企业业务流程设计与优化方案

业务流程设计与优化汉华管理咨询：陈志强HiwinManagementConsulting业务流程设计与优化HiwinManagementCons1雷士照明BPI培训班雷士照明BPI培训班2内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客3流程设计演练游戏流程设计演练游戏4思考什么是流程？思考什么是流程？5两个关键词流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？两个关键词流程的顾客是谁？6流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制7流程发展历史回顾流程发展历史回顾8组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情9组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板10触目惊心的研究结果流程的VT/ET＝？例：IBM客户信贷流程触目惊心的研究结果流程的VT/ET＝？11案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……12总结：流程的作用总结：流程的作用13市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意14企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制15内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客16流程识别开始于整体地观察公司流程识别开始于整体地观察公司17业务职能与业务流程之间的关系业务职能与业务流程之间的关系18流程体系的层次化流程体系文档应包括:一个企业流程模型 (Level0)对每个流程的定义 (Level1)对关键子流程的定义(Level2)对关键活动的操作规范(Level3)流程体系的层次化流程体系文档应包括:19例：H公司的高端流程关系图(Level0)例：H公司的高端流程关系图(Level0)20例：H公司的关键业务流程结构图(Level0)例：H公司的关键业务流程结构图(Level0)21例:H公司的集成产品开发流程(Level1)例:H公司的集成产品开发流程(Level1)22例:H公司的产品发布阶段子流程(Level2)例:H公司的产品发布阶段子流程(Level2)23流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受价格、下订单订单完成要求服务服务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款——通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付款客户取消通话服务服务终止流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事24子流程描述概要业务域：子流程名称描述客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务子流程描述概要业务域：子流程名称描述客户查询25业务流程时间线子流程1（首发事件）最后的子流程（终止事件）子流程2子流程3子流程4子流程5子流程6子流程7子流程8业务流程时间线子流程1最后的子流程子流程2子流程3子流程4子26可视流程时间线（以客户角度）客户查询服务终止订单完成产品发运开帐单客户付款开始提供服务服务支持可视流程时间线（以客户角度）客户查询服务终止订单完成产品发运27详细业务流程时间线获取客户终止客户关系人力资源管理雇员招聘雇员福利雇员培训雇员绩效雇佣终止雇员评估呼叫中心管理选择呼叫中心产品付款呼叫中心设备管理呼叫中心终止呼叫中心评估市场营销广告设计活动建议书广告分发活动培训广告效果评估客户体验客户查询订单完成产品发运开帐单客户付款服务终止开始提供服务支持服务财务报告收集付款和开支数据准备财务报表评估公司财务绩效报送财务报表详细业务流程时间线获取客户终止客户人力资源管理雇员招聘雇员福28按里程碑的方式划分和连接子流程按里程碑的方式划分和连接子流程29流程有多种界定范围方式流程有多种界定范围方式30内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客31流程结构化设计的三种流程图工具流程结构化设计的三种流程图工具32可以用逻辑流程图描述高端的流程可以用逻辑流程图描述高端的流程33高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程34内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客35可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）36识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点37流程图的活动框流程图的活动框38流程图的活动与角色的匹配关系流程图的活动与角色的匹配关系39同一时间发生的活动垂直排列同一时间发生的活动垂直排列40活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系41流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式42定义流程的时间轴定义流程的时间轴43内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客44业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程建设按变革的程度可分为三个层次45业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入46国际上流程变革的标准化程序和步骤国际上流程变革的标准化程序和步骤47BPI（业务流程优化）的简化步骤BPI（业务流程优化）的简化步骤48内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客49选择流程要考虑的原则实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表小组练习：选定1个优先级最高的流程判断原则一：绩效低下－是否是问题流程判断原则二：重要性－是否是比较核心的流程判断原则三：准备度－实施优化是否有较大的困难选择流程要考虑的原则实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的50组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。思考：谁来当项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门51内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客52收集信息的步骤任何流程分析都需要有集和归纳信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管访谈单元主管工作流调查和数据收集收集信息的步骤任何流程分析都需要有集和归纳信息的系统方法论53对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率2、解决问题的及时率3、问题重复发生率4、客户满意度对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程流程关键KP54流程主管图XYZ业务领域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人2流程主管图XYZ业务领域流程A流程B流程C流程D人1人1人155流程主管/单元主管识别图

