企业管理之七剑管理法

企业治理—七剑治理法目录TOC\o"1-3"\h\z企业治理 1企业治理的“野鸭精神” 1企业治理“七剑治理法” 1个私小企业治理之我见 7大夫看病和企业治理 7秦国兴亡给企业治理的启发 8阿里巴巴进军软件领域破解中小企业治理困局 9企业文化 10老总MBA谈中小企业信息化:给文化企业插上翅膀 10打造企业文化助力企业腾飞 16与时俱进促进企业文化创新 18企业改革企业党建 21高峰对话：中国房地产企业的社会责任 21彭士杰：履行社会责任提升企业阻碍力 26孙立平：企业社会责任是社会生态的产物 27企业如何承担社会责任？ 29中小企业信息 30四两拨千斤―论中小企业生存法则 30天津为科技型中小企业融资破冰 32浅探如何规避中小企业信贷风险 34交行“梯级贷款”助小企业融资 36福建省众银行纷纷向小企业伸出“橄榄枝” 37中小企业如何创建品牌？ 38国企治理 42民营企业“三大文化病症”的治理 42提高依法经营、依法运作的自觉性 44政府监督指导集体企业：边界何处？ 45体现非流通股东诚意提升公司内在价值 47国有大企业实现长足进展 48完善大中型国企法人治理结构与资本市场进展 49企业治理的“野鸭精神”美国IBM是世界上首屈一指的高科技公司，在那个公司里，具有“野鸭精神”的人受到青睐和重用。公司总裁小托马斯·沃森把丹麦哲学家歌尔科加德的一句话作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，然而一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空的自由飞行了。”沃森强调：“关于那些自己并不喜爱却有真才实学的人才的提升，我从不犹豫……我所查找的确实是那些个性强烈、不拘一格、有点野性，以及直言不讳的人。”他讲，假如你能在你的周围发掘许多如此的人，同时能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。事实上，沃森是把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励职员制造发明，不断地开发新颖的产品，并取得了国内外市场的制胜权。因此，“野鸭精神”成为IBM公司迅猛进展的基础和动力，不仅揭示了创新是企业的生命之源，创新依旧企业提高市场竞争力最全然、最有效的手段。纵观中外成功企业，如通用、惠普、思科、华为、海尔、联想，等等，几乎无一不以创新作为自己的旗帜，作为自身进展的原动力。松下幸之助讲：“经营确实是制造。”张瑞敏同样鲜亮地指出，海尔的竞争策略确实是“标新立异”。人才的可贵就在因此否有主见和创见，不随波逐流，拒绝看眼色行事。治理学家彼得·德鲁克认为，这关于企业决策者特不重要。他讲：“好的决策，应以相互冲突的意见为基础，而不是从众口一词中得出。”毫无疑问，这确实是创新的本源，暗合了IBM公司倡导的“野鸭精神”。值得一提的是，谈起微软公司的创新时，有人如此描述盖茨与他周围的那些天才：与其讲盖茨对他手下的那些天才在进行“治理”，不如讲盖茨只是对那些天才们做了一些“讨好”工作。可见，企业只有处于“持经达变”的境地，才能保持企业的整体创新活力。企业不敢用创新意识的天才，不注重培养创新能力，更不明白得如何鼓舞职员的创新精神，无异于把野鸭关在笼子里抚养。《孙子兵法》云：“同，不是以相胜也，故以异为奇。”意思是讲，假如人不能够超凡脱俗，类同于不人就不足于创新。换个讲法，企业用人，要有容忍不同思维的胸襟；反之，企业不尊重人才的另一种表象是思维求同。要创新，治理就必须要有弹性，正确的治理不是让人才定型，让人定型的治理是愚蠢的，而是要推行“百花齐放、百家争鸣”的用人方针。甚至有治理专家大胆地呼吁，企业经营中存在着一条永恒的悖论：犯错误有时是正确的。

“由没有个人制造性和个人志愿的统一规格的人所组成的社会，将是一个没有进展可能的不幸社会。”倘若把闻名科学家爱因斯坦这句话搬到企业上来讲，无疑有着同样的道理。企业的生存和进展靠的是不断的创新，停留现状等同于落伍，犹如逆水行舟，不进则退。而一切事物的推动必定以人为主体。同样，企业也是靠人来运转，只有人的创新观念才能促进企业进展。企业要凝聚真正的人才，就要器重真正有个性的人。讲白了，在用人哲学上就要推崇“野鸭精神”。2007年1月9日中国服装时尚网企业治理“七剑治理法”治理七剑又称为“七剑治理法”。即沟通剑、动力剑、协作剑、决策剑、事实剑、激励剑和心剑。由于工作的关系，我经常和各种各样的企业以及企业的领导者进行正式的或非正式的沟通与合作。自己同时也是某个企业的成员，也是某个企业的领导者。在那个过程中，我发觉提高企业治理效能有专门多不同的做法，也有各自不同的风格。而给我印象最深的，我认为要做得最成功、最有阻碍力提高企业治理效能的方法却是一些专门多人认为最最差不多的东西。我把这些专门差不多的方法总结起来，叫做企业治理七利剑，简称“七剑治理法”。同时，我认为领导者在提高其团队效能时，七把利剑必须都用上，少一把，效果就会大打折扣。第一利剑：沟通剑明确传达是治理成功的基础一个决策方案会可不能得到有效的执行，执行人有没有参预和拥有感是特不重要的。假如执行者认同那个方案，认为自己参与了方案的制定，意见得到了重视，执行的效果会大大加强。假如认为那个方案是上层治理者拍拍脑袋就做出来的决定，和自己没什么关系，如此的方案是无法获得有效执行的，更不要讲执行到位。一个专门有意思的情景，想必专门多人都熟悉：假如一个公司出了问题，治理者确信认为下属执行不到位，但假如问下面的人，大部分都会讲是上面的决策出了问题。如此扯皮，谈何成功!为何上级和下属会得出如此完全不同的结论呢？答案是沟通不畅或者没有沟通。亚迪电器公司新产品研发的方案正是如此的情况。为此差不多召开了好几个会议。在这次会议上，生产总监、销售总监、产品经理各自都提出一种意见，这又让总经理感到专门为难。因为第一次总经理要求他们分不讲明自己的理由之后，就果断地表决，认为产品经理的方案最为合理，就要求大伙儿按照他的方案去执行就好了。当时大伙儿都没有异议，便宣告散会，没想到大伙儿会后一点行动都没有。后来才了解到生产部的意见，讲是由于采纳产品经理的方案，就由产品经理来主管好了，跟他们有什么关系。因此没有采取配合的行动。销售部的意见也差不多，他们的意见是‘如此也好，我们正忙着，那个事就交由产品经理来完成吧。’谁都明白，新产品研发，没有其它部门的配合，产品经理是寸步难行的。吸取上次快速决策的教训，这位总经理在第二次会议上不做任何决定，讲他们三方的见解都有独到之处，能够结合起来取长去短，让他们自行合作。但结果依旧原来的一样，大伙儿依旧没有行动起来。为何出现如此的问题叫？因为在第一次会议上总经理显得相当独裁，直截了当地判产品经理获胜，同时当场颁发奖牌，生产总监和销售总监因此受挫。他们觉得自己也花费了许多时刻，也费了许多脑筋，你老总凭什么在短短几分钟之内但断定他们的方案不行？再讲，你也不是神仙，就确实是神仙，那以后大伙儿就不用开会了，由你总经理独自裁决，宣布执行就好了。第二次会议他又犯了另外一个错误，确实是误解了“中庸之道”的真义。以为上次会议自己太过独裁，这次会议就民主一些，没想到那个“民主”的结果是落了个“四不象”。后来这位总经理又召开一次会议，在那个会议上不要明确表态谁胜谁输，都给大伙儿一个面子，然后通过会后的行为来向各位暗示你最观赏的方案是哪一个方案，同时要求他们互相配合把方案做得更好。