商业模式及连锁经营1day

商业模式及连锁经营1day第一页，共160页。免责声明本演讲稿只限于在课堂上做教学研讨,完全为教学目的而设计,不代表对所涉事件的观点评价,任何获得本PPT者不得传播到第三方.

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第二页，共160页。

课程提纲商业模式与连锁经营连锁战略体系连锁管理体系连锁培训体系连锁物流体系连锁加盟体系第三页，共160页。第一篇商业模式与连锁经营第四页，共160页。传播管理智慧护航企业成长BusinessModel;商业模式、经营模式、生意模式、业务模式、盈利模式2005年《经济学人》调查：54％的CEO认为，未来企业最重要的创新是商业模式创新波特：一组经营活动德鲁克：经济机能韦尔奇：如何赢的道理

商业模式第五页，共160页。商业模式（businessmodel）的定义1

为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。第六页，共160页。

商业模式

融资模式

经营模式赢利模式管理模式生产模式营销模式扩张模式第七页，共160页。整体解决整合高效率持续盈利客户价值最大化核心竞争力系统商业模式定义内涵:“系统”，既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大系统；“系统”是最佳整体的意思，即个体的最佳组合。“持续赢利”是企业为“客户实现价值最大化”的客观结果，“实现客户价值最大化”是企业的主观追求“整合”是协调、组织和融合,使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合,形成一个整体。“高效率”是将系统内外的各要素，通过整合方式，使之高效率地运行运作。其目的就是使系统形成核心竞争力。第八页，共160页。

商业模式：价值实现路径:盈利模式：做什么，服务谁管理模式：如何提高运作效率

融资模式：如何获得资本营销模式：如何卖扩张模式：怎么做大做强生产模式：怎么做核心竞争力

一个成功的商业模式是在某一个环节的改进，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营的个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节进入:金融资本产业资本商业资本资产证券化第九页，共160页。

商业模式的特征指向客户价值以系统而不是要素的方式指向客户价值商业模式不是一个单一的组成要素，而是一组要素或活动的有机联合。它们互相支持、共同作，形成有效的整体和良性循环，来实现客户价值通过一个系统把客户价值与企业价值统一起来。外部指向顾客价值，内部指向资源配置方式（如何实现顾客价值）第十页，共160页。商业模式的类型

平台模式网模式资源衍生模式开门模式金字塔模式免费模式腾讯QQ

/85C/PPG/聚成第十一页，共160页。商业模式的扩张模式连锁方式：正规连锁、自由连锁、特许连锁。委托管理方式：股权委托、资产委托、经营权委托等。收购兼并模式招商模式第十二页，共160页。总结：商业模式1精准客户定位，杀手级（隐性）核心需求2收入以哪种产品/服务、从哪个阶段、以哪种方式获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？3成本怎样革命性地降低？4自我可复制，是否存在扩张瓶颈？5高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制6系统性价值链的设计与重组第十三页，共160页。国际连锁业的发展

增长率

营业额亿门店数量经营面积美国

法国

英国

德国

日本第十四页，共160页。

年份增长率

营业额亿门店数量经营面积200742.8%100737203411670200643.7%8300569097120200539.9%

670041008490020045008304402880

连锁经营协会

我国连锁经营的发展第十五页，共160页。哈佛大学商学院教授迈克尔•波特MichaelPorter）竞争“五力”模型

第十六页，共160页。供货商替代产品潜在进入者供货商讨价还议价能力供应行业由少数几个企业垄断供应商产品的独特性供应商的稳定性供应商的产品的质量差异后向一体化的能力规模经济产品差异化程度转移进入成本资本要求政府关系4PS进入障碍新对手的威胁客户购货的议价能力客户的大宗交易购买者对供应商要求产品本身的差异客户无转移成本产品质量的稳定4PS五力分析模型图进行价格战展开广告竞争增强对客户售后服务引进新产品产品—品牌竞争

现有公司间的竞争行业内替代品的威胁价格差异划产品市场变化第十七页，共160页。连锁经营的定义经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，实现规模效益的经营组织形式。第十八页，共160页。