（费用报销流程）费用报销$$M.Bucks总部办公会计经理实地会计经理M.BucksJ.Joe财务总监高层流程主管分支流程主管总部办公报销主管实地报销主管支票开立支票获取支票申请支票发放支票获取单元主管流程主管/单元主管识别图

（费用报销流程）费用报销$$M.56访谈流程主管谈什么？验证你对流程的理解确认流程目标确认业务风险确认关键控制点确认衡量成功的标准编制流程概况表访谈流程主管谈什么？验证你对流程的理解57流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入——项目（ITEMS）和来源输出——项目（ITEMS）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：输入58例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程——EPJ.乔——财务总监M.BUCKS——总部费用报销经理P.Change——实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入——项目（ITEMS）和来源帐单/发票、或其它支持——员工输出——项目（ITEMS）和客户报销后开的支票——供应商例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程—59例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付——漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离——申请人与批准人——申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单60访谈单元主管谈什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题倾听解决问题的想法访谈单元主管谈什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的）61工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供你执行的特殊任务的信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，62例：索赔工作流调查——索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号APD保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务行动（请提供以下处理索赔的信息）指派接受时间？（每天、每周几次）如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档）如用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？如何文档化（通过记录，在日志里）当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）例：索赔工作流调查——索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔63索赔工作流调查——索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）谁批准申请？谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知）支票是否交给你以发送出去？最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？案例重审时看哪些文档？你多久上报文档的状况报告？索赔工作流调查——索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔64内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客65为什么要了解现状流程（As-IsProcess)思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性为什么要了解现状流程（As-IsProcess)思考：能否66现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一67创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故68黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈－－记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析－－记录流程优点、流程问题点、rootcause、改进建议未来流程设计－－记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？现状流69面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板借力安排充足的时间安排单独的会面地点创造友好的氛围积极地聆听选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板借力70面谈的步骤面谈计划(Plantointerview,P)面谈预演(Rehearseinterview,R)面谈开始(Openinterview,O)收集数据(Collectdata,C)—开放式提问、事实型提问面谈结束(Endinterview,E)面谈总结(Summariseinterview,S)面谈综合(Synthesizeinterview,S)面谈的主要步骤可以概括为“PROCESS”：面谈的步骤面谈计划(Plantointerview,P)71创建现状流程模型的技巧面谈时五个关键的问题Whatmakesitgo?Isanyoneelseinvolved?Doesthenameofthestepaccuratelyconveytheresult?Arealloutcomesshown?Ifthereisahandoff,howdoesitgetthere?Onemorequestion:Canwestopnow?创建现状流程模型的技巧面谈时五个关键的问题Whatmake72企业业务流程设计与优化方案73企业业务流程设计与优化方案74企业业务流程设计与优化方案75综合面谈结果，建立现状流程模型综合面谈结果，建立现状流程模型76创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？缺少参与黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？缺少参与77内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客78评估是基于部分现状、部分未来了解现状流程设计未来流程评估现状评估时两类流程都考虑评估是基于部分现状、部分未来了解现状流程设计未来流程评估现状79流程现状评估和分析的关键步骤流程现状评估和分析的关键步骤80关键步骤之一：确认流程的目标确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致关键步骤之一：确认流程的目标确定流程的主要测评指标81EXECUTINGWAITINGTIMETIMEINVOLVEMENTEFFICIENCYCOSTCycletimeIdlePeopleScrapCostperexecutionWorktimeTransitDepartmentsRework

