六西格玛管理与工业工程七大手法

17/171、六西格玛治理六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程治理质量的实施原则和技术。它包含了众多治理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。6西格玛治理包含两个方面的含义：其一、是对不合格的一种测量评价指标；其二：是驱动经营绩效改进的一种方法论和治理模式。西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也能够用西格玛的级不来衡量在商业流程治理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这确实是讲产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。专门多人认为产品达至此水平已特不中意。但是，依照专家研究结果证明，假如产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会接着在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此能够看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产治理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛如此的高端流程质量治理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6Sigma”作为他们品质要求的指标。治理专家RonaldSnee先生将治理定义为：“寻求同时增加顾客中意和企业经济增长的经营战略途径。”治理专家TomPyzdek：“6西格玛治理是一种全新的治理企业的方式。6西格玛要紧不是技术项目，而是治理项目。”下面是韦尔奇先生在同意美国闻名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛治理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾讲道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城进行的通用电器公司的年会上，韦尔奇讲：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们不管是在产品制造依旧在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们差不多过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于职员—每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境地。我们要使自己的品质使消费者觉得极为专门而有价值，同时对他们来讲是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”我们能够把6西格玛治理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合治理体系和进展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛治理是“寻求同时增加顾客中意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的治理模式。6西格玛治理具有以下特点：1)比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点动身，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业制造更大的价值；2)强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；3)提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；4)在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等通过培训职责明确的人员作为组织保障；5)通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时刻在3-6个月；6)明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；7)组织文化的变革是其重要的组成部分。六个西格玛的治理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采纳量化的方法分析流程中阻碍质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户中意度。假如你正在查找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所制造的高品质，差不多奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂治理流程中的白费，简化了治理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施差不多成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。实施六西格玛关于一个企业来讲，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化治理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的治理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目治理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客中意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（ContinuousImprovement）的战略目标。2、6S的内容整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除查找物品的时刻，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地点清扫洁净，保持工作场所洁净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业损害。清洁（SEIKETSU）——经常保持环境外在美观的状态。目的：制造明朗现场，维持上面3S成果。素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的适应，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称适应性）。目的：培养有好适应、遵守规则的职员，营造团队精神。安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。全面质量治理的相关问题探讨（1）PDCAPDCA循环亦称（如图3），是一种科学的工作程序。通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量。P(plan)——打算；D(do)——实施；C(check)——检查；A(action)——处理。图3：PDCA循环图第一个时期称为打算时期，又叫P时期。那个时期的要紧内容是通过市场调查、用户访问、国家打算指示等，搞清晰用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量打算等。第二个时期为执行时期，又称D时期。那个时期是实施P时期所规定的内容，如依照质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括打算执行前的人员培训。第三个时期为检查时期，又称C时期。那个时期要紧是在打算执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合打算的预期结果。第四时期为处理时期，又称A时期。要紧是依照检查结果，采取相应的措施。四个时期循环往复，没有终点，只有起点：全面质量治理与ISO9000的对比（1）ISO9000与TQM的相同点。首先两者的治理理论和统计理论基础一致。两者均认为产品质量形成于产品全过程，都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程；在实现方法上，两者都使用了PDCA质量环运行模式。其次，两者都要求对质量实施系统化的治理，都强调“一把手”对质量的治理。再次，两者的最终目的一致，差不多上为了提高产品质量，满足顾客的需要，都强调任何一个过程差不多上能够不断改进，不断完善的。（2）ISO9000与TQM的不同点。首先，期间目标不一致。TQM质量活动的目标是改变现状。其作业只限于一次，目标实现后，治理活动也就结束了，下一次打算治理活动，尽管是在上一次打算治理活动的结果的基础上进行的，但绝不是重复与上次相同的作业。而ISO9000质量治理活动的目标是维持标准现状。其目标值为定值。其治理活动是重复相同的方法和作业，使实际工作结果与标准值的偏差量尽量减少。其次，工作中心不同。TQM是以人为中心，ISO9000是以标准为中心。再次，两者执行标准及检查方式不同。实施TQM企业所制定的标准是企业结合其自身特点制定的自我约束的治理体制；其检查方要紧是企业内部人员，检查方法是考核和评价（方针目标讲评，QC小组成果公布等）。ISO9000系列标准是国际公认的标准，它是供世界各国共同遵守的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并同意认证机构的监督和检查。TQM是一个企业“达到长期成功的治理途径”，但成功地推行TQM必须达到一定的条件。对大多数企业来讲，直接引入TQM有一定的难度。而ISO9000则是质量治理的差不多要求，它只要求企业稳定组织结构，确定质量体系的要素和模式就能够贯彻实施。贯彻ISO9000系列标准和推行TQM之间不存在截然不同的界限，我们把两者结合起来，才是现代企业质量治理深化进展的方向。企业开展TQM，必须从基础工作抓起，认真结合企业的实际情况和需要，贯彻实施ISO9000族标准。应该讲，“认证”是企业实施标准的自然结果。而先行请人“捉刀”，认证后再逐步实施，是本末倒置的表现。同时，企业在贯彻ISO9000标准、取得质量认证证书后，一定不要忽视甚至丢弃TQM。工业工程七大手法：程序分析（整个制造程序分析工艺程序图；产品或材料或人的流程分析；布置与路线分析线路图、线图；闲余能量分析联合程序分析；工作时双手的移动操作者程序图）操作分析（人机操作分析、联合操作分析确实是在生产现场中，两个或两个以上操作人员同时对一台设备进行操作；双手操作分析）动作分析（17个差不多动作）作业测定（运用各种技术来确定工人按照标准完成差不多工作所需的时刻）时刻研究工作抽样（调查操作者或机器的工作比率与空闲比率，制定时刻标准）预定时刻标准（要紧是用MOD法）