连锁经营发展优势

终端优势衔接生产消费蒙牛连锁店海尔日日顺TCL幸福树渠道优势采购商品定价占用第三方资金‘轻资产’优势“类金融”优势国美优势“类地产”优势麦当劳优势/大食代/大卖场非主营业务类优势华联超市21世纪地产

自我扩张优势国美优势整合市场自我产业链延伸正大易出莲花消费模式第十九页，共160页。11国美和消费者之间进行现金交易延期六个月支付上游供应商货款

提升零售渠道价值

进一步扩张销售规模

使得其账面上长期存有大量现金扩大压榨供应商的价值国美类金融模式的运作第二十页，共160页。1

非主营业务循环盈利模式

低价销售

更低采购价格

提高销售规模

获得更多其它业务利润(返利和信道费)

继续扩张提升终端渠道价值及议价能力国美非主营业务循环盈利模式第二十一页，共160页。连锁经营的发展趋势

多行业多业态连锁经营多形式理性连锁高科技性我国连锁经营发展的注意事项

提高认识聚焦战略完善体制专业人才复制第二十二页，共160页。

连锁经营的形态连锁总部特许连锁直营连锁自愿加盟特许经营自愿加盟合作加盟委托加盟特许加盟合资独资合作第二十三页，共160页。第二篇连锁经营与战略体系第二十四页，共160页。什么是战略企业根据外部环境和内部资源能力，为企业可持续发展（获得竞争优势/达成企业目标）所做的总体谋划。整合企业的目标/资源，使企业上下一致地付诸行动的一个计划。即可定义为战略我是谁我到哪里去我怎么去第二十五页，共160页。

可持续发展的关键问题联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要的原因可以总结为“定战略，建班子，带队伍”－－柳传志持续成功机制一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后斯坦福商学院教授柯林斯：《从优秀到卓越》P179持续增长模式探讨的问题准备创业期第二十六页，共160页。

企业发展的关键因素

企业竞争优势

————跟随者执行力细分竞争环境领导者洞察力第二十七页，共160页。

连锁企业的市场发展战略第二十八页，共160页。企业的一般战略方法

企业战略公司级战略发展战略竞争战略一般战略职能战略密集型成长一体化成长多样化成长成本领先战略差异化战略专一市场战略营销策略财务策略研究开发策略生产策略人力资源开发策略市场渗透市场开发产品开发退出与巩固水平一体化前向一体化后向一体化企业集团水平多样化垂直多样化同心式多样化联合式多样化收购合并

内部开发战略联盟实现战略可选的方式方向方圆/援第二十九页，共160页。

商品服务经营理念经营管理视觉识别

连锁经营特性与战略

形似---神似

第三十页，共160页。第三十一页，共160页。第三十二页，共160页。山田电机直营20电器日本歇脚亭加盟200水果台湾依柔加盟1000美容台湾2010年首次来中国第三十三页，共160页。你是谁/确定连锁原型/发现价值基点做连锁的原型创造价值的思路财务基点价值基点战略基点支持基点个制造商中间商/零售商服务商第三十四页，共160页。决定定位因素顾客customer产品commodity合作资源comrade环境circumastance交易场所

产品门店的定位必须与商业定位吻合第三十五页，共160页。

品牌含义

品牌的含义的六个层次奔驰汽车属性即一个品牌固有的外在印象，或是首先使人们想到的某种属性。昂贵、做工精湛、马力强大利益即使用该品牌带来的满足。属性需要转化成功能性或情感性的价值，即把产品属性转化为使用者关注的利益点。这辆车让我感觉到自己很重要并受人尊重价值即该品牌的使用价值和价值感。高效、安全、有声望文化即附加和象征该品牌的文化，如可口可乐和麦当劳就是美国文化的代表与象征。代表着德国文化：高度组织、高效益、高质量个性即品牌可以给人带来浮想和心理定势的特点，如最初的“大哥大”和墨眼镜与黑帮老大相联系起来。一位严谨的老板、庄重的建筑使用者即品牌还体现了购买或使用这种产品的是哪一类消费者。50多岁的高级经理第三十六页，共160页。