这次他如此做，会后立即把产品经理叫进办公室，但并不需要直接告诉他，打算采纳他的方案，希望他去协调生产总监和销售总监，而是问他：“你觉得你的方案如何样？”一方面要产品经理接着研究，一方面为自己留下退路，万一后来生产总监和销售总监的合理坚持而又实在比产品经理的方案更佳，还能够转而支持更好的方案，使其顺利获得一致的协议。这才是中庸之道的本意，这才符合中国人的做法。因此这次会议的结果是皆大欢喜。寻求共同意见并不是一件简单的情况，因为，不是每个人都乐意在那儿提出他的见解。而有些人只会在那儿讲瞎话。这些差不多上小问题，最怕的是有些人借此机会和你唱反调。因此，寻求共同意见也是要讲究方法的，否则不但达不到当初目的，有可能还会帮倒忙。标准的西方做法，是对问题作辩论，并对供选择的方案提出赞成或反对的理由。而我们东方的做法呢，是参与者轮流发表各自的意见，而没有讨论。不论用哪种方法，都要鼓舞你所请教的人讲出他们的意见。然后，你作总结，设法达成某种程度的一致。有可能达到什么程度，就达到什么程度，不要做硬性的要求。因为你差不多有了初步的方案，你找大伙儿来的目的是为使方案更加完善的，而不是一定要推翻方案或者拿出另外一个新的方案来。因此，在那个过程中有可能会把原来的方案推翻重来，或者会提出一个更好的新方案，但这些都应该是自然的发生，而不是硬性要求。否则大伙儿就会为了推翻方案而推翻方案，或者是为了拿出新方案而拿出新方案，这对问题的解决没有实际意义。第二利剑：动力剑--拥有梦想是团队奋斗的动力目标是制定打算之本，不管是作长期、中期打算，依旧作短期打算，均如此。设定有弹性、周到而又可行的子目标，有助于团队取得最终目标。在设定目标时，重要的是要胸怀大志，因为对巨大成就的渴望，会促使人们积极行动起来。在这一点上，体育界和商界是相同的。胸怀大志的领导者能够证明，那些看上去不可能实现的情况，事实上往往是专门多人都能做到的。设定目标的实现将使团队成员无比自豪，旁观者普遍欣赏。刘总监在设定参与竞争对手的圈地运动时，就对各分公司经理们讲：在全国的各种重点商场，我们A品牌必须争取到最好最大的位置。关于加强实地的基础建设方面，他列出了七个要素：销售服务、终端生动化、促销员培训、团队建设、创新渠道、客情关系、价格治理。关于每个要素的完成提出了明确的标准和完成实施的时刻、相关责任人以及考核方法、奖惩方法。因为目标是大伙儿共同讨论认可的，没有人在遇到困难的时候惊慌或推诿，大伙儿都努力地实现目标。另一方面，积极向上的心态关于目标的实现是至关重要的。因此，刘总监的一个工作确实是设法让整个团队都具备这种心态。因为他明白，实现目标正是对一个领导者能力的决定性考验。因此，我们专门多人都没有A企业的刘总监如此幸运，设定的目标都获得了实现。一旦我们的目标被挫折困扰时，我们应该如何做呢？我认为，确实是尽快评估目标的可行性。即原定的目标是否需要作认确实修改？是否有可能追加资金或延长期限？我们可能不得不放弃某个目标—--但只有当平复的分析显示这是唯一可行的选择之后，才走这一步。自己要积极、果断，把意外的事故当作激起重新努力的触发器。还有一点永久不要不记得的是要有目标检查的标准：该目标是否明确、有难度、可量化？是否为执行者所赞同？是否有明确、切合实际的时刻表？是否差不多落实成完整的打算？是否可因事态的需要而作修改？该目标的实现是否会推进整体的战略进展？是否会为职员带来收益？是否体现在每一个人的个人目标中？只有当这些标准都符合了以后，目标的实现才成为可能，否则，目标专门容易成为一个白日梦。第三利剑：协作剑--团结协作是战胜的看家本领要使团队运转良好，若干不同职责必须要有人担当—--不是各自单干，而是集中合作。领导者的角色确实是建立一个齐心协力的团队，在那个地点个人利益和团队利益是一致的。当我在广告公司任策略中心总监的时候，我治理着策划部、市场部、媒介部三个部门。职员们各有专业，各司其职。但我都把他们当作一个团队，大伙儿差不多上策略中心的人，策略中内心每一个人的荣辱差不多上大伙儿的。我的做法有三：一是接掌团队分派角色：当我接掌策略中心的时候，这三个部门才合并进来的，一共有28名职员。往常它们是各自独立的工作单位，市场部人员最多，占到了16人。之前我只认识市场部的经理，其余的人几乎没有过任何的交流，对他们的能力没有什么了解。因此，我安排时刻和每个人进行一对一的交流，了解他们每个人的工作、方法，以及他们对自己表现的看法。如此，我就能够清晰地了解每个人的性格和能力。然后，就能够决定其适合什么样的角色和任务，以及需要哪种培训。接下来，我就开始对他们进行分派角色。我们明白，高效团队的组成人员，要担负着各自不同的关键角色(包括协调人、考核人、提议人、执行人、对外联络人、督导人和团队精神营造人)。作为领导者，我除了担当团队精神营造人之外，还要确保所有这些角色都有人担任，而有的人是需要担任多种角色的。二是培养技能授权成员：在当前的经济环境中，若团队中每个成员专司一职，不兼顾其他，团队专门难运转良好。而且在专门多情况下，团队运转需要有更多的灵活性，这时职员具备多种技能就变得重要了。而且，假如职员们彼此了解不人的工作，团队就能运转得更好。我觉得安排时刻让团队成员与其他职能的人一起工作，是一个专门好的方法。例如，我会让策划部的职员和市场部的人员一起去见客户，或者让媒介部的人员和策划师坐在一起。这将拓展他们的眼界和技能，也能够促进合作。而在职职员作的时候，我会授权给团队成员，即交给他们完整的任务，同意他们查找最好的方式来完成，因此我会给出我认为必要的改进建议。如此，就能促使他们更充分地发挥自己的才能。让每个人都能行使为团队考虑和贡献智慧的权利。三是公平公正公开奖励：奖励优秀业绩可取不同的形式：加薪、发奖金、分红制，以及给予休假或奖品等褒奖。奖励制度的目的确实是为了激励团队和个人更好地工作。作为一个团队的领导，我们应承认，团队成员有资格分享他们制造的财宝和荣誉。我的方法确实是让职员参与决定用于奖金的支出应为多少，然后我才对他们进行奖励。因此，有时个人利益和团队利益之间是会有冲突的。例如，某人要求加薪，而且你满足了他的要求，那么你就必须让整个团队明白发生了什么。假如其他成员认为这不公平，专门可能会干扰团队的合作气氛。你也不能因为顾及其他成员的感受就对某成员不公平。要坦率，要充分地解释你的决定，同时坚持这一决定。第四利剑：决策剑--集思广益是治理决策的原则不论是正式的依旧不拘形式的，是一组组的，依旧一对一的，讨论都要让职员自由地讲出方法和所关怀的问题。团队领导者起好主持人的作用，就能使讨论目的明确、富有建设性。作为领导者，你应该定期召集团队成员开碰头会，收集反馈意见，产生主意，并做出决定。重要的是，即使进行非正式的小型讨论，心中也要有明确的目的和时刻概念。让每个人有时刻预备，并确保与会者有机会畅所欲言，鼓舞坦率地交谈，防止离题，注意把话题引向待议事项。假如会议没有明确的目的，或者为差不多决定的事宜把人召集起来盖橡皮章是毫无意义的。现在专门多岗位的工作都专门忙，老让职员呆在会议室里开会，或者老让职员等待领导来开始，这可不是一件好事。它不但会折磨职员的斗志，而且降低整个团队的工作成果。久而久之，就会出现“会而不议，议而不决，决而不做”怪象。我经常走访专门多企业，听到大多数领导者都有感到许多时刻花在开会上的压力。然而又有多少会议真正有用呢？作为领导者，在安排会议前总应该考虑它的有效性。