企业如何封杀危险文化

企业如何封杀危险文化现在，大大小小的公司数不胜数，每天都有许多公司诞生，同样每天也都有许多公司在湮灭。套用托尔斯泰的一句名言，成功的企业其成功的经验几乎是一样，但失败的企业其失败的缘故各不相同，遗憾的是许多老总（那个地点要紧是指那些所有权和经营权合一的老总，两权合一的现象在目前中国占绝对多数）并不明白企业什么缘故失败，甚至做出错误的总结，每个老总针总结企业失败时，归结了许多缘故，但有一种缘故却往往总结不到位，那确实是企业老总纵容危险的企业文化。危险的企业文化必将给企业带入危险境地。危险的企业表现形式林林总总，其中一种确实是老总在企业内部到处安插“克格勃”。什么人能“胜任”“克格勃”？首先是老总的亲属，即公司老总系列的人，第二类确实是所谓的小人，因为好人确信不愿干这一工作，也干不了如此的工作。老总系列的人做如此的工作是属于天然的亲情关系，信任度和忠诚度比较高；小人做如此的工作首先是小人先有所表现，被老总发觉，属于纯粹的相互利用关系。不管是哪种人做这种工作，积极作用有限，而负面的阻碍确实太大了。“克格勃”要紧探查什么？一是监督是否有损害公司利益的行为发生，包括盗窃公司的财物，泄漏公司机密，商务往来中拿回扣等等；二是监督大伙儿干得好坏与否，积极性的高低与否，有没有出勤不出活，混饭吃的人；三是监督职员之间的帮派关系，做到防患于未然。四是检查职员对老总对企业的忠诚度。那类职员最易被暗查？公司组织中不是所有的职员都会受到老总怀疑并进行背地调查的礼遇。最易受到老总怀疑并背地调查的人有以下三种：一是重要岗位的人，包括业务谈判员、重要部门经理、费用支出比较大的部门经理等，这些部门经理以及要紧的主管人员因掌握着公司一定的资源，职不不是太高，极容易在业务往来中拿公司资源做交换，因此是重点暗查对象。二是与老总系列的人工作关联的职员，因老总系列的职员会经常有机会和老总沟通，谈天中有意无意地把相关信息传递给老总，老总听得多了就会如此的职员产生看法，当有不行看法时，老总就决定查一下。三是与小人相关联的人，俗话讲，宁可得罪君子，也不得罪小人，也许你在工作中有意无意地得罪了小人，甚至你全然没有得罪小人，只是你的客观存在阻碍到小人的某些利益，或小人主观上看你不顺眼，小人就会千方百计地给你下套陷害，或捕风捉影，甚或无中生有，把你告到老总那儿。因此，你专门有可能成为老总的背地敌人。老总什么缘故要安插“克格勃”按理讲企业进行如此的监督是必要的应该的，可事实上在中国如此的文化背景下不但起不到积极的作用，而消极的负面的作用超乎平常。缘故是什么呢？因为如此的监督不是组织给予其职责，而是老总本人暗自授权的，是不公开的行为，尽管老总如此做无可厚非，能够理解，然而不管如何讲，总有点不光明正大的成份，见不了阳光。作为公司组织，如此的监督是十分必要和正常的，应该有专门的组织来监督执行，一般都设在了法律事务部或人事部门，由这些职能部室来履行这些监督治理职能。可在一般非公企业里，尤其是民营企业里，老总对这些职能部室的监督效果总是或多或少带有疑问，因此乎，就采纳明修栈道暗度陈仓，私下授权老总系列或小人系列来做这些情况。“克格勃”文化后患无穷第一、阻碍了正常的职能部室的监督执行。老总有两个情报来源，一暗道，一明路，当两路信息一致时好办，当两路信息不一致时谁的正确呢？老总会相信谁呢？发生了矛盾，老总最终只能相信一个，因此是相信暗路来的信息。因为暗的与自己感情近，信任度高，用暗的前提确实是基于对明道不太信任。如此的结果就必定阻碍到职能部室正常的监督治理工作的进行，工作就有可能陷入混乱无序。第二、阻碍正常职能治理部室工作人员的积极性，把职能部室推到公司敌对的立场。