连锁企业的竞争战略售卖产品成本领先战略差异化战略重点集中战略第三十七页，共160页。竞争规模与成本创新与错位

竞争战略成本优势关系结构别具一格目标聚焦第三十八页，共160页。成本领先战略(一)概念(二)成本领先概念的优势

高市场占有率

低成本

更新快

高利润

高成本

低市场占有率

更新慢

低利润良性循环恶性循环第三十九页，共160页。实施总成本领先战略的益处

从世界范围看，在20世纪80年代，随着经验曲线逐渐被人们所认识，总成本领先战略渐渐为多数企业所采用。1、在企业中处于低成本地位的企业可以获得高于行业平均利润水平的利润，在战略上握有更多的主动权；2、面对强有力的购买者，处于低成本地位的企业在进行交易时会有更大的机动性，能够有效地防御来自购买者的讨价还价；3、当强有力的供应商抬高供货价格时，处于低成本地位的企业可以拥有更大的灵活性以摆脱困境；4、当企业已建立起较大的规模和成本领先地位时，就会使欲加入该行的新进入者望而却步，从而形成有力的进入壁垒。5、在与替代品进行竞争时，低成本企业往往行业其他企业处于更有利的地位。第四十页，共160页。实施总成本领先战略的风险1、由于采用总成本领先战略使企业将精力集中于降低产品成本，易使其丧失预见市场变化的能力；2、行业中的新进入者通过模仿，或总结前人经验，或采用更先进的技术，其成本有可能比企业更低，使企业丧失成本优势；3、新技术的出现和应用，可能使原有设备和技术的投资以及经验变得无效；4、人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，企业因而陷入低价竞争的旋涡。第四十一页，共160页。连锁企业获得低成本的具体措施

美国学者巴利、伯曼

1、使运营程序更加标准化；2、商店布置、规模和经营产品的标准化；3、利用次等位置、独立的建筑以及在较老的商业中心区选址。4、将商店置于劳动力成本低廉、运营成本低的小社区；5、使用廉价的建筑材料，进行简单的装修；6、利用简易的设施和低成本展台；7、加入合作采购和合作广告团体；8、鼓励制造商为存货提供融资；第四十二页，共160页。天天评价,始终如一是中央采购制,是买断进货,固定时间结算(别的企业采取代销方式)是和供应商采取合作态度物流成本控制----最大的配送中心----全美最大的私人卫星通讯系统和私人军队配送中心从收到店铺订单到向生产厂订货和送货只要两天,而西尔斯凯玛特五天第四十三页，共160页。

连锁企业的竞争战略成本领先战略差异化战略重点集中战略第四十四页，共160页。差异化战略

一.概念差异化战略是指厂商提供的产品和服务专业化,造成某种被全行业范围视为独特事务的战略.

二.差异化竞争战略的优势和风险

1.优势

2.差异化战略的风险第四十五页，共160页。差异化战略

实施差异化战略的益处

建立起稳固的竞争地位，获得高于行业平均水平的收益。

1、建立顾客对产品或服务的信赖，降低顾客对产品或服务价格发生变化时的敏感性；2、顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入壁垒；3高的边际收益率，增强了企业对供应商讨价还价的能力；4、使得顾客缺乏与比较的产品选择，降低了顾客讨价还价的能力；5、有助于建立顾客对产品的信赖，使替代品很难在性能竞争。第四十六页，共160页。

连锁企业的经营战略成本领先战略差异化战略重点集中战略区域产品人群第四十七页，共160页。目标专一化战略实施目标专一化战略的益处1、便于企业集中精力更好地服务于某一特定目标；2、能够使企业更好的“知已知彼”；3、战略目标集中明确；经济成果易于评价；战略管理过程易于控制；，管理上的简便。

第四十八页，共160页。xxx航空的目标专一战略飞机利用率高精简高效的地勤人员二线机场间的短程点对点航线停机周转时间少于15分钟不指定座位不提供餐饮没有转机业务无行李转运737组成的标准机队有限利用旅行社自动售票机有限的乘客服务超低票价频繁可靠的班次员工薪酬高灵活的工会合同员工持股水平高低票价航空公司第四十九页，共160页。