一、QC七大手法分为：

1、简易七大手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图

2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层不法、散布图、直方图、管制图

3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法

计数值：以合格数、缺点数等使用点数计算而得的数据一般通称为计数数据。（数一数）

计量值：以重要、时刻、含量、长度等能够测量而得来的数据，一般为计量值，如长度、重要、浓度，有小数点的凡四舍五入都称之。工业工程八大白费:过量生产的白费；库存的白费；等待的白费；搬运的白费；加工的白费；动作的白费；产品缺陷的白费；治理的白费。1、价值概念价值工程中所讲的“价值”有其特定的含义，与哲学、政治经济学、经济学等学科关于价值的概念有所不同。价值工程中的“价值”确实是一种“评价事物有益程度的尺度”。价值高讲明该事物的有益程度高、效益大、好处多；价值低则讲明有益程度低、效益差、好处少。例如，人们在购买商品时，总是希望“物美而价廉”，即花费最少的代价换取最多、最好的商品。价值工程把“价值”定义为：“对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比”，即Ｖ＝Ｆ/Ｃ式中，Ｖ为“价值”，Ｆ为功能，Ｃ为成本。2、5W2H方法简介：（1）WHY——什么缘故？什么缘故要这么做？理由何在？缘故是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN——何时？什么时刻完成？什么时机最适宜？（5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW——如何做？如何提高效率？如何实施？方法如何样？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？工艺平衡率的计算要衡量工艺总平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平衡率或平衡损失率，以百分率表示。首先，要明确一点，尽管各工序的工序时刻长短不同，但如前所述，决定生产线的作业周期的工序时刻只有一个，即最长工序时刻Pitchtime，也确实是讲Pitchtime等于节拍（cycletime）。另外一种计算方法同样能够得到cycletime，即由每小时平均产量，求得一个产品的CT（Q，每小时产量）。1、生产线的平衡计算公式平衡率=（各工序时刻总和/（人数*CT））*100=（∑ti/（人数*CT））*1002、生产线的平衡损失率计算公式平衡损失率=1-平衡率;生产线工艺平衡的改善原则方法1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；3、在必要时，增加全能工来平衡流水，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；4、合并相关工序，重新编排生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；6、分解作业时刻较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。TPS的关键原则丰田式生产治理(ToyotaManagement)，或称丰田生产体系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的进展和市场的变化，经历了20多年的探究和完善，逐渐形成和进展成为今天如此的包括经营理念、生产组织、物流操纵、质量治理、成本操纵、库存治理、现场治理和现场改善等在内的较为完整的生产治理技术与方法体系。TPS的理论框架丰田式生产治理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客中意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。丰田式生产治理的关键原则归纳如下：一、建立看板体系(Kanbansystem)。确实是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去操纵生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节约库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。二、强调实时存货(JustInTime)。依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产治理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现差不多有专门多企业沿用并有成功的案例。三、标准作业完全化。他们对生产每个活动、内容、顺序、时刻操纵和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是讲标准是一成不变的，只要工作人员发觉更好更有效率的方法，就能够变更标准作业，目的在于促进生产效率。四、排除白费、不平及模糊等。排除白费任何一丝材料、人力、时刻、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时刻人力的白费。这是丰田生产方式最差不多的概念。五、重复问五次什么缘故。要求每个职员在每一项任何的作业环节里，都要重复的问什么缘故(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。六、生产平衡化。丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须预备最高量因而产生高库存的白费。因此丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也确实是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产白费。七、充分运用“活人和活空间”。在不断的改善流程下，丰田发觉生产量不变，生产