一旦老总任用了老总系列的人或小人来背地监督执行，职能部室的工作人员就会有所察觉；当两路信息发生矛盾，而老总最终相信了暗道信息，职能部室工作人员就会感受到老总不信任自己；当老总按暗道来的信息做出处理问题的决定时，问题不得不公开化，因为执行那个决定的必须通过职能部室进行，而职能部室从主观上就会认为这是个错误的决定，是违背自己意愿的，执行起来打心眼里就不情愿；由于感情上的不情愿，职能部室就有可能不完全按照已公开做出的决定来执行，因此暗道的信息专门快又到了老总的耳朵里了，因此乎老总轻则会对职能部室工作人员的抱怨不中意，重则叫过来狠狠地批判一通；受了批判的职能部室工作人员心理更是不舒服、不服气，因此就会有两种情况出现，一是唯心地把情况办了，二是干脆背地和老总对着干，尽管是背地进行，但老总怎么讲把正常的职能部室工作人员逼到了自己的对立面。这时老总和公司又多了一个“敌人”，因为敌人是一个职能部室，在一定程度上讲，公司在一个方面的工作就有可能受阻碍，不畅顺，严峻的话，使公司正常的工作运转失灵。这种结果是谁都不希望的，因此乎老总代表公司不得不下狠心断臂疗伤。第三、阻碍到被查职员的积极性，公司平添“敌手”。正常职能部室的监督检查治理，职员是能同意的，情理上也讲得过去，谁也可不能有什么怨言和异议，然而老总背地指派老总系列的人或小人查，性质就不一样了，一旦职员察觉，被查职员感受如临大敌，背有芒刺感，心中立即会产生一种看法：“老总不信任我！”“既然老总都不信任我，还有什么干头。”因此，职员的积极性遭受挫折，带着情绪工作，轻则工作效率下降，工作质量不稳定，制造性也就更难以发挥；接着职员就可能产生躲避的念头，“此处不留爷，自有留爷处”，辞职、跳槽的情况也就发生；还有品行不是特不行的职员，在无端受到猜疑和调查的情况下，会走向极端：“老子不能白受这冤枉。”不损害一点公司利益难以找到心理平衡，尤其在一些冲动型的年轻职员当中十分危险。因此公司又平添了一个“敌手”。第四、阻碍到大多数职员的积极性。世界上没有不透风的墙，一个职员被查受冤枉，消息专门有可能被其他职员获知。其他职员就会认为，公司老总性格多疑，不信任职员，如此的老总太可怕了，这倒霉情况迟早有可能轮到自己头上，因此职员小心翼翼、诚惶诚恐地工作，多长了个心眼，留了条后路，积极性也就专门难谈得上，制造性也就无从提起。假如公司里的大多数人差不多上如此的心理，是特不可怕的，大伙儿你提防我，我提防你，谁都担心自己周围安排有老总的眼线，谁都在怀疑他人是否是小人，是否告了自己的状。心理不太健康、品行不太端正的职员，就会趁机诬告自己看不惯的人，就会诬陷与自己有过过结的人；因此好人不断地受冤枉，受欺负，时刻久了好人也会变成坏人，也会凭自己的主观臆断，揣测谁告了自己，自己凑不冷子也告心目中坏人一次，因此大伙儿都明争暗斗，你背地揣我一脚，我偷偷咬你一口，公司氛围乌烟瘴气，谁也无心工作，提升工作质量、工作效率也就成了天方夜谭。第五，老总用小人做探子，是搬石头打自己脚。老总什么缘故愿用小人做探子？因为好人不愿也没有能力做探子，而小人情愿也有能力作探子。小人一般情况下差不多上小聪慧人，能讲会道，老总明知他是小人，但为了满足明白底细的心理需求，不得不利用小人。老总的心理是用完小人后把小人甩掉确实是了，事实上专门多情况下老总利用小人没干多少情况，反而小人倒是利用老总干了自己想干的情况，并最终把老总害苦了，因为小人确实是小人，老总怎能一时糊涂利用小人呢？除非老总比小人还小人，才有可能用小人干点小人情况。什么是小人，小人确实是经常干损人不利己的情况比干损人利己的情况还要多的人。老总用小人干事初衷能够理解，但直接结果是搬石头砸自己脚，间接结果是纵容了危险的公司文化，使那些真正为公司做情况的人以及能干的人和做出成绩的人不能全身心地为公司做贡献，并受冤枉、受委屈、被诬陷、甚至被迫害，公司在不健康不和谐中运转。而这些能人和真正为公司做贡献的人最终选择离开公司和被迫离开公司。第六、老总用“自己”的人做探子，等于与全员为敌，无疑是自掘坟墓。老总用“自己”的人做探子，其目的是处于信任的前提，然而“自己”人中也有无能之辈，也有品行不端者。