商品服务经营理念经营管理视觉识别

连锁经营特性

与战略

形似---神似

第五十页，共160页。第三篇连锁经营的管理体系第五十一页，共160页。企业管理的阶段1.无知而为2.哲学制度4.无为而治3.数学量化中外企业管理水平的差异所在生存/发展/规范/量化第五十二页，共160页。直线0-20部门40分公司小/大100总部垂直-----分公司200-500事业部500企业管理的阶段第五十三页，共160页。商业模式管理模式资本模式价值观核心理念

公司治理结构企业领导的核心第五十四页，共160页。公司治理与管理管理：战略管理；财务管理；人力资源管理；运营管理；市场营销；质量管理公司治理－能够找到恰当的人进行管理（能力）－能够激励这些人努力工作（激励）－能否有效监控工作过程与结果（监督）治理是对控制者的“管理”第五十五页，共160页。权利制衡说明责任监督经营管理决策与控制治理管理治理与管理战略第五十六页，共160页。公司治理的原则权利分配程序主义互相制衡第五十七页，共160页。企业是一系列契约关系的节点股东股东债权人供应商公司销售商董事会或最高经营者中层管理者员工员工员工员工中层管理者第五十八页，共160页。价值创造投资者或股东战略组织流程计划预算激励控制战略管理财务管理人力资源管理各种公司治理机制最高管理层（期望或要求）……公司治理原理第五十九页，共160页。外部控制法律法规控制资本市场控制兼并收购现代企业控制机制内部控制股东大会控制董事会控制总经理控制监事会各职能部门及生产经营单位现代企业控制机制的构成第六十页，共160页。公司治理模式的框架

资本市场

公司治理

外部治理

内部治理

股东大会

董事会

经理层

产品市场

经理人市场

第六十一页，共160页。中国公司治理结构的变迁《公司法》中的治理结构与德日相似。近年来证券法中的治理结构与美国相似。“四不像”中的问题多多：独立董事与监事会的关系，党委书记与董事长的关系，工会与职工代表大会的关系，《公司法》与《证券法》相冲突等等。《公司法》修改。第六十二页，共160页。股东大会董事会执行职能监督职能英美模式的董事会结构决策职能董事会结构类型：单层制第六十三页，共160页。董事会结构类型：双层制（垂直式）股东大会工会监督董事会执行董事会

监督职能执行职能德国模式的董事会结构第六十四页，共160页。董事会结构类型：双层制（水平式）1股东大会董事会监事会日本模式的董事会结构第六十五页，共160页。董事会基本组织结构

董事会主席董事会秘书专业委员会提名委员会薪酬与考核委员会审计委员会战略委员会第六十六页，共160页。中国公司治理结构的变迁《公司法》中的治理结构与德日相似。近年来证券法中的治理结构与美国相似。“四不像”中的问题多多：独立董事与监事会的关系，党委书记与董事长的关系，工会与职工代表大会的关系，《公司法》与《证券法》相冲突等等。《公司法》修改。第六十七页，共160页。管理体系设计原理连锁企业的管理体系设计与企业发展阶段的关联第六十八页，共160页。企业管理的阶段直线0-20部门40分公司小/大100总部垂直-----分公司200-500事业部500第六十九页，共160页。管理体系

界定工作任务的分解、组合、协调的方式独立工作精细化的程度控制跨度命令链集权/分权责任承担者第七十页，共160页。第七十一页，共160页。第七十二页，共160页。第七十三页，共160页。第七十四页，共160页。第七十五页，共160页。第七十六页，共160页。

影响组织设计的因素第七十七页，共160页。第七十八页，共160页。第七十九页，共160页。第八十页，共160页。战略管控财务管控操作管控文化管控运营管理人员管理总部门店操作执行人才复制组织管理治理结构管理结构管理体系第八十一页，共160页。

组织管理集权管理模式（分权管理模式）混合管理模式契约管理模式第八十二页，共160页。管理后台品牌供应系统营销前台门店执行系统战略商业定位第八十三页，共160页。服务体系加盟商总部组织特许经营管理体系