是否值得你和不人去花时刻？例如，你召开每周的团队例会，是解决问题的，依旧纯粹出于适应？因此我建议：首先是会前三问：那个会议是否有：明确界定的目的？明显可测的结果？完全起作用的与会者？这三个问题能够关心你决定是否召集会议。假如你拟召开的会议不能通过这三个问题的测试，它确实是不必要的。轻率召集会议，会减少你起领导作用的机会，开不做决定的会，将延误决策，冲淡责任。凡个人能解决的问题，切勿开会。其次是每次参加会议都应带上你想完成的打算，同时要承认开会就意味着改变你自己的设想。除非是紧急会议，要做到在会前妥善分发所有文件。会议主席的作用确实是：让讨论有秩序地进行，每个人都能畅所欲言。结束会议要作总结，总结时要提出实行的打算，其中应包括每一步骤完成的期限，以及每个人的职责。最后一点需要切记的是幸免延误，即不要让会期固定的例会损害工作。有一个例子可供学习。一个小家电企业同意业务主管对商场提出的价格调整建议自行做出决定，而其竞争对手则要把所有这些决定送交每周一开的小组会讨论。结果就有四天的延迟，从而造成竞争上的惨败。因此，应尽可能把一些类似的权力托付给个人。第五利剑：事实剑--追查事实是决问题的法宝问题可能是一次性的，如是处理一次危机公关。它也可能是经常性的，如如何样操纵支出。不论哪种情况，都请自问：我希望回答哪些问题？什么缘故会有这些问题？例如探究上述操纵问题，你就会明白下列问题的答案：现行操纵系统的成本是多少？改变后会带来什么效益？不人采取什么系统？新的设计系统由谁来设计，谁来治理，有什么困难？有什么替代方案？接着如此问下去，直到问不出。回答这些问题，将提供与解决有关的差不多事实。缺少这些事实，不要希望能产生最佳的解决方案。比如，有一天我看财务报表的时候，发觉公司最近一个月日常办公用品的费用比以往几个比突然高了好多。我立即叫来财务主管问：这是如何回事？财务主管讲，最近一个月没有什么特不的事，各项事务都和平常一样。这就怪了，那么这些多出的费用都用在哪些地点去了。我们把费用清单拿来对帐。发觉那个月的卫生纸领用得特不多，而且都集中在几个人身上。然后我们又把这几个人叫来，什么缘故那个月领用这么多卫生纸？都用什么去了？原来，问题出现在洗手间卫生标准出台以后，要求每天的洗手间卫生标准是必须用拖把拖洁净，而且潮湿的程度是一张纸放在地面上不能被沾湿。因此，专门多卫生员就用卫生纸来吸地板上的水。天啊，拐了这么个大弯才找出问题的根源。假如我没有追踪问底，这些情况确信接着下去，同时会一直像哑谜一样的，永久没有人去了解它、发觉它、改变它。另外，许多问题往往是围绕着“差距”产生的。这是指，“你在哪里”与“你想到哪里”之间有个距离。问题是如何样从A到达B。比如你本季度的目标销量是1000台机器，可现在两个月过去了，你的销量才走了一半。在你的路途中，可能存在着许多障碍：资源短缺(如人力、资金)、强大的竞争对手、打算调整，以及许多隐伏的障碍。你要么去找消除障碍的方法，要么在目标上做出妥协。然而，重要的是，你必须为达到你的目标做出一番筹划：你必须找出你销量上不去的缘故：是因为竞争对手加大促销力度？依旧市场的总体销量本原就不高？或者你的产品质量出了问题？等等。然后拿出相应措施，立即行动。只有无能的领导者才会确认差距后，仍对缩小差距无所事事。治理学作家彼得?德鲁克定义“治理”为：明白该做什么，如何样去做，并付诸行动。没有第三步行动，前两步分析和打算就毫无意义。因此分析问题真相的目的，除了让你的团队养成具体问题具体分析的适应，更重要的确实是要把问题解决，达成目标。第六利剑：激励剑--激励治理是发挥潜能的催化剂信任是领导对团队成员最好的激励。但信任专门难建立，却专门容易失去。这在一定程度上是因为人们常以一种怀疑的心理定势开始交往。领导者要努力去赢得信任，就必须通过显示诚意和全力支持团队成员来培养信任。而且要一再地证明这一点。即使你多次地承诺，仍会有少数人接着怀疑你。因此，作为一个团队领导者，要从假定自己是值得信赖并会被信任的开始做起。然后，只要老实、守诺，并公正待人，信任通常都会随之而来。我有一个朋友，他到一家电器公司接任一个分公司的销售经理。他到任的第一件事确实是为职员加薪，接着把办公室到更舒适的地点，并重新做了装修。他认为，关怀职员是作为一个领导者的要紧责任。要留意工作环境应尽可能地舒适，并仁慈地对待合理的更换或改善要求。关于职员个人，领导者应像一名福利主管那样工作。随时预备采取例外措施，关心遇到困难的职员，即使你有疑问，也不要犹豫。重要的是不让事态恶化。常常问问有什么对方不对，若有则采取措施。因此，当他初到任时有几位本离开公司的主力职员最后都留了下来。现在，甚至有竞争对手的优秀职员都主动上门找他。我那个朋友还认为，关心职员塑造信心，也是对职员的一个重要支持。他讲，人们也许会怀疑自己完成一项困难任务的能力。但当达到或超越既定目标之后，他们的自我感受就会改善。同时，用表彰会或其他形式为个人和团队庆功，能够增强人们的信心。假如出现错误，应指出错误，但不要中伤个人。因为，最重要的支持是心理上的无价支持。假如你希望得到忠诚，就要给人以忠诚。面对外人，应依实情尽量支持你的同事、职员，任何训斥和纪律处罚都应在领导者与职员之间私下进行，而不应有第三者在场。物质支持同样是重要的。为职员提供许多于他们应得的设备和资源，使他们能出色地完成工作。职员看到你为他们争取资源，将会增加对你的信任和忠诚。最后他讲，尽职的职员会严格要求自己的。现实结果证明，我这位朋友到任六个月以后，他的业绩从原来市场占率第四冲到了现在的第一，而且远远超出竞争对手。第七利剑：心剑--正确的价值观是成功的秘诀每个复杂的体系，不论它是一部机器，或是一台电脑，其各部份的结构都得协调一致，相互支持，方能达成最佳的运作。假如各行其是，不大会儿便会停止运行。一个由人来组织的团队也不例外。我们的行为若无法与内心最重要的愿望相合，那么便会在内心产生对立，成功也就遥遥无期。假如一个人正在追求某件东西，但在内内心却与是非黑白的信念相冲突，那他就会陷于内心混乱的地步。我们若想能改变、成长、兴盛，就得清晰自己以及他人的法则，并同时确实明白衡量成败的标准。否则，我们只是个富有的乞丐。那个最终而且最重要的因素，我们称之为价值观。价值观会主宰着每一个人的行为方式，阻碍人们对周遭一切的反应。价值观颇似电脑的执行系统，尽管能够被输入任何的资料，但电脑是否同意或运算，还得看执行系统是否符合事先所设定相关的程式。价值观确实是人们脑子里判定是否执行的系统。从人们所穿的衣服、所开的车子、所住的房子，到教养小孩的方式，这一切的一切都受价值观的左右。它是人们行事为人的规范，是释放人们内心奇妙力量最重要的关键，每个人都靠它了解和判定自己以及不人的行为。所谓“观念决定意识，意识决定态度，态度决定行为，行为决定适应。”这是讲明价值观对行为的阻碍。专门多人的价值观是通过强制性形成的适应来形成意识的。军队的训练确实是一个专门好的例证。但作为一家企业，我们的措施不能是强硬的，我们只有对自己强制性的形成一种理想中的形象，然后通过个人的阻碍力来带动职员进展他们的价值观。因为每个人对同一件事看法，因各人的价值观不尽相同，看法也各异。例如一位大老总开着一部小型车，并不是因为要省油，只只是是不想跟其他人一般见识；一位大富翁之因此不住豪华不墅而住不显眼的房子，也不表示吝啬而是为了不白费空间。价值观往往是个人衡量情况的角度不同所致。