无能者，做探子，调查不出高水平的结果来，因为他是以自己的低水平的推断标准来给他人下断语的，无能者，如何能明白谁在损害公司利益，谁在为公司做贡献，谁为公司做贡献的大，谁为公司做的贡献小？如此的推断和短语老总岂能相信，假如是品行不端者，那就更可怕了，他会按照对自己有利与否来作为评判他人的好坏标准，从而下个断语呈送给老总，老总相信了“自己”人中品行不端者的断语，那就按那个所谓自己的人来运作公司吗？即使“自己”人是个能人，也最好不用他做探子，应用他干些大事要事，因为用他做探子，事实上在害了他的同时，也破坏了公司正常的运转机制。用“自己”人作探子，等因此不信任大伙儿，职员处在不信任的前提下能干好工作吗？结果可想而知。如何封杀这种危险的公司企业文化？从以下七方面入手一、老总要充分认识到这种危险的公司文化的严峻危害性，只有如此老总才会摒弃这种害人害己的小动作。假如老总不认为如此的公司文化有害或认识程度不够，那么这种公司文化随时都可能孳生。二、老总要有健康的心态，要相信职员，相信职员是正直的、友善的，事实上正常情况下，大多数职员差不多上好的，换句话讲人们差不多上向善的，在一个组织当中，任何人都愿被确信、被尊重、被组织同意，谁都想把工作做好，而且任何人都想生活在一种健康稳定的环境的环境之中，即使小人也一样是如此的愿望。只有如此，老总才可不能无端猜疑一个职员，才可能无缘无故地对某一个职员进行背地调查。三、要有健全的合理的治理组织机构并任用德才兼备的人做治理工作。只有健全合理的治理组织机构和德才兼备的人任职治理岗位，才会治理不缺位，只要治理不缺位，就能差不多保证一个公司组织正常的运转，也只有治理者不缺位，才能及时发觉公司运转过程中出现的问题，才能及时发觉损害公司组织利益的行为并加以制止。四、要规范治理，让正常的信息通道畅通，让公司治理机构组织发挥作用。只有规范治理，各治理岗位的人才能各司其职、各负其责；只有规范治理，老总才能不到处插手，治理岗位的人才能在自己被信任的状态下尽职尽责尽心尽力，工作有条不紊，稳定有序。才能保证一个公司组织在健康规范有序中进行。五、赶走小人。公司在日常的运转当中，假如发觉有那些小人存在，尤其当小人干些损人不利己的情况，要坚决不手软，老总千万不要认为小人只是损害其他职员的利益或损害了单位以外的人的利益，没有损害公司利益，就迁就了他，轻描淡写地批判一番、或全然不批判，甚至还接着重用如此的人，这是特不危险的。老总要认识到如此的人既然干损害他人的利益，也有可能损害老总本人的利益，因此坚决不能用，尤其当这些人担负着重要工作时那更要稳准狠快地处理，不要犹豫不决，当断不断必留后患。一个公司组织要想进展壮大，必须不断地纯洁队伍。六、正确地任用自己人。老总系列的人如有姻亲和血亲的人，在公司进展初期能够大用，上阵亲兄弟，打仗父子兵，一旦公司进展到一定规模的时候，需要规范治理的时候，这些老总系列的人就成为制约公司进展的最大瓶颈，老总代表公司就要慎重使用这些人，因此有能力者仍能够用，只是尽量不要使用这些人，因为治理岗位的人在治理时比较忌讳这些情况，避之不及。最忌讳把自己没有多大能力的人，安排在某一重要岗位，如此做他人认为公司用人是唯亲不唯贤；若把没有能力的人安插在某一个部门内部，会让他人感受不舒服，大伙儿会感受这人是探子。七、积极正确的引导，培养健康的公司文化。假如公司加强正确的世界观、人生观、价值观的教育，多作正面的引导，培养良好的健康的公司文化，公司一定告诉职员公司提倡什么反对什么，如提倡光明正大、积极向上，团结友爱，互相关心，诚信、正直、奉献等，反对各种小动作，自私自利、损人利己、欺上瞒下等待，坚持一段时刻，公司就会形成健康的积极稳定的有序的氛围，这时即使有些心态不健康的人也会环境的感染和约束从善如流，甚至融入到健康的公司的大环境里面。克格勃文化是危险的企业文化，那么老总如何获得健康文化呢？