门店

加盟店

合作店连锁经营模块体系第八十四页，共160页。连锁经营的类型业态地区产权连锁直营连锁加盟连锁（特许经营）自由连锁第八十五页，共160页。

连锁经营的实质现代化工业大生产的原理应用到商业流通领域组织链战略架构组织管理运营标注管理监控商品链定位供应链关系采购物流信息链财务运营广告管理信息资金链周转筹集供应链管理人才链人才复制体系组织形式的联合化和标准化经营方式的一体化和专业化管理方式的规范化和现代化第八十六页，共160页。

连锁经营的精髓盈利模式简单化标准化专业化

组织形式的联合化和标准化经营方式的一体化和专业化管理方式的规范化和现代化

第八十七页，共160页。连锁经营体系特点有机模型

机械模型第八十八页，共160页。

不同竞争战略的组织结构特征成本领先战略明确的职责分工，高度的中央集权。严格的成本控制标准的操作程序，高效的资源获取和分销系统；以满足严格定量目标为基础的激励；密切监督，有限的员工授权；经常和详细的控制性报告。差异化战略有机的，宽松方式的行动，部门间较强的协调性；在研究与开发，产品开发和市场营销部门之间的密切合作；重视主观评价和激励，而不是定量指标；轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强，思维开阔，创新的员工；较多的授权目标集聚战略高层指导与下属决策在特定战略目标上结合；奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权。第八十九页，共160页。

培训教育总部职能督核考察

积累经验引导营销运营管理财务分析研发产品物流配送选址第九十页，共160页。连锁选址商圈1-大小如何界定2-形状3-销售驱动4-等级5-焦点6-地点评级

第九十一页，共160页。基本概念：一个市场可分成若干微型市场微型市场可分成多个商圈商圈

#1商圈

#4商圈

#2商圈

#3商圈

#6商圈

#5迷你市场边界商圈边界第九十二页，共160页。步行顾客的“ShortestLeg”距离

(传统店和得来速的比较)传统店82%的顾客来自于300米的范围内得来速平均=350米75%的步行顾客来自于350米的范围内标题:

INSTORE与得来速餐厅步行顾客的商圈大小相类似距离(米)平均值

累加0-10044%100-20073%200-30082%300-40087%400-50091%>500100%第九十三页，共160页。顾客行进距离概览

(对得来速餐厅的进一步探讨)标题:75%的步行顾客来自350米的范围内，75%使用得来速的顾客来自5公里的范围内。驾车来的顾客无论是在店内就餐还是使用得来速，他们的行进距离很相似。75%Walking350m75%DT5km75%Park4.3km第九十四页，共160页。连锁选址

商业办公居民交通……你的店铺是商圈中唯一或首要的销售推动吗？

确定商圈的销售推动第九十五页，共160页。商圈等级评估极好

Great

–

非常活跃而且在发展扩大很好

VeryGood

–

强而稳定的Generators

好

Good–

Generators数量稳定但有限

一般

Fair

–

Generators数量有限而开始迁走,

有走下坡的趋势

不能要

NotDesirable第九十六页，共160页。连锁企业网点扩张规划1、符合连锁企业的发展战略、品牌战略、竞争战略2、符合本企业的发展经营效益规划3、充分考虑财务规划（佣金、压金、订金、租金、赔偿金等问题）4、符合连锁企业物流配送的常规法则（特殊法则）考虑扩张的支持系统包括资金因素、人才因素、管理体系、物流体系第九十七页，共160页。网点扩张的模式

推进式优势：a降低广告费用

b提高形象成数

c节省人力

d发挥配送优势降低管理成本劣势：a速度较慢

b对当地的消费评估第九十八页，共160页。网点扩张的模式

跳跃式优势：a快速的占领最佳位置

b先进入的区域使消费者产生依赖风险：a由于市场的差异性大，经营风险加大

b增大物流成本

c对门店人员要求较高

d对总部的管理系统产生效益背反。第九十九页，共160页。网点扩张的路径自建、加盟、合作、并购、第一百页，共160页。选址确定商圈次级商圈中心商圈55%-70%15%-25%的顾客边缘商圈5%—10%第一百零一页，共160页。单店类型特点