一个团队要形成一种正确的价值观，阻碍力是必不可少的。人们的行为一定得配合自己的价值观，否则就确实是拥有万贯家财，也可不能感到欢乐。有部电视剧里有如此的情节：一个家庭富有的小孩，手上也有专门多零用钞票，但他不用那些钞票，而是经常在超市里偷东西，在偷东西的行为中获得快感。这讲明那个人价值观有问题。在此我们不谈价值观的对错问题，然而我希望你能够明了，一个人的价值观必能关心、鼓舞、引导着他自己。价值观对个人有专门大的阻碍力，假如你只明白从自己的观点去处事，你可能会受到职员的抵制和排斥。相反地，你若能填平治理者与职员之间工作价值观的鸿沟，你便能和职员们愉快相处。相处愉快，才会相互交流；有交流，才会相互关怀；相互关怀，才会共同努力。在我们的人生中，价值观是否与不人相同并不要紧，要紧的是我们能不能重视不人的价值观，使他们得到满足，使大伙儿快乐。价值观尽管一直隐藏在人们的内心深处，但它却一直发挥着极其重要的作用，像一根无形的指挥棒指挥着人们的言语与行为。这确实是价值观具有的首要特性，它对人的情绪具有超乎常理的阻碍力，它能把众人凝聚在一块儿，这是其他一切所办不到的。2007年1月8日中国服装时尚网个私小企业治理之我见做为一名个私小企业的经营治理者（老总），您认为您的企业在治理上是否还存在着什么样的不足之处、是否还需要完善。那个问题可能会被专门多个私小企业的经营治理者（老总）所忘却。有一次，我们同一个原材料供应商吃饭。谈话中谈到了关于个私企业治理的话题。他讲了一句“我们的企业不需要什么治理制度，只要能赚钞票就行了”。实际上他当时的这句话给我对企业治理的理解上了一课。也成了我们后来经常讨论的话题。记得06年国庆长假期间，我的几个好朋友到我们的厂里聚会。其中一个刚从外地回来的朋友，一进入我的办公室，就脱口讲了一句：“小子，看来你混的不错，是不是请”小秘“了。原来他是对我办公室的“整洁”所不解。事实上，并不是我确实请“小秘”了。而是受“海尔模式”的启发。在治理上从我做起、从自身做起、从周围的“小事”做起。我现在经营的是一家个体股份制生产型小企业。我们的企业“专门小”但却是“五脏俱全”从上至下各个部门差不多上都有了。而我那个小小的经营厂长，通过同企业一年多的“磨合”也差不多上被“磨圆”了。话讲回来一个企业只要能“赚钞票”是对的，但要如何去“赚取更多更合理的钞票”可能也是我们大伙儿共同的思想动身点。在那个地点我谈谈我们的治理制度和模式，我们的治理模式是“经营厂长”决策制。我们的治理制度是，职员考勤制、采购申报制、生产成本制、质量考核制、财务跟进制、销售回访制、奖金激励制”。并要求所有职员做到“诚信对客户、治理对自身”厂训。提出了“诚信是生命、质量求市场、价格求进展”的企业宗旨。在治理上从我做起、从自身做起、从周围的“小事”做起。从这些制度的起草到确定到实施，我们通过了四个多月的“磨合”。现在我们的企业确实是真正尝到了用“治理赚钞票”的甜头。生产效力提高了、生产成本下来了、产品质量上去了。“小企业”也是要用“大治理”的，只有加大了治理力度、细化了治理分工，不断完善治理机制。我相信我们的企业也会在不远的今后“步入”集团化的行列。2007-01-08阿里巴巴大夫看病和企业治理不久前听到一位名医谈如何给病人治病。他讲病有三种，第一种病是不治就能好的，比如一般的感冒，吃不吃药事实上对病情好转阻碍不大。第二种病是治也治不行的，大夫花再多时刻去治，也只是尽可能地延缓病情恶化，或者减轻患者的痛苦。第三种病是不治好不了、治了才能好的，这才是大夫真正应该下功夫医治的，大夫的医术高低，也要紧体现在治疗这种病上。企业经营中有专门多问题要治理者去解决。从某种角度上，就像是治理者在给企业“治病”。那么，治理者是否能够借鉴一下上面这位名医的治病思路呢？例如，有一家企业，为了监控销售人员的工作，规定销售人员能够报销的差旅费用最多不超过他能够实现的年销售额的3%。制订了如此的政策之后，总经理又觉得，那个3%的标准是不是定得太高了？销售人员会可不能因此而在出差时大手大脚？假如把那个比例降到1%或2%，会可不能又损害销售人员的工作积极性呢？事实上，这件情况，就看起来名医提到的第二种“治也治不行”的病。总经理想把这件情况解决好，做到既不损伤销售人员的工作积极性，又能够最严格地操纵报销的差旅费用，这种双赢的局面理论上能够实现，现实操作中却特不困难。治理者与其花专门多时刻在这上面，不如多花些时刻在其他治理问题上。假如总经理确实想在那个问题上做一些工作，也能够有一些简单的方法。比如先了解一下销售人员的意见，看他们认为3%是否合适。然后，第一年执行3%，第二年下调到2.5%，看一下销售情况因此受到多大阻碍。假如阻碍不大，下一年能够接着下调到2%，如此调下去，直到销售情况受阻碍较大的时候就停止。名医“把病分类”的思路背后所代表的，是一个量力而行的思想。大夫在医院里面对着病人，首要任务是解决尽可能多的病情。这是一个现实操作的问题，和医学研究机构进行理论研究不同。我相信医学研究机构进行理论研究的主攻方向就应该是那些被大夫归类为第二种的“治也治不行”的病，而在现实操作第一线的大夫的主攻方向则是第三种“治了才能好”的病。同样，作为企业治理者，在现实操作中总是面临企业运营中专门多大大小小的问题。这时，治理者既要分清晰这些问题的轻重缓急，又要弄清晰解决这些问题所需要花费的时刻和成本。有些重要问题解决起来专门容易，这些问题自然要优先解决。有些重要问题解决起来要花专门大的时刻和成本，甚至是几乎无限多的时刻和成本，那么，企业治理者就要权衡一下：是确实需要将那个问题完全解决，依旧只花费有限的时刻和成本对那个问题进行部分解决，或者将那个问题的阻碍程度操纵在一定规模和一定范围内？企业治理者的时刻是有限的，企业的资源也是有限的，企业治理的现实问题是如何运用有限的时刻和资源来制造最大的效益。从那个角度看，现实中的企业治理永久没有最优解，而只有较优解。2007年01月07日中国经济网秦国兴亡给企业治理的启发周朝末年，七国并立，历史进入战国时期。战国前期，秦国只是一个弹丸小国，人口稀少，土地贫瘠，在七国中国力最弱，然而，最终完成统一大业的却是秦国，缘故何在？这要从春秋时期的百家争鸣讲起。当时在百家中阻碍较大的要紧是“儒家”“法家”“墨家”“道家”。儒家的核心价值观是--性善，仁爱，中庸，礼制，宗法制。法家的核心价值观是--依法治国，赏罚分明。秦国所采纳的是法家思想，以商鞅变法为标志。而其它六国所采纳的要紧是儒家思想。结果，采纳法家思想的秦国，社会井然有序，农民安分守己，军队纪律严明，生产蒸蒸日上，国力迅速强盛由最弱转为最强。而采纳儒家思想的六国，有恶不惩，有善不赏，军队纪律焕散，战斗力低下，百姓无所适从，整个社会止步不前，即便合六国之力也不是秦国的对手，被吞并也在情理之中。讲到那个地点，可能会产生如此的疑问：既然在法家思想指导下的秦国是如此强大，为何就不能使秦王朝也变得强大？提到秦朝的灭亡，人们首先想到的词汇便是：暴政，后会联想起“焚书坑儒”，最后自然而然地便将其灭亡归结为暴政。事实上并非如此。中国有句俗语，叫作“入芝兰之室，久而不觉其香”。这句话的意思是讲当一个人走进开满花的房间，会觉得专门香。但在里面呆久了，便感受不到香了，因为差不多适应了。秦国的老百姓觉得理所应当的手段，在六国老百姓眼里确实是暴政，因此仗着人多群起造反，最终秦王朝便轰然倒下。正所谓，秦国兴，是因为文化，秦国亡，也是因为文化，这一兴一亡，不知充满了多少玄机！