老总获得准确信息的健康做法老总安插“克格勃”的真正用意是在了解公司组织的全面准确的信息，以便做出正确的决策，把握全局。假如老总不想明白全面准确信息，那是错误的；假如老总想明白而不能够明白全面准确信息，那是无能的；假如老总采取安插“克格勃”、不动队等方式非但不能够猎取准确信息，而且也是十分危险的可怕的。那么老总该如何猎取准确的全面的信息呢？其正常的健康的做法是什么呢？首先，畅通民主通道。畅通民主通道讲起来容易，做起来难。畅通民主通道的方法如下。第一、设立意见箱。设立意见箱是各公司组织常规的做法，但是意见箱的效果往往不十分明显，其缘故有四：一是名字的叫法上。意见箱顾名思义是让人提意见的，让人感受是领导或治理者在听取下属反对意见，是一种居高临下的姿态，仿佛谁向意见箱投了东西，谁确实是在揭发和反对领导，总之给人的感受不舒服，如何办？在设立意见箱前，应就意见箱的名字公开广泛征求大多数职员的意见，给小小的意见箱设立一个人人喜爱的名字，如叫爱心家园、智慧之窗（金色世纪公司叫金色家园），其目的首先在于告知全员意见箱设立了，因为大伙儿参与起名字的过程确实是宣传意见箱设立的公开的方法；其二在于调动了大伙儿的积极性制造性，让职员明白公司是真民主而不是假民主，不是做模样给人看的；其三为意见箱取一个好听的名字，富有人文气息和浓浓的情意，那个小小的箱匣子是用来盛装大伙儿的对公司的一片爱心、智慧和才华的珍宝箱，而不是单纯作为被治理者表示抵抗思想的地点。二是意见箱悬挂的地点问题。许多单位把意见箱要么随便放置在一个地点，要么放置在职员出入的通道口，这些都没有充分考虑到投信人的心理因素。意见箱悬挂既应考虑方便职员，又要考虑投信人的心理作用，因此意见箱应悬挂在不太显眼的地点，最好放置在背阴处，同时又能顺手就放到里面去信，尤其不要挂在监视器监视到的范围内。三是长期无人治理。意见箱设立后，应制定专人负责，定期查看，最好每天都查看一次。应注意意见箱放置得要牢固、安全，外表要整洁美观，甚至请专业设计公司对意见箱进行设计制作，最好在意见箱外表或意见箱周围做一些文化的包装，设计一些鼓舞欢迎投稿的文字和图片。四是疏于对投放信件的处理和回馈。及时处理投放的信件是对投放信件者的最大尊重，也是职员了解公司是真民主假民主的的机会。最忌讳职员投放信件后，不管什么内容都如石沉大海、杳无音讯。这将措伤职员的积极性和对公司治理的信任。第一，设立民主接待日制度。规定个时刻和地点，由老总或能够代表老总的人倾听职员的意见，如每周每月的固定日期。规定了日期，老总和领导就要坚持下来，雷打不动，不要经常变化规定好的时刻和方法，公开公布出去，告知全员。而且老总和领导在民主接待时要认真听取职员意见，不要敷衍塞责，应付差事，听取职员意见后，要认真对待。第二，设立公司内部老总热线电话。老总和公司高层领导应公布一个公司内部民主热线电话，设立专人接电话，有时老总本人要亲自接电话，接电话不仅要认真听取职员意见，还要认真做记录。第三，设立公司专门的民主电子邮箱。这邮箱是为了方便职员在家里或公司以外的地点给老总或公司高层领导写电子信件。电子邮件要易记并公开公布，电子邮件最好是由老总亲自收取阅读，因为电子邮件对老总来讲能够不受时刻和空间的限制。关于有些信件老总还能够看后当时回函。假如量大，也可由专人治理。第四，设立专一的电子文件夹。假如条件许可的话，局域网办公系统能够设立一个电子文件夹，专由老总阅看。公司任何人都能够通过局域网络给老总或公司高层领导放置内容。老总要经常查阅文件夹内容。其次，激励职员多提意见和建议。仅有畅通民主通道还不行，民主通道畅通，并不等于信息确实就来了，就像路修好了，不一定有人车走一样。老总要想通过这些公开的民主通道获得信息，就要堵塞其他歪门邪道，屏去小动作，鼓舞职员走民主通道。