1批发型单店可口可乐/耐克低2零售型单店7-11超市低3整体服务型美容美发

4生产+服务蛋糕店5零售+服务4S安利6生产+零售+服务中餐第一百零二页，共160页。第四篇连锁经营的培训体系第一百零三页，共160页。提升顾客满意度人员教育训练加强行销与促销活动人才招募与留才建立CIS强化商店形象导入科技资讯系统提供新商品或新服务迅速扩充店数建立顾客资料库物流共同配送开发加盟店开发新业种联合异业促销股票上市运用Internet网路贩卖门市与社区的结合建教合作兼职人员的运用异业策略联盟举办公益活动推展复合式商店与大卖场结合进驻海外拓店与国际化

020406080100

连锁店经营重点问题调查第一百零四页，共160页。战略性的培训体系与企业的可持续发展1个体群体文化经验内源

学习型组织

行为态度运动技能认知过程思维整体意识/判断过程/语言信息/创新思维企业的阶段/与危机递进式的培训与战略成本领先技能类使用差异化营销类知道企业大学企业供应链培训系统企业商学院企业培训中心企业大学社会化第一百零五页，共160页。

文化能力管理能力品牌能力经营能力可持续性发展企业的能力结构资本能力创新能力管理者的道德标准/信仰技能培训人的内源性培训科技/法律解决一部分大量依靠培训第一百零六页，共160页。国外公司员工的培训路径远程教育专业教育政府教育

灵活的方式灵活的文凭随时设计名人讲堂政府机构专业协会市场运作企业大学专业机构第一百零七页，共160页。

技术技能人文技能初级管理人员高级管理人员中级管理人员50.334.842.41237.739.417.922.842.7理念技能第一百零八页，共160页。

Ccccccccccccc

mM

轨迹3专业层次1

xxxxx

Z轨迹1专业层次2轨迹3专业层次1轨迹3专业层次3

f

A

BK第一百零九页，共160页。

技术技能人文技能初级管理人员高级管理人员中级管理人员第一百一十页，共160页。

培训体系培训师

培训内容认证培训形式培训与企业纬度培训需求培训费用培训管理培训与战略培训架构任职职业发展培训设计效果转化培训计划培训评估3

企业纬度职务2

虚拟模式客户模式学院模式1竞争对手策略第一百一十一页，共160页。学院模式培训管理者销售培训财务培训管理培训生产培训专业领域第一百一十二页，共160页。客户模式培训管理者销售培训财务培训管理培训生产培训业务职能部门第一百一十三页，共160页。矩阵模式培训管理者诊断者行政领域负责人培训领域培训专业知识专业领域知识第一百一十四页，共160页。培训职能部门的六级水平

一级水平

刚刚意识到需要培训，培训负责人会选择一些流行的课程对员工进行培训（如执行力、全面质量管理等），或根据培训公司的菜单选择课程培训。其培训的目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺等）。二级水平

开始设计年度培训计划，但过于依赖培训公司的建议，甚至要由培训公司帮助做年度计划；由于计划中缺乏长远观点，培训管理者每年为员工该上什么课程烦恼；同时，对培训的重视程度较高，认可培训是提高员工素质的一种投资。第一百一十五页，共160页。培训职能部门的六级水平

三级水平

使不同部门的培训呈现差异化，依据岗位要求和员工职业发展设计课程；有自己的明确目标，按要求筛选培训公司课程；培训和人才发展的结合更加紧密，使培训成为上岗资格的一部分。四级水平

培训工作进入到较高阶段，有能力根据自己的业务设计开发培训课程，用企业或行业案例讲授课程；发展内部培训师队伍，核心课程由自己培训的内部培训师讲授；企业高层越来越重视并依赖培训，培训成为管理者的管理工具与员工沟通的手段之一。第一百一十六页，共160页。培训职能部门的六级水平

五级水平

由单纯的培训转为人才培训，通过自我发展、在岗辅导、轮岗培训和脱岗培训综合培养人才；根据公司未来人才的需要储备关键人才，与公司的发展战略紧密结合；培训成为企业文化的一部分。六级水平