从中我们能够悟出：一．一个部门或是一个公司是否强大，不在于有多少人数，也不在于有多在的地盘，以及多好的硬件条件，而在因此否有一套正确的价值观作支撑。二．确立了正确的价值观后，还必须用正确的方式去推广，并让人普遍同意。要改变一群人的思维方式是一个无比艰巨的工程，惯性的思维大到足以推翻一个如此强大的秦王朝，决不能等闲视之！2007-01-04牛津治理评论阿里巴巴进军软件领域破解中小企业治理困局中新浙江网1月8日电(何益霞)今天下午，阿里巴巴集团在上海进行新闻公布会，宣布旗下第五家公司——阿里软件在上海正式成立，至此，阿里巴巴全面进入企业商务软件领域。在新闻公布会上，阿里软件总经理王涛向记者介绍了阿里软件外贸版、内贸板、C2C版和阿里旺旺斯款产品，表示将带来全新商业模式，改变中国软件业低迷现状。据介绍，阿里软件承袭阿里巴巴的理念，旨在为宽敞的中小企业用户提供最有用、最优质、性价比最高的服务，关心中小企业治理好生意。关于中小企业普遍面临的竞争问题，王涛表示，阿里软件要带给中小企业“信息、速度、效率、商业模式”上的全面改变。在互联网日益普及的今天，企业的竞争确实是速度与效率的竞争，竞争已表现到了企业的所有环节。而通过细节的有效治理，企业才能最大限度的提升速度和效率，让自己在商场竞争中游刃有余。因此，阿里软件的四款产品充分考虑到中小企业对每个环节治理的所有细节，力求最简洁、最有效的解决企业各环节遇到的治理问题。据记者与与会中小企业代表攀谈，事实上中小企业差不多意识到当企业进展到一定规模后，原有的组织结构和治理方法就出现了矛盾，企业进展出现失衡，迫切需要引入科学规范的治理思想和方法，中小企业主们也一直力图改变这种状况，然而，中小企业资金有限，无法开出具有诱惑力的薪资请到高素养的治理人才，更没能力购买动则上十万、百万，甚至上千万的治理软件，他们一直期待有一家软件公司能推出它们所需要的、价格又适中的治理软件，解决所面临的进展困境。王涛介绍讲，阿里软件的新模式是基于国际最新的SAAS模式，充分利用互联网，让中小企业用户对软件做到先尝试后购买，用多少付多少，无须安装，即插即用，阿里软件还可依照行业、区域轻松为用户作大规模需求定制，用更为实惠的软件服务形式大大降低中小企业治理软件使用门槛，让他们轻松拥有和大中型企业同台竞争的武器。业内人士认为，由于价格优势，交易过程简单、使用门槛和风险降低等，使得这种服务特不适合中小企业采纳。据介绍，在以后的五年中，中小企业治理软件市场将以年均百分之二十五的速度增长，在二零零八年将达到五十五亿元的市场规模。一个庞大的市场正在凸显。目前阿里巴巴的注册企业会员差不多达到一千八百万，去年通过阿里巴巴完成的外贸交易额差不多突破二百亿美元，中小企业是阿里巴巴进展的主力军。因此，阿里巴巴成立软件公司进军电子商务治理软件市场能够讲是种必定。阿里软件总经理王涛在新闻公布会上专门有信心地表示：“第一年阿里软件就会盈利。”2007-01-08中新浙江网老总MBA谈中小企业信息化:给文化企业插上翅膀——文化产业借信息技术手段实现流程再造编者按：文化产业是什么？一种普遍的定义认为，文化产业是以“文化创意”为核心，通过技术的介入和产业化的方式制造、营销不同形态的文化产品的行业。在如此的一个产业里，信息化对产业的阻碍有多大，文化类企业应该如何利用信息技术手段提升文化企业的竞争优势？本期，中国信息化杂志请来了中国青年企业家协会副秘书长兼MBA委员会秘书长朱雷，四川安盛实业总公司、四川安盛投资有限公司、四川时代安盛出版物连锁发行有限公司、四川同方知网互联服务有限公司、四川时尚文化传播有限公司董事长兼总经理雍波，共同探讨信息化在文化企业中的应用。近年来，党和国家对文化产业的进展特不重视。党的十六大报告明确提出了进展中国文化产业的战略构想。2003年，文化部先后在上海交通大学、北京大学设立“国家文化产业创新与进展研究基地”。2004年初，教育部首次在高校中设立“文化产业治理”本科专业，学制四年，学生毕业后颁发治理学学士学位。2005年4月，教育部论证确定了全国开设“文化产业治理”的本科自学考试。今年9月，国家又颁布了《国家“十一五”时期文化进展规划纲要》。纲要明确指出：文化是国家和民族的灵魂，集中体现了国家和民族的品行。文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、制造力和凝聚力之中，是团结人民、推动进展的精神支撑。五千年悠久灿烂的中华文化，为人类文明进步作出了巨大贡献，是中华民族生生不息、国脉传承的精神纽带，是中华民族面临严峻挑战以及各种复杂环境屹立不倒、历经劫难而百折不挠的力量源泉。在开创中华民族美好以后的历史进程中，文化既为经济社会全面协调进展提供强大的精神动力，也是经济社会进展的重要内容。繁荣进展社会主义先进文化、树立民族自信、振奋民族精神，必将为实现全面建设小康社会宏伟目标、构建社会主义和谐社会提供思想保证和精神动力。当今世界，文化与经济、政治相互交融，与科技的结合日益紧密，在综合国力竞争中的地位和作用日益突出，越来越成为衡量一个国家综合实力强弱的重要尺度之一。在复杂的国际环境中，要赢得国际竞争，不仅需要强大的经济实力、科技实力和国防实力，同样需要强大的文化实力。我们必须增强忧患意识，加快进展文化事业和文化产业，激发民族生命力，增强民族凝聚力，提高民族制造力，在国际竞争中占据制高点，掌握主动权。改革开放以来特不是党的十六大以来，我国文化建设适应社会主义市场经济的要求，遵循精神文明建设的规律，取得了举世瞩目的成就。理论和思想道德建设扎实推进，舆论引导能力显著增强，文学艺术日益繁荣。公共文化投入增加，文化设施和服务网络日趋完善。文化及相关产业蓬勃进展，形成了一些有较大增长空间的产业门类，涌现出一批有较强竞争力的企业集团。明确非公有资本进入文化产业的政策，调动了全社会参与文化建设的积极性，以公有制为主体、多种所有制共同进展的文化产业格局初步形成。传承和弘扬优秀民族文化传统、爱护民族文化遗产为全社会所重视。自主创新能力有较大提高，文化创新成果不断涌现。文化“走出去”步伐加快，中华文化在世界上的阻碍力逐步增强。文化体制改革积极稳妥地开展，推动文化事业和文化产业协调进展。我国文化进展正处于一个新的历史起点上。《国家“十一五”时期文化进展规划纲要》的提出，为文化企业的进展注入了一支强心剂。在如此的一个历史契合点上，文化企业究竟面临着哪些挑战？文化企业究竟应该如何进展壮大自己？本次讨论将从文化产业进展的发行渠道、创意治理、介质更替三个角度探讨当今文化企业进展的瓶颈以及信息化的应用问题。渠道拓宽雍波：关于我们四川安盛实业总公司来讲，目前，我们的要紧业务点依旧在做图书、杂志这一块的业务。目前，我们企业的核心业务简单的讲是两块，一块是做图书的物流，一块是图书内容的生产。四川标准图书有限责任公司确实是我们安盛投资集团下属的文化物流企业之一。1995年在成都成立，由四川省新闻出版局图书音像治理中心主管，现已进展成为技术标准全国第三、综合类科技与工程建设四川第一的专业图书经销商。2003年左右，标准图书开始了连锁经营的二次创业。通过我们的不断努力，标准图书的店面差不多四处开花，目前在成都、重庆等地拥有9家专业连锁直营店，进展了遍布西南的30多家连锁加盟店。行业覆盖技术标准、工程建设、电力水利、石油化工、铁道交通科技等。标准图书创立十年来一直专业从事科技图书的零售发行。