出台并公开民主治理制度，对揭示出真实问题的职员要给予重奖（包括晋升工资），对被揭示出确实违犯各种制度和侵害公司利益的行为要给予坚决处理，对提投诉意见的职员要及时给予解决和信息反馈。对只要署名的各种信息提供者老总都要重视，要亲自或托付专人给予信息回馈。如此坚持一段时刻后，就会树立公司正气，公司的负面问题就会少了，各种侵害公司利益的行为和动作就会大大收敛。届时想提意见和揭发问题的人都提不出意见或找不到问题了，因为公司风气正时，各种歪风邪气都会刹住，各种搞歪门邪道的人都会归走正道，因为只有正道可走。如此老总就自然轻松多了，这时老总就能够多鼓舞为公司经营治理进展提正面建议的人，并对提正面建议的人，尤其对公司进展有重大创新意见的人给予重奖，并可公开明示。如此再坚持一段时刻，好建议就会接踵而至，充满智慧和制造性的公司经营治理和进展方案就会层出不穷。一个组织确实是如此，只要的坚持走民主路线，奖罚分明适当，负面的问题会越揭越少，直至消逝，正面的进展建议就会越提越多，越提越好。这正是天下所有的老总和领导都企盼的健康的良性的组织状态。再次，要从组织结构设置上设立一个监督治理机构的监管制衡机构。一个公司组织会有专门多治理机构，但谁对治理者进行监管呢？人们会讲因此是老总和领导，然而老总和领导就监管工作而言，有其天然的职位缺陷，管能够，但监督就不行了。因此，要有人替公司组织、替老总领导进行监督，那个职能一般确实是由总办履行，规范的股份制企业能够由监事会履行监督职责。总办履行监督职责，有其专门自然的因素，因为总办是个协调机构，上下左右沟通，内外全面接触，专门容易了解到全面信息。而且老总和领导对办公室人员接触度和信任度也比较高，总办人员一般对老总和领导的忠诚度是全公司组织中最高者。因此，信息的传递速度快，失真度低，由其监督能够获得比较全面准确的信息。在前面畅通民主渠道中讲到的由专人为老总领导收集信息、整理信函等就由总办的专人来做。但总办只管监督和收集整理信息，不能履行管的职能，管依旧由领导亲自管，假如总办的人也有管的职能，不仅越领导之位，而且也从全然上失去了监督的职能了，了解不到公司的真实情况了。因此对监管者进行监管应是监和管分开的。健康获得信息应注意事项。老总在畅通民主渠道、收集信息过程中应注意以下几点。一、防止被小人所利用。畅通民主渠道后，各种信息，包括确实、假的，善意的、恶意的，署名者、不署名者都会全部涌来，假如老总是个经验丰富的智慧之人，就会做出正确的推断和准确的决策，就会去伪存真，就会采纳确实信息，把假的恶意的过滤掉。这在每个公司中差不多上常见的情况。假如老总缺乏经验和智慧，那问题可就大，要么犹豫不决，堵塞了信息通道，要么被小人恶人所利用，害了好人。结果是好人蒙冤，恨你忠奸不分；坏人得意，嘲笑你笨蛋阿斗。最终毁了公司。二、老总对各路揭发投诉意见信息要调查取证，尊重事实。不可为了民主而民主，要实事求是，派得力人士调查，依照需要，既能够派公司的常规治理机构调查，也能够派总办人员调查，也能够两路都调查。不管那路调查，差不多上公司组织的正常的职能行为，这与前面讲到的老总私下按插“克格勃”有本质区不。只有在调查取证的基础上，才能做出奖惩决定。三、老总不要感情用事。人有喜好、偏好差不多上正常的，各路渠道来的信息也许不对老总胃口，老总千万不要凭个人喜好主观推断信息的真实与善恶，更不应在此基础上妄下结论，采取行动。四、奖惩职员要有技巧。尽管揭发投诉的职员维护了公司的利益，但对这些职员的奖励要暗奖，尤其不要在不征求职员本人意见的情况下，老总为了弘扬正气就公开奖励职员，如此有可能给揭发者本人带来不利阻碍。对被揭发出的职员的惩处要易公开，但也不完全如此，这要视其所犯错误的性质和产生的阻碍。有些老总对一般职员会采取公事公办的态度，对那些自己偏爱的职员往往留足了面子，甚至私下处理、轻描淡写，这是错误做法，而且也是危险公司文化的一种。