TimeworkedQueueHandoffsDefectbytypeCostofdefectsSetupJobErrorsFixedversusclassificationsvariablecostsLaborunionsIterationsLocationsCustomercontactsLanguagesComplaintsCountries/ComplimentsculturesWhateverelseisrelevant流程指标参考列表EXECUTINGWAITINGCycle82ApprovecustomercreditapplicationEventSubprocessesResultCreditapplicationissubmittedCompleteapplicationEvaluateapplicationDecideonapplicationInformcustomerSetupcustomerCustomerisnotified,recorded,andenabledtoplaceordersCaseforactionVision·We’relosingmarketsharetocompetitorsofferingfastorinstantcredit,andourimageisdeclining.·Ourpaper-basedworkflowinvolvesmanystartsandstops,andinvolvesseveraldepartmentsandjobfunctions.·Wedon’t’tcapturetherightinformationontheapplication,soweneedtogobacktotheCustomerrepeatedly.·Wecan’tanswerCustomerqueriesaboutin-processapplications·Theeffortanddelayaren't’tjustifiedforsmallCustomerswhoposeminimalriskasagroup.·CreditRepresentativesspendmostoftheirtimeonsmallaccounts,notonlargeoneswheretheirexpertiseisneeded.·Unlesswefixtheprocess,ourmarketsharewillcontinuetoerodeandclosureoftheoperationislikely.·Wewillofferinstant,securedcredittosmallCustomers.·ApplicationsfromlargeCustomerswillbehandledintwodaysorless.·Allstaffwillperformhigher-valuework,andhavemoreauthority-Credit

Repswillfocusonlargeclients,andCreditAdminClerkswillhandle

smallapplicationscompletely.·IndependentsurveyswillshowthatCustomersperceiveusasthe

CustomerServiceleaderinourindustry.·Oncethenewprocessisimplemented,ourmarketsharedeclinewillslow,

andwithinoneyearwewillagainbegrowingat12%peryear.ActorsMechanismsMetrics·Applicant·SalesRepresentative·CreditRepresentative·CreditAdministrationClerk·CreditBureau·WordProcessingClerk·MarketingAdministrationClerk·CustomerDataMaintenanceClerk·CreditApplication·CreditReport·NotificationLetter·SalesSystem·1to4workhoursandupto7elapseddaysperapplication·6CreditRepresentatives·150applicationspermonth,growing10%peryear·75%approved,25%declined·85%ofapplicationscomefromsmallCustomers·90%ofoursalesvolumecomesfrom10%ofCustomers·10%ofapplicationscomefrompreviouslydeniedApplicants,and10%

fromformerCustomers·SmallCustomerbaddebtwrite-offsarelessthan2%ofsales,andoveralltheyareapproximately1%ofsales案例：批准客户信贷申请流程Approvecustomercreditapplic83关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象84关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤之三：制订流程的初步决策85关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点86AdeltaT分析法（流程时间分析）AdeltaT分析法（流程时间分析）87基于活动的成本分析（ABC法）基于活动的成本分析（ABC法）88搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进89关键步骤之五：根据流程使能器进行评估关键步骤之五：根据流程使能器进行评估90工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程91关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）92关键步骤之七：集成评估结果关键步骤之七：集成评估结果93内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客94设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料通过审视最佳实践来获取灵感应用流程重设计技巧应用挑战流程评估和选择改进方案建立未来的流程

设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料95集成评估期的关键材料回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾流程中的关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议集成评估期的关键材料回顾流程的现状图96通过审视最佳实践来获取灵感通过审视最佳实践来获取灵感97应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素98应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素99应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素100应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素101应用挑战流程识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：“only”？、“must”?、“never”?可以通过以下问题进行挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？应用挑战流程识别流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：“o102评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？是否是“Quickwin”?新流程中每个活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？客户界面和内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是“充实的”？以下是一些判断原则：评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？以下是一些判103内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客104Rummler-Blache模式的流程改进与管理理论