连锁直营的9家店，在经营上服从“非计算机非医学的综合科技”的品种定位，服务于标准图书行业的深度开发需要，配合直销、邮购等综合销售手段，既是零售终端，又是行业联系窗口，满足该行业客户专业知识与信息需求“一站式”购买需要，集约产品方便专业读者。依照书店的专业性定位，四川标准图书有限公司对图书的采购原则及品种设置有严格的规定，以客户所要求的必需品带动选购品的销售。必需品的采购原则是求全，选购品则求精，其中尤以技术标准、工程建设、电力、水利、石油化工五大类不的发行业务综合实力最强，已成长为行业知名品牌。现在除原有科技图书的领域外，还涵盖了大中专教材、教育图书的发行业务以及图书馆图书装备业务等。标准图书陈列与上架分类以专业科技内在结构及专业读者选购需要布置。标准图书以行业读者群细分会员，保证图书信息传递的针对性和有效性，会员人数从2003年初的几百人进展到2004年底的一万余人，标准图书的销售呈现倍增趋势。朱雷：一本图书，从有了创意到拿到读者的手中，一般都要经历从充实内容，到出版，再到销售，最后到达读者手中几个环节。标准图书是做销售这一环节的，也是几个环节中最复杂的环节之一。从供应链的角度来讲，图书销售企业要从上游出版商那儿购买图书，下游要把图书销售到读者手中，现在的图书销售已非几年前的图书市场，竞争特不激烈，图书发行环节如不采纳先进的治理模式，专门难在这一领域立足。信息技术作为当今社会的一种有效技术手段，将信息化融入到图书发行的治理、营销中，必能对文化企业的进展产生深远的阻碍。雍波：朱雷讲得特不对。近几年，标准图书就在ERP方面做了大量的工作。我个人认为，图书领域的专门多企业，对信息化的应用还不是专门重视，尤其是图书销售这一环节。也正是在如此的因素下，标准图书敢于领先去做图书销售信息化。2004年开始，我们的会员差不多进展到了一万余人，目前差不多好几万，这么一个庞大的客户群体如何深入服务，这对做图书销售的企业来讲，是个大难题。还有图书的治理，那么多的书，从采购，到上架，再到出货，再到销售出去，还有物资的盘点，这些工作仅靠人工，做的专门累。因此我们上了一套图书ERP系统，从图书的进货，到上架，再到客户治理，把图书销售的整个过程都治理起来了。如此的系统，我觉得关于我们的企业，特不有用，从整体上提高了效率，深化了销售服务，而且压缩了库存量，从采购环节上就降低了企业的流淌资金。顾客到我们的店里来购书，假如发觉某本书找不到，就能够直接跟营业员讲，营业员将该书的书名以及出版社和作者的简单信息输入电脑，再把购书人的差不多联系信息录入电脑，我们的企业就会专门快从上游出版社调货，以最快的速度将此书准确地送到购书人手中。现在，凡是参加图书发行竞标会，在我们企业的方案里，都把ERP作为我们企业的优势写在标书的重要位置，这的确大大增加了我们企业的中标概率，其缘故确实是因为ERP的应用代表了企业对客户的服务能力，以及图书销售的流转速度。这对上游企业来讲，标准图书与我的另外一家发行公司四川时代安盛出版物连锁发行有限公司都特不吸引上游厂商的眼球。就凭这一点，上游企业就明白我们能把书卖好，也正因为这一点，专门多上游出版商都把我们企业作为重要客户来看，把我们列入到合作伙伴名单里面去了。有了ERP以后，也就能够实现书籍的最小库存治理，哪个店铺的某类书卖的如何？需不需要补货？在系统里一目了然，再也不用仅凭采购员的感受推断所需书的数量，如此也就专门难出现文化产品的积压，对企业自身来讲，降低了库存积压，甚至可做到零库存，关于上游企业来讲，也幸免了大量退货的苦恼。另外，信息化关于我们图书销售企业，还有关心企业无限扩大市场覆盖面的能力。标准图书有自己网站，我们的专门多老顾客，差不多上在企业网站上了解我们的新书目录的，因此接下来我们还要做网站与企业ERP对接的工作，借此实现网上、网下同时销售，达到店铺无限扩大的效果，增强标准图书的市场竞争力。朱雷：看来雍波差不多把信息化列入到企业的竞争力里面去了。信息化在图书销售企业中的应用正在逐步深化，而深化的主因则是人们购买文化产品的适应逐步改变。图书、音像等文化产品，相关于其他产品比较专门，属于创意产品，只要产品创意好，就会有人购买，未必需要看到实物。早在几年前，亚马逊等国际型的图书销售网就做的特不火，现在国内的例如当当等网站也在做文化产品的销售，业绩也专门不错。然而，我们也不能忽视，人们购买书籍的时候，有时纯粹属于休闲需求，关于专门多传统的购书者，人们专门难会想到要到网上购买书籍，差不多上偶然的情况下，在街边或者书店闲逛时购买，针对这类顾客书店依旧特不具有诱惑力的。因而，雍波提出的网上、网下结合的销售模式将能最大化的满足人们对文化产品的需求，这对标准图书来讲，也是进展的方向。创意无限雍波：安盛实业是从做图书销售起步的，然而目前差不多不单单把业务的重点放在图书销售上，安盛实业也在做内容的生产。今年国家颁布的《国家“十一五”时期文化进展规划纲要》中明确指出，要以建设文化创意产业中心都市为核心，加快产业整合，形成长江三角洲、珠江三角洲和环渤海地区三大文化产业带。还要积极进展我国西南、西北地区等具有鲜亮地域和民族特色的文化产业群。这关于像我们如此，在成都从事文化产业的企业来讲，是一次大好机会。成都有着悠久的历史，有着优秀的传统文明和现代文明，安盛实业决不能放弃如此的历史机遇，要抓住政策的机会，抓住产业进展机会，让企业进一步进展。文化产业的内容生产，其核心是创意。安盛实业这几年在创意策划、内容生产方面也做了大量业务，与出版社合作出版书籍、投资杂志、出版发行杂志等。我个人认为，像我们如此的企业只有将业务拓展到文化产业的内容生产上，企业才能持续稳定的进展。我们也跟国内大多的出版企业一样，每位职员都配有电脑，职员利用电脑从事内容生产，这比传统的手工内容生产速度提高了专门多。职员在网络上学习资料，通过电脑写作，利用电脑直接进行编辑、排版，整个流程速度特不快，内容产品制作的质量也特不高，网络传输工作成品的速度也特不快，不管职员在哪里办公，只要作品完成，都能够通过网络把产品发到出版社，出版社出片、印刷，生产出产品，整体效率专门高。从内容的制作上来看，内容的制作过程也是特不快的。我本科是学图书情报专业的，当时我们就梦想过要有海量的数据资源，现在，也正是因为有了海量的信息数据资源，例如杂志、博士硕士论文等等海量的资料存储，都被保存到了数据库中，利用搜索工具，专门快就能够找到自己需要的各类信息，这也大大提高了出版物的制作速度。全中国目前杂志有9000多种，学术性的期刊大概有8000种，在强大的文献数据库的支持之下，专门多杂志的内容生产变得特不容易，而且在一个创意之下，能够最快效率的找到与创意结合的、最完整的、最前沿的各种科学文献资料。网络的流行为期刊等文化产品的制作提高了效率。例如，我们在查询新闻、资料等信息时，也能够在网络上直接搜索，查阅到相关资料。海量数据的快速查询，在提高了文化产品生产效率的同时，还使得文化产品的竞争，从原来的制作速度、质量等集中到了创意的竞争上来。创意是人才思维里面的东西，那么也确实是讲，创意竞争事实上也确实是人才的竞争。文化类企业在这方面普遍采纳的方式是加大培训力度，提升职员的创意能力。例如,我们企业的职员入职时，就有一个特不系统的培训，然后再交给优秀的职员带着成长，在职职员作的过程中，不断让其参加各种培训活动，从各方面提升职员的能力，激发职员的潜能。为了节约企业的培训支出，我们也利用一些数码手段，将各种培训课程以及优秀职员的工作心得，以影像、文字等方式保留下来，以便新职员的学习之用。