由单纯为企业内部培训人才，发展到同时为企业的供应商、经销商和客户培养人才；培训部门成为业务部门的战略伙伴；企业的人才培养系统成为一种核心竞争力。企业大学/商学院意识

第一百一十七页，共160页。企业的纬度类型1生产技能型2服务沟通型3科技创新型第一百一十八页，共160页。

培训中心Vs企业大学局限于企业内部培训扩展到整个价值链培训资源分散在组织各部分培训资源集中管理针对课程针对企业战略培训与其他模块分离培训与HR其他模块无缝对接战术的层面实现战略目标的工具培训与绩效无关培训与绩效直接相关基于救火式的需要培训基于战略构架的系统课程第一百一十九页，共160页。北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential

120

企业性

主动性开放性虚拟性非学历性123456企业大学的特点

创新性第一百二十页，共160页。xxx大学的构造图大区职能学院－营销学院GM学院（全球总部）

P＆G学院（各大区总部）大区职能学院－供应链学院大区职能学院－IT学院大区职能学院－PE学院1全球职能学院－TE学院大区职能学院－PE学院2第一百二十一页，共160页。122四位一体体制——xxx大学成功的基础能力评估：优势能力及待改进能力业绩评估：业务成绩＋组织发展贡献个人发展：员工行动＋主管行动前一年工作机会－过去一年工作业绩－--未来一年工作计划第一百二十二页，共160页。xxx销售人员职业阶梯D培训生C大店经理B城市经理A大区经理任务：负责一个区域市场的管理时间：3年左右任务：负责成都一类的城市销售业务时间：3-6月任务：负责大店的销售时间：2个月任务：负责小店销售第一百二十三页，共160页。xxx的三维立体培训体系模型入职职涯早期职涯中期职涯后期基础素养专业素养管理素养T职位系列M职位系列A职位系列全程职业生涯维度全职位维度方位内容维度第一百二十四页，共160页。连锁经营的物流体系第五篇第一百二十五页，共160页。

不同主体的供应链形态结构第一百二十六页，共160页。

财务制造

市场订单

银行承兑库存控制

采购

物料仓储

成品加工工业过程运输…

生产计划

预测客服

成品仓储

传统物流体系结构

第一百二十七页，共160页。

财务制造

物流配送

市场营销

信息管理工业工程生产计划

物料管理

物料计划…采购

库存

预测运输

订单管理仓储订单销售客服成品库存制成品库存

库存k控制

独立物流体系结构

第一百二十八页，共160页。供应哲学中的模式1自营配送（便利店4000-5000）超市5000-6000看设置需求功能2厂商配送3共同配送4第三方配送以上要与战略和风投相结合第一百二十九页，共160页。物流体系的系统1物流信息系统（订、进、配、出采用的信息手段）2物流作业系统（流通、加工、包装、分拣、配送、理货、等环节）3物流管理系统（运输的线路、规模、量、频率）第一百三十页，共160页。读取信息的语言系统：条形码（Barcode）使物品在不同时间和地点的流动情况得到识别.进行数据传递的语言系统：（EDI）使不同企业之间所需的数据得到传输和交换。进行销售统计的语言系统：（POS）通过自动读取设备统计不同时点的销售数量，为掌握市场提供信息。进行订货作业的语言系统：（EOS）作为企业提供订货作业和信息交换的支持

信息网建设的内容第一百三十一页，共160页。采购管理1.1中央采购制度的优缺点及弥补方法1.2定时与定点采购

购销脱节配合困难责任模糊议价能力采购费用统一管理质量/效率规范管理降低门店仓储新系统EOSElectronicordersystem

6-18月门店实习定时参观门店按比例专人协调第一百三十二页，共160页。1.2定时与定点采购法每隔固定的时间周期集中采购商品分为ABC（货物短缺库存不能随时掌握）定点采购法当某种商品库存达到某一数值时即进行采购Q每批采购量