流程改进计划

阶段1

项目定义

阶段2

流程分析与设计

阶段3

实施

阶段4

流程管理

战略

组织的系统管理

持续改进

流程改进项目

流程改进与管理计划

事件

项目目标、角色与范围

?"前景?"实施计划改进的流程

Rummler-Blache模式的流程改进与管理理论流105在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要106流程主管的资格和特征流程主管的资格和特征107例：公司管理人员在流程建设中的角色定位例：公司管理人员在流程建设中的角色定位108公司管理部门在流程优化活动中的角色公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么不同？方法论教练流程体系结构的管理者流程优化活动的组织和监控者中立、全局的引导者承担对活动结果的总结和激励公司管理部门在流程优化活动中的角色公司管理部门与流程主管、单109通过流程审计可以起到稽查和测评的效果通过流程审计可以起到稽查和测评的效果110如何激励流程优化活动的开展例：某著名公司的业务流程优化活动管理规定。纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求给项目组适量的活动经费帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果进行年度评优活动和公司通报表彰如何激励流程优化活动的开展例：某著名公司的业务流程优化活动管111流程优化项目的立项管理项目来源：流程规划及优先级排序结果业务范围的变更客户反馈的问题流程审计中发现的问题流程主管或业务单元主管提出的问题公司高层提出的要求流程优化项目的立项管理项目来源：112流程优化项目的过程管理方法论培训与辅导项目各阶段计划及周计划项目周例会及阶段评审项目简报资源管理流程优化项目的过程管理方法论培训与辅导113流程优化项目的验收项目组自检项目组提交验收申请组织项目评审和验收项目结束流程优化项目的验收项目组自检114企业业务流程设计与优化方案115树立质量法制观念、提高全员质量意识。11月-2211月-22Friday,November4,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。00:25:3600:25:3600:2511/4/202212:25:36AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。11月-2200:25:3600:25Nov-2204-Nov-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。00:25:3600:25:3600:25Friday,November4,2022安全在于心细，事故出在麻痹。11月-2211月-2200:25:3600:25:36November4,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年11月4日12:25上午11月-2211月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。04十一月202212:25:36上午00:25:3611月-22严格把控质量关，让生产更加有保障。十一月2212:25上午11月-2200:25November4,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/11/40:25:3600:25:3604November2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。12:25:36上午12:25上午00:25:3611月-22一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。11月-2211月-2200:2500:25:3600:25:36Nov-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/11/40:25:36Friday,November4,2022相信相信得力量。11月-222022/11/40:25:3611月-22谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。11月-2211月-22116业务流程设计与优化汉华管理咨询：陈志强HiwinManagementConsulting业务流程设计与优化HiwinManagementCons117雷士照明BPI培训班雷士照明BPI培训班118内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客119流程设计演练游戏流程设计演练游戏120思考什么是流程？思考什么是流程？121两个关键词流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？两个关键词流程的顾客是谁？122流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制123流程发展历史回顾流程发展历史回顾124组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情125组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板126触目惊心的研究结果流程的VT/ET＝？例：IBM客户信贷流程触目惊心的研究结果流程的VT/ET＝？