朱雷：北京现有2万多家文化企业，从业人员达到10万人以上，创意人才作为推动产业进展最重要的因素，目前的形势不容乐观。北京以经营文化产业的企业其主营业务分布广泛，其中主营业务在多媒体/软件开发方面的企业最多，约占两成；其次是印刷/出版占16.67%；主营业务是数字休闲娱乐、广告和工艺/设计的企业略超过一成。然而，文化创意产业缺人成了不争的事实。关于文化企业来讲，招聘首先面临的问题确实是人才的短缺，人才储备的稀少；其次是文化创意产业的人才其薪酬目前没有市场竞争力。另外，缺乏有针对性的招聘渠道和平台也是造成文化创意产业人才难以招聘到的要紧缘故。北京文化产业的工作人员薪酬普遍不高，年薪3万以下的从业人员接近70％，3万～5万的占18%左右，5万～8万的占10％左右，超过8万的从业人员为4%左右，其中高层治理人员年薪水平在5万至15万之间居多，约占6％左右。文化产业从业者年龄普遍偏小。工作年限在两年以内的占到70％以上，3～8年约占20％，8年以上的不到10％。从年龄上看，25岁以下的从业人员数量比较集中，占到了78%左右，其次是26～30岁那个年龄段比例次之，为14%左右，因此该行业从业人员年轻化的趋势特不明显。这些数据，也给文化产业的进展带来了一个大难题。正像雍波所言，文化产业的定义本身就把“文化创意”作为了产业的核心。在当前文化产业高速进展的历史节点上，一家文化企业因为没有得力的创意团队，而导致企业所开发的产品没有创意，就意味着企业的没有生存的能力。那么文化企业面对如此困境，应该如何样保持自己产品的“创意无限”呢？企业的培训机制的确特不重要，然而仅依靠现有的培训模式，会损失专门多的培训素材，尤其是反面素材，怎么讲口口相传式的大多培训内容，老师都只情愿展现自己优秀的一面，而不愿提起自己失败的案例，如此的培训关于企业来讲是不完整的。任何一个成功或者失败的创意策划背后，都有一个信息分析过程的，而那个信息分析过程结束以后，还有谁能将整个分析过程中的点点滴滴经历下来呢？可能能做到的人并不多。关于企业来讲，要使文化企业保持“创意无限”，这不但要求企业要不断的去挖企业外部的策划高手，还要要求企业对内要培养善于策划的人才。而如此的培养过程是及其困难的，培养困难的缘故，确实是企业经不起职员的失败，而不争的事实则是，职员只有经历了多次失败之后，职员才能走向成功。因此，文化类企业的职员培训，失败案例的培训也至关重要。那个地点就存在一个问题，假如企业把职员失败的案例在新职员培训课上直言不讳，这也会给案例的当事人，造成心理上的损害。如何才能妥善的处理这些反面案例，既有助于新职员提高能力，又能不损害老职员的颜面，最佳的一种方式，确实是利用信息技术手段将创意的研讨过程保存下来，让新职员自己去看。介质更替朱雷：刚才我们谈到了信息化对中小型文化企业辅助成长的积极作用，然而信息化对传统文化产业除了有积极推进作用之外，还有的确实是重塑媒体介质的作用。在这一点上，文化企业也都特不重视。就拿报纸和杂志来讲，随着电脑网络的日益普及，这几年报纸和杂志等纸质媒体的利润在逐渐下滑，这势必会给此类的产业链条上的企业敲响警钟。企业利润下滑，职职员资就会跟着降低，企业也就专门难聘到有创意的职员，这对传统文化产业是个巨大的打击。图书市场也是如此，由于越来越多的文化消费者，开始适应于在网上看书，图书销售也将越来越难做，同时随着时刻的推移，信息化的进展之势还将蔓延，甚至改变以后整代人的文化消费适应。目前，关于35岁以上的人来讲，可能还适应于读书、看报式的文化消费，随着从小就适应于使用电脑的上世纪90年代以后出生的小孩逐渐长大，可能都不再喜爱于通过读书、看报来满足文化需求了，取而代之的可能将是电子新闻、电子图书、电子期刊，甚至是我们这一代人专门难想象的文化传播载体。传统的纸介媒体可能将逐渐退出主流文化传播介质，这一天确信是会来的，只是时刻的长短而已。雍波：我也相信会有这么一天，从人类的结绳记事，到拿石头在石壁上画画，再到有了各类文字以后，人类采纳布、竹片、龟甲、石碑等方式记事，再到有了纸张后，人们在纸上写字，再到后来的活字印刷，再到现在电子排版印刷，事实上人类的整个文化阅读过程差不多上在随着文字记录方式的不断更替，在不停的变化着。伴随信息技术在整个社会的逐步推进，越来越多的文化消费者确信会放弃原有的阅读适应，重塑自己的阅读适应，目前来看，主流应该是电子出版物，然而电子出版物应该以如何样的形式成为主流，文化企业应该以如何样的方式去面对新的媒体，这也是我们企业一直在考虑的业务重心调整问题。首先，我们的刊物也都有电子版，以方便读者的网络阅读需求。这也符合《国家“十一五”时期文化进展规划纲要》中指出的，推动产业结构调整和升级，加快从要紧依靠传统纸介质出版物向多种介质形态出版物共存的现代出版产业转变，从要紧依靠区域性市场向综合开拓国际国内市场转变的思路。其次，我们也逐渐开始涉猎数字内容和动漫产业，以拓宽业务方向，保持企业生命力。近年来，国家对进展以数字化生产、网络化传播为要紧特征的数字内容产业特不重视。国家希望通过加快进展民族动漫产业，大幅度提高国产动漫产品的数量和质量，借此推动网络文化产业进展，鼓舞扶持民族原创的、健康向上的网络文化产品的创作和研发，拓展民族网络文化进展空间。从国家的角度来看，前几年由于文化产业中的许多领域的进展还不能与国际接轨，造成了外来文化的“入侵”，导致民族文化传播与国际文化传播接轨上的脱节。这对一个民族来讲，是特不可怕的情况，尤其是针对我们具有千年文化传承的中华民族而言，文化传播上的落后，会导致整代人的文化缺失。从一个文化企业进展的角度来看，文化企业只有以最快的速度去抓住文化传播进展的趋势，才能将企业立于不败之地。朱雷：是如此的。目前，新媒体的传播方式还在不断地更新，网络媒体是专门多人都差不多逐渐熟悉了的传播方式，现在手机媒体又开始悄然兴起。文字、图片等的传播方式，差不多不再拘泥于纸介质、电脑等载体，差不多把手逐渐伸到大众的手机屏幕上，利用彩信的方式，向大众传播新闻。下一步，随着3G时代的来临，手机将进一步成为文化传播的要紧载体，电视、电影、报纸、杂志等等现有的传播模式也将逐渐被搬到手机上，伴随着传播载体的转变，大众同意文化产品的模式可能也会改变。我们的下一代人差不多上看着动漫长大的，专门难想象，我们的下一代会可不能仅同意动漫方式的文化转播呢？信息技术手段的进展，势必会对文化产业的传播模式进行重塑。在当今社会信息化进展的大背景下，文化传播的介质在改变，文化产品的发行模式在改变，文化企业如何把握市场，把握文化产业进展的脉络呢？一种以不变应万变的成长模式，确实是把企业的“文化创意”根植于企业的竞争力中去，利用创意人才优势立企业于不败之地。记者手记:将创意根植于企业什么是创意？字典中的解释是有制造性的方法和构思。具有里程碑意义的《国家中长期科学与技术规划纲要》将“创新”推到了国家、民族“进展之魂”的高度。“建设创新型国家”与“构建和谐社会”紧密相联，将成为一代人奋斗的目标，对国家社会经济的进展产生全面而深刻的阻碍。国家强调创新，拿全国人大常委、民革中央副主席厉无畏的解释来讲，国家提出的创新要紧包括两大创新，一是科技创新，二是文化创意。科技创新是为用户提供新的更高的使用价值，而文化创意是提高产品与服务的观念价值，这是车之双轮。创意产业价值链的构成是以创意为核心，具有高度经济价值的产业。简单地看，它的价值链是从内容创意到生产制造。