍？（如，未来管理人员招聘计划和所需技能）产品或服务内容概述市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资管理队伍18SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第19页评审商业计划书关键问题资料起源: 小组分析产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述产品/服务潜在市场规模多大？（比如：从目标客户数量、售出数量、销售额等进行计算）所期望市场增加是多少？影响市场增加关键原因是什么？谁是可能竞争者？他们提供什么？竞争者优势、弱点是什么？与对手相比，您竞争态势怎样？（比如：竞争者及其在关键标准项目（如开启时间、技术能力、取得专有技术能力、与供给商及客户特殊关系，等）评分表）19SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第20页评审商业计划书关键问题资料起源: 小组分析产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述产品/服务推广详细计划是什么?怎样分销产品/服务？在分销渠道中需要哪些合作搭档?定价战略怎样?(比如，对不一样客户细分，数量等应怎样收费)20SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第21页评审商业计划书关键问题资料起源: 小组分析提议组织架构是怎样?这一组织架构将怎样有利于实现业务目标?需要哪些技能和怎样招聘计划?(如，以表格方式明确职位总数，岗位职能描述，每个部门前3个职位所需技能)业务范围有多大?即哪些业务由企业自主经营，哪些业务需要外包?是否已经确定战略搭档关系?假如是，怎样维护这些战略搭档关系?假如不是，有哪些取得合作搭档计划?是否已经确定了主要供给商?假如是，怎样维护这些供给关系?假如不是，有哪些取得供给商计划?产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述21SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第22页评审商业计划书关键问题资料起源: 小组分析详细短期实施计划怎样？（如，标出了每个月详细工作Gantt图）每项工作由谁负责？主要里程碑是什么？各项工作之间独立性及相关性怎样？五年实施计划怎样？（如，标出了每个季度详细工作Gantt图）每项工作由谁负责？主要里程碑是什么？业务长久方案是否现实、可行？产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述22SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第23页评审商业计划书关键问题资料起源: 小组分析五年财务预测中最好和最坏情况怎样？各个关键参数主要假设怎样？(如，市场份额、利润率)单独改变每个假设条件进行敏感度分析为了使风险最小化，应该怎样规划过渡步骤及应运对策？产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述23SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第24页评审商业计划书关键问题资料起源: 小组分析今后五年（最少到盈亏平衡之后一年）对以下指标预测：收入报表（包含业务模型中所述详细收入起源）现金流量表企业价值评定，利用：折现现金流分析倍数计算法资产负债表财务预测中所使用关键假设有哪些？（如，资本成本、市场份额、利润率等）业务融资要求是什么，已确定了哪些财务起源？（如，包含总额和可能融资起源财务方案）产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述24SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix风险新业务投资管理办法第25页模板附录资料起源: 小组分析评审商业计划书关键问题商业计划评定表25Appendix风险新业务投资管理办法第26页商业计划评定表(1/2)得分:与总体战略需求相配程度0246810完全不一致大部分不一致部分不一致，但大部分还是不一致大部分与总体战略一致，还需作部分调整与总体战略完全一致与总体战略完全一致，并对战略有所强化产品/服务客户价值对目标群体仅有粗略定义，不能确认价值对目标群体有定义，但难以确认，最多只能勉强确认定义了市场细分和目标群体及价值，但较低定义了市场细分和目标群体，并确认了平均水平价值定义了市场细分和目标群体，并确认了较高价值定义了市场细分和目标群体，并确认了很高价值状态和市场区分仅有初步想法，对怎样在市场上连续保持区分不明确或没有说明明确说明了想法，对怎样在市场上连续保持区分有部分说明（如，专利，受保护权利）确保了可行性（如，对功效进行了测试），制订了区分战略（如，专利，受保护权利）详细概念（原型已在使用），制订了区分战略，并已采取了第一步行动最终结果很明确（原型已经完成），和/或取得了试点用户极大兴趣，已采取了关键办法以保持区分（如，申请专利）最终结果基本完成（如，原型已能够成批生产），和/或取得了试点用户协议，已采取了大量办法以保持区分（如，申请专利已获同意）管理队伍没有尤其经验/能力个人没有尤其经验/能力小组，有少许尤其经验/能力个人一个小组组员有尤其经验/能力多个小组组员有尤其经验/能力，但都没有包含全部领域小组拥有全部领域尤其经验/能力小组拥有全部领域尤其经验/能力，并为企业提供了高资历人员市场和竞争市场没有市场小型且在萎缩市场小型或正在萎缩大型市场小型增加或大型稳定市场小型高增加或大型增加市场大型高增加市场竞争竞争很激烈竞争激烈，或短期预计如此中等竞争或在短期预计如此，在中长久预计出现激烈竞争短期竞争不激烈或预计如此，中长久预计竞争激烈短期竞争不激烈或预计如此，中长久预计中等竞争没有竞争或预计短期如此，中长久预计竞争不激烈营销和销售没有4P（产品、价格、地点、促销）或做得很差。总体营销战略不明确或没有说服力缺3P或做得很差。只有个别想法，但总体营销战略不明确或不够有说服力缺2P或做得很差。只有初略营销战略，但差距显著缺1P或做得很差。有明确营销战略，但差距