127案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……128总结：流程的作用总结：流程的作用129市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意130企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制131内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客132流程识别开始于整体地观察公司流程识别开始于整体地观察公司133业务职能与业务流程之间的关系业务职能与业务流程之间的关系134流程体系的层次化流程体系文档应包括:一个企业流程模型 (Level0)对每个流程的定义 (Level1)对关键子流程的定义(Level2)对关键活动的操作规范(Level3)流程体系的层次化流程体系文档应包括:135例：H公司的高端流程关系图(Level0)例：H公司的高端流程关系图(Level0)136例：H公司的关键业务流程结构图(Level0)例：H公司的关键业务流程结构图(Level0)137例:H公司的集成产品开发流程(Level1)例:H公司的集成产品开发流程(Level1)138例:H公司的产品发布阶段子流程(Level2)例:H公司的产品发布阶段子流程(Level2)139流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受价格、下订单订单完成要求服务服务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款——通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付款客户取消通话服务服务终止流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事140子流程描述概要业务域：子流程名称描述客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务子流程描述概要业务域：子流程名称描述客户查询141业务流程时间线子流程1（首发事件）最后的子流程（终止事件）子流程2子流程3子流程4子流程5子流程6子流程7子流程8业务流程时间线子流程1最后的子流程子流程2子流程3子流程4子142可视流程时间线（以客户角度）客户查询服务终止订单完成产品发运开帐单客户付款开始提供服务服务支持可视流程时间线（以客户角度）客户查询服务终止订单完成产品发运143详细业务流程时间线获取客户终止客户关系人力资源管理雇员招聘雇员福利雇员培训雇员绩效雇佣终止雇员评估呼叫中心管理选择呼叫中心产品付款呼叫中心设备管理呼叫中心终止呼叫中心评估市场营销广告设计活动建议书广告分发活动培训广告效果评估客户体验客户查询订单完成产品发运开帐单客户付款服务终止开始提供服务支持服务财务报告收集付款和开支数据准备财务报表评估公司财务绩效报送财务报表详细业务流程时间线获取客户终止客户人力资源管理雇员招聘雇员福144按里程碑的方式划分和连接子流程按里程碑的方式划分和连接子流程145流程有多种界定范围方式流程有多种界定范围方式146内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客147流程结构化设计的三种流程图工具流程结构化设计的三种流程图工具148可以用逻辑流程图描述高端的流程可以用逻辑流程图描述高端的流程149高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程150内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客151可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）152识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点153流程图的活动框流程图的活动框154流程图的活动与角色的匹配关系流程图的活动与角色的匹配关系155同一时间发生的活动垂直排列同一时间发生的活动垂直排列156活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系157流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式158定义流程的时间轴定义流程的时间轴159内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客160业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程建设按变革的程度可分为三个层次161业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入162国际上流程变革的标准化程序和步骤国际上流程变革的标准化程序和步骤163BPI（业务流程优化）的简化步骤BPI（业务流程优化）的简化步骤164内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客165选择流程要考虑的原则实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表小组练习：选定1个优先级最高的流程判断原则一：绩效低下－是否是问题流程判断原则二：重要性－是否是比较核心的流程判断原则三：准备度－实施优化是否有较大的困难选择流程要考虑的原则实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的166组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。思考：谁来当项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门167内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客168收集信息的步骤任何流程分析都需要有集和归纳信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管访谈单元主管工作流调查和数据收集收集信息的步骤任何流程分析都需要有集和归纳信息的系统方法论169对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率2、解决问题的及时率3、问题重复发生率4、客户满意度对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程流程关键KP170流程主管图XYZ业务领域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人2流程主管图XYZ业务领域流程A流程B流程C流程D人1人1人1171流程主管/单元主管识别图