比如讲一个故事，形成文字出版以后，要营销推广，再到达最终消费者，确实是一个价值链。营销推广中关键人物是代理商、经纪人、传媒中介人和制作人员等，创意一旦形成价值链，就能够自然的推动产业链中的其他企业共同盈利。《哈利波特》一书出版以后，作者开始只是通过书赚了一点点的收益，然后，《哈利波特》又被改编成了电影，做成了游戏，那个过程又可获得更多的版权费。当《哈利波特》进一步成为百姓们关注的热点时，跟《哈利波特》有关的手表、围巾、帽子、T恤等一般消费品都出来了，《哈利波特》就形成了一条文化产业链，相反，电影与相关产品的推广又能促进书的进一步销售，整个链条互相推动，共同盈利。文化产业链有它的特点，其价值是非消耗性的，《哈利波特》能够看了再看，续集写了再写。《哈利波特》告诉我们，创意文化产业的盈利点是专门多的。从我国中小企业的经营性质来看，一大部分的中小企业都能够并入创意产业的链条中，例如，文化类公司，还有礼品生产、服装、玩具等等的企业都可依靠创意链条盈利。那么，中小企业能否将创意根植于企业呢？这需要企业决策者对内发掘创意资源，对外查找创意合作伙伴。互联网关于当今社会来讲，是一个庞大的信息资源通道，企业职员能够通过网络了解更多的资讯，激发个人考虑。企业也能够通过这一庞大的资讯平台，搜集企业合作战略情报，促使企业与多方合作，推动企业的快速进展。此外，正像中国青年企业家协会副秘书长兼MBA委员会秘书长朱雷先生所言，假如中小企业能采纳一套系统将文化企业的创意过程用电脑记录并保存起来，这对文化企业维持创意的连续是特不有关心的。将这一模式延展开来，其他行业的中小企业也是如此，假如中小企业能将企业的创意过程用电脑记录下来，将对企业的长期进展有利。企业产品每一次的工业设计过程、宣传策划过程、营销战略制定过程、产品开发过程等，都可利用电脑保存创意产生的细节，这对提高企业的创意、创新能力能起到积极的作用。2007年01月08日人民网打造企业文化助力企业腾飞在古希腊的神话传讲中，有一位能工巧匠名叫代达罗斯，他是一位伟大的艺术家，是一位优秀的建筑师和雕塑家。代达罗斯和他的儿子伊卡洛斯曾一起被囚禁在克里特城。由于陆路海路都被封锁，他们唯一的逃路只有空中。那个困难没有难倒代达罗斯。他用蜡将鸟羽粘起来，精心设计了一种蜡翅膀。临飞行前，代达罗斯对儿子讲：“要用蜡翅膀飞出去，你必须万分慎重，不能高也不能低。必须在半空中飞行。你假如飞得太低，羽翼会碰到海水，沾湿了会变得特不沉重，你就会掉进大海里；要是飞得太高，翅膀上的蜡会因靠近太阳而融化。”讲完，代达罗斯就与儿子一起起飞了。刚开始一切都专门顺利，但不久之后伊卡洛斯就有点忘乎因此了，越飞越得意，越飞越高。结果，翅膀上的蜡迅速化开，鸟羽散落，他也坠入海中丧命。笔者认为，企业文化确实是助力企业腾飞的翅膀，它与代达罗斯的蜡翅膀既相同又不相同。相同的是它们的作用和应用方式。蜡翅膀能够助代达罗斯飞出困境，企业文化也能够助企业高飞，赢得辉煌，使企业在飞向成功的道路上观赏漂亮的风景。没有蜡翅膀，代达罗斯无法高飞，没有企业文化，企业就难以成就伟业。同时，与代达罗斯运用蜡翅膀的方式一样，企业也要小心慎重地维护和爱惜企业文化。尤其是在企业文化建设初期，企业不能像伊卡洛斯那样，好高骛远，不切实际地一心高飞，最终使翅膀被太阳的灼热烤化，重重地摔落下来。然而，企业也绝不能不敢飞，不能给企业文化的定位过于低俗。要是一味儿地在低处扑腾，得不到理念上的升华，最终身上的翅膀也会被市场的浪潮击碎。企业要明白得如何样去飞，什么时候起飞，飞多高，要使企业文化的进展跟上企业的进展步伐，使企业文化深入人心，形成统一的价值观。对烟草行业来讲，也确实是要贯彻落实“两个至上”行业共同价值观。企业文化与代达罗斯的蜡翅膀又不尽相同，企业文化能够再生。企业的蜡翅膀纵使被酷热的阳光烤化，但只要职员心中树立起了牢固的共同价值观，能与企业同甘共苦，那无情的摔落和破裂后入骨的疼痛就可不能完全击垮企业。只要企业能够痛定思痛，重新站立起来，这对漂亮的蜡翅膀就能够重新长出，再助企业腾飞。同时，企业的蜡翅膀也会在时刻和实践的检验中逐渐变硬。经历过一次次风雨的洗礼，一次次雷电的磨砺之后，企业的翅膀会变得愈加坚硬，愈加能抵御高和气严寒，抵御狂风巨浪的考验，一步一步由易碎的蜡翅膀变成坚不可摧的铁翅膀。优秀企业文化的建设过程事实上确实是使蜡翅膀向铁翅膀转变的过程。如何样使自己的蜡翅膀完成由蛹到蝶的漂亮蜕变，将企业文化历练成能够抵御任何风浪的铁翅膀，这是每一个企业都必须考虑的问题。笔者认为，实现那个转变需要做到以下几点。企业文化要落在实处。仅仅是标语口号满天飞，就确实是口号再多，企业职员的行为也只能是在原地爬，起不到先进文化理念的带动作用。企业要通过各种途径深化对企业文化的宣传，使职员理解企业文化的内涵，并自觉地以企业文化规范自己的行为。企业文化建设要注重知识和人才的投入。企业要屹立不倒，没有知识是不行的，没有人才更是寸步难行。企业要想提升自身的竞争力，实现快速进展，就要不断地汲取知识，引进人才，打造知识型企业，提高职员的素养。企业文化建设还要注重发扬创新意识。文化的进展过程确实是一个不断创新的过程，企业文化只有在不断的创新之中才能拥有不竭的生命力，才能成为企业持续健康稳定进展的灵魂。企业要建立良好的创新机制，鼓舞职员进行创新，培养职员的创新观念。好的企业文化还要有好的治理制度。企业的兴衰在文化，企业的成败在治理。进展中的企业文化要想一直保持良好的状态，必须有完善的治理制度做强有力的支撑。企业的治理制度也要由传统的经验型向更高层次的文化型转变，以文化为第一推动力推动企业健康进展。2007-1-8东方烟草报社与时俱进促进企业文化创新主持人：首先，请大伙儿谈一下，烟草企业什么缘故要进行企业文化创新呢？李立东：从困难创业到现在的平稳健康进展，烟草行业差不多愈加成熟。在这一过程中，我们积淀了一些优良文化传统，如困难奋斗等，这是我们应该永久牢记同时传承下去的。然而，随着社会的进展、时代的进步，专门多往常适应行业进展的东西，现在差不多不能适应行业进展的要求。特不是近些年，我国加入了WTO，《烟草操纵框架公约》也差不多正式生效，烟草行业的改革逐渐深入。在这种情况下，烟草行业要提升自身的核心竞争力，增强抵御风险的能力，就要在原有文化的基础上，与社会接轨，在企业内部进行文化创新，使企业文化适应行业内外环境的变化，从而推动烟草行业不断向前进展。李超群：立东谈的多是外因，我想就内因谈一下自己的看法。在内因方面，企业的各种创新活动首先来源于企业文化的创新，企业文化创新处于各种创新活动的核心地位，能有效地把各种创新活动整合起来，理顺思路，推动企业的全面改革，提高企业核心竞争力。企业文化创新还能孕育独具特色的企业精神和文化氛围。企业精神的形成会在企业内部产生一个高效能的“精神磁场”，发挥较强的凝聚力、约束力、导向力和辐射力，从而为企业进展提供内在的精神动力。同时，企业文化创新强调民主，强调尊重人、关怀人、团结人，关注职员思想情感、价值观念、人际关系等，能在企业内部制造团结、和谐、上进、友爱的文化氛围，使每个职员的创新潜能都能得到充分发挥，激励着每个职员以高度的责任感和工作热情，勤奋而又愉快地工作，为企业制造出更多价值。蔚然：关于内因，我再补充几句。企业文化创新是企业制度创新与经营创新的理念基础，是建立现代企业制度的重要环节，有利于提高企业的治理水平。企业文化是企业制度和企业经营战略的要求在职员价值理念上的反映，因