K商品单位平均采购费用

P商品的单价

I年保管费用率Q=2KD/PID全年采购总量第一百三十三页，共160页。商品的库存管理分类占总库存品种数的百分比（%）占总出库金额的百分比（%）A类库存5～1070～75B类库存10～2010～20C类库存70～755～10分类结果管理重点订货方式A类为了压缩库存，投入较大力量精心管理，并将库存压到最低水平计算每种物品的订货量，采用定期订货方式（如按月）B类按经营方针来调节库存水平，如要降低水平时，就减少订货量和库存采用定期定量订货的方式（如按季）C类投入较少力量管理，增加存库储备集中大量地订货（如半年）第一百三十四页，共160页。ABC分析法ABC分类

A类：数量占库存物资总数的10%、金额占库存总金额的70%左右的物资

B类：数量占库存物资总数的20%、金额占库存总金额的20%左右的物资

C类：数量占库存物资总数的70%、金额占库存总金额的10%左右的物资品种累计%金额累计%100907001030100第一百三十五页，共160页。1配货送货供应商集货储存加工分栋12各连锁店要货信息计算机中心综合型配送中心城市型配送中心区域型配送中心专业型配送中心少功能配送中心多功能配送中心储存配送中心流通配送中心加工配送中心DCTCPC第一百三十六页，共160页。

3

采购与配送运营管理

3.1订货作业流程编3.2收货作业流程3.3存货作业流程3.4出货作业流程3.5退货作业流程Electronicordersystem第一百三十七页，共160页。物流系统的质量标准---缺货率、交货期质量指标；---仓库吞吐能力、商品收发正确率；---设备完好率、利用率；---运输正点率、装载率、运力利用率第一百三十八页，共160页。第六篇连锁经营的加盟体系1第一百三十九页，共160页。特许经营Franchise古意及今意：

连锁加盟的英文是Franchise,但这个字原本为法文，意为免于奴役、苦役的身份（FreeFromServitude）。变成英文后的Franchise，有「特别的权利」，即封建时期帝王君侯特别赋与的特权。演变至今又延伸其意，我们可以解释成总公司赋与加盟者一种特权，（这种「特权」我们又可以解释成「执照」，而非一般所指治政上特权阶级的所谓「特权」），使其免于薪水阶级的苦役身份。因为她提供了一般人一个拥有自己事业的机会，即使他没有什么事业经验。第一百四十页，共160页。国际连锁加盟协会

所谓连锁加盟店就是总公司授权加盟者经营生意，并且在组织结构、人员训练、采购及管理上协助加盟者，相对地，加盟者也必须付予相当代价给总公司且是一种持续性的关系。日本连锁加盟协会

总公司与加盟者签订合约，总公司授权加盟者使用自己的商标、店名，其他营业象征标志，以及经营技术，使其在统一的企业形象下贩售商品，同时加盟者需支付一定的代价给总公司，在总公司的指导及协助下经营事业的一种持续性关系。特许经营第一百四十一页，共160页。特许经营是一种销售或服务的商业经营模式

1997年11月，我国原国内贸易部在发布的《商业特许经营管理办法（试行）》中有以下定义：特许经营者是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务标志）商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者交付相应的费用。第一百四十二页，共160页。特许经营是一种销售或服务的商业经营模式

在经营中须具备4个特点特许人对商标、服务标识、专利技术、经营诀窍、拥有所有权。权有者授权给其他人使用上述权利。合同中约束双方进入和退出条款。受许者支付相关费用。第一百四十三页，共160页。

法律上契约性、管理权管与被管经营中群体统一收益上产品/品牌特许经营的特点第一百四十四页，共160页。特许经营分布的主要行业较多开发1餐饮业（尤其是快餐）2旅店3休闲旅游4汽车用品及服务商业服（会计、报税、广告代理、企业顾问）印刷、影印、招牌服务人力资源开发家政服务住宅装修洗衣店

较少开发教育用品及服务汽车租赁/汽车电子机器设备租赁零售店（尤其是便利店）健身、美容、美发服务房地产中介其它服务业第一百四十五页，共160页。中国连锁特许行业分布2006年中国连锁经营协会第一百四十六页，共160页。

美国连锁特许行业分布

美国ＦＲＡＮＤＡＴＡ专业咨询公司数据第一百四十七页，共160页。零售1