（费用报销流程）费用报销$$M.Bucks总部办公会计经理实地会计经理M.BucksJ.Joe财务总监高层流程主管分支流程主管总部办公报销主管实地报销主管支票开立支票获取支票申请支票发放支票获取单元主管流程主管/单元主管识别图

（费用报销流程）费用报销$$M.172访谈流程主管谈什么？验证你对流程的理解确认流程目标确认业务风险确认关键控制点确认衡量成功的标准编制流程概况表访谈流程主管谈什么？验证你对流程的理解173流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入——项目（ITEMS）和来源输出——项目（ITEMS）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：输入174例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程——EPJ.乔——财务总监M.BUCKS——总部费用报销经理P.Change——实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入——项目（ITEMS）和来源帐单/发票、或其它支持——员工输出——项目（ITEMS）和客户报销后开的支票——供应商例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程—175例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付——漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离——申请人与批准人——申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单176访谈单元主管谈什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题倾听解决问题的想法访谈单元主管谈什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的）177工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供你执行的特殊任务的信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，178例：索赔工作流调查——索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号APD保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务行动（请提供以下处理索赔的信息）指派接受时间？（每天、每周几次）如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档）如用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？如何文档化（通过记录，在日志里）当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）例：索赔工作流调查——索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔179索赔工作流调查——索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）谁批准申请？谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知）支票是否交给你以发送出去？最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？案例重审时看哪些文档？你多久上报文档的状况报告？索赔工作流调查——索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔180内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客181为什么要了解现状流程（As-IsProcess)思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性为什么要了解现状流程（As-IsProcess)思考：能否182现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一183创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故184黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈－－记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析－－记录流程优点、流程问题点、rootcause、改进建议未来流程设计－－记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？现状流185面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板借力安排充足的时间安排单独的会面地点创造友好的氛围积极地聆听选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板借力186面谈的步骤面谈计划(Plantointerview,P)面谈预演(Rehearseinterview,R)面谈开始(Openinterview,O)收集数据(Collectdata,C)—开放式提问、事实型提问面谈结束(Endinterview,E)面谈总结(Summariseinterview,S)面谈综合(Synthesizeinterview,S)面谈的主要步骤可以概括为“PROCESS”：面谈的步骤面谈计划(Plantointerview,P)187创建现状流程模型的技巧面谈时五个关键的问题Whatmakesitgo?Isanyoneelseinvolved?Doesthenameofthestepaccuratelyconveytheresult?Arealloutcomesshown?Ifthereisahandoff,howdoesitgetthere?Onemorequestion:Canwestopnow?创建现状流程模型的技巧面谈时五个关键的问题Whatmake188企业业务流程设计与优化方案189企业业务流程设计与优化方案190企业业务流程设计与优化方案191综合面谈结果，建立现状流程模型综合面谈结果，建立现状流程模型192创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？缺少参与黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？缺少参与193内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客194评估是基于部分现状、部分未来了解现状流程设计未来流程评估现状评估时两类流程都考虑评估是基于部分现状、部分未来了解现状流程设计未来流程评估现状195流程现状评估和分析的关键步骤流程现状评估和分析的关键步骤196关键步骤之一：确认流程的目标确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致关键步骤之一：确认流程的目标确定流程的主要测评指标197EXECUTINGWAITINGTIMETIMEINVOLVEMENTEFFICIENCYCOSTCycletimeIdlePeopleScrapCostperexecutionWorktimeTransitDepartmentsRework

TimeworkedQueueHandoffsDefectbytypeCostofdefectsSetupJobErrorsFixedversusclassificationsvariablecostsLaborunionsIterationsLocationsCustomercontactsLanguagesComplaintsCountries/ComplimentsculturesWhateverelseisrelevant流程指标参考列表EXECUTINGWAITINGCycle198ApprovecustomercreditapplicationEventSubprocessesResultCreditapplicationissubmittedCompleteapplicationEvaluateapplicationDecideonapplicationInformcustomerSetupcustomerCustomerisnotified,recorded,andenabledtoplaceordersCaseforactionVision·We’relosingmarketsharetocompetitorsofferingfastorinstantcredit,andourimageisdeclining.·Ourpaper-basedworkflowinvolvesmanystartsandstops,andinvolvesseveraldepartmentsandjobfunctions.·Wedon’t’tcapturetherightinformationontheapplication,soweneedtogobacktotheCustomerrepeatedly.·Wecan’tanswerCustomerqueriesaboutin-processapplications·Theeffortanddelayaren't’tjustifiedforsmallCustomerswhoposeminimalriskasagroup.·CreditRepresentativesspendmostoftheirtimeonsmallaccounts,notonlargeoneswheretheirexpertiseisneeded.·Unlesswefixtheprocess,ourmarketsharewillcontinuetoerodeandclosureoftheoperationislikely.·Wewillofferinstant,securedcredittosmallCustomers.·ApplicationsfromlargeCustomerswillbehandledintwodaysorless.·Allstaffwillperformhigher-valuework,andhavemoreauthority-Credit

Repswillfocusonlargeclients,andCreditAdminClerkswillhandle

smallapplicationscompletely.·IndependentsurveyswillshowthatCustomersperceiveusasthe

CustomerServiceleaderinourindustry.·Oncethenewprocessisimplemented,ourmarketsharedeclinewillslow,

andwithinoneyearwewillagainbegrowingat12%peryear.ActorsMechanismsMetrics·Applicant·SalesRepresentative·CreditRepresentative·CreditAdministrationClerk·CreditBureau·WordProcessingClerk·MarketingAdministrationClerk·CustomerDataMaintenanceClerk·CreditApplication·CreditReport·NotificationLetter·SalesSystem·1to4workhoursandupto7elapseddaysperapplication·6CreditRepresentatives·150applicat