老总即使对提积极进展建议的职员进行张扬鼓舞，也要征得本人的意见，切岂不要宣扬过了头，因为，为公司做出贡献的人专门多，做贡献的方式也专门多。因此有了“一朝天子一朝臣”的慨叹。那么，新官上任，该不该换人呢？在换人与否的背后，更本质的是什么？俗话讲“一朝天子一朝臣”。企业里不管是最高领导，依旧一名基层主管，走立即任的第一件大事大多便是换人，只只是换的方法不同罢了。即便不直接开人，但新官也会宣布“不换思想就换人”，事实上质依旧换人。比起上任伊始就换人，在上任3～5个月之间完成换人，是一种比较成熟的做法。换人的直接效果是带来了新人，至因此否出现新气象则另当不论，但换人换不行的后遗症却是明摆着的：直接阻碍企业的安全运营和导致成本上升，以及职职员作效率和工作质量，进而阻碍到企业的品质和企业文化的健康。[新官为何要换下属？]这还要从人的第一天性讲起。婴儿生下来之因此不用教就明白得去吃奶，是因为他饿了。假如不饿，他确信懒得去吃。因此懒惰是人的第一天性，而勤奋则是后天培养的。就因为新官上任换下属是普遍现象，以致于新官上任就必须换人。事实上，非也！从新官的角度来看，他也有懒惰的天性，换人也是一件累人的情况。可现实又逼得新官不得不换人。新官上任面临着新旧之间的矛盾，老职员适应了原有的工作程序和做事方法，而新官也有一套自己长期养成的做事方法或认为该如何做的程序。而现实中两者完全一致时专门少，大多不一致，因此谁瞧着谁都不扭。当新官发觉这种差异时，就总想改变下属。事实上人们都想改变不人，而专门少想主动改变自己，因为改变自己是与懒惰的天性相冲突的。而原有组织中的成员，看到新官的做事方法和风格和原来不一样，换句话讲，是和自己想偷懒的方法不一样，内心也不舒服。修养好、忍耐力强者，尽管内心不舒服但嘴上不讲，按照领导讲的去做确实是了，至多怠工而已；而忍耐力差、性子急的职员就会把内心的真实感受呈现在口头上，落实到行动上，与新官对着干。情况到了如此的地步，新官会如何办？刀把子在新官手里握着，因此被砍的只有是职员了。因此讲，新官要换人的缘故，并不是一般人们认为的看谁不顺眼，其全然的缘故是由于人懒惰的天性——都想改变不人而不想改变自己。结果是领导有权力改变下属，而下属只有被改变或被换掉。[新官必须换下属吗？]新官换下属究竟好不行呢？不能一概而论，然而一般情况下应该是不行的。怎么讲原来的职员对工作流程、工作方法都比较熟悉，假如新官急于换下属，确信会出现新官带新手的情况，如此容易犯常识性错误；假如换得太急，甚至连新手都找不来，工作只能停顿。假如一个企业新官换下属成为不成文的惯例，则是不健康文化的表现。在如此不健康的企业文化氛围下，一旦各层级主管发生人事变动，专门快就会在职员中产生波动，纷纷推测自己以及周围人以后的命运。如此，在人人自危之下，职员的心思就会集中在人事的波动上，而不集中于工作，工作效率就会低下，工作质量就会下降，为客户服务的质量就不稳定，企业就会出现内外交困的现象。这是任何企业的负责人都不希望发生的情况。[如何幸免错换下属？]既然，新官换下属会造成如此大的负面阻碍，那么如何幸免新官动辄换下属和大面积换下属呢？我的工作经验是对症下药，从全然上解决问题。首先，企业常规的工作流程和工作方法都要成文备案。作为企业的最高行为准则，包括董事长、总经理在内，任何人都不同意私自改变。因为这些差不多上企业通过长期实践积存起来的有效工作经验，甚至是那个行业内外许多人创新智慧的结晶，是企业文化最核心的部分。如何能同意新官一上任，就随便改变公司现有的工作流程呢？因此，每一位新官上任都给予一本“新官就任须知”，就像一般职员上岗前先学习“职员守则”一样，其中应明确规定：凡是新任各级组织负责人，严禁私自改变工作程序和约定俗成的工作方法，一旦私自改变工作程序严惩不贷。在实践中，与在新官上任前的谈话中，我都会突出强调这一条。因此，工作流程和工作方法也不是一成不变的，关键是变有变的法则。“新官就任须知”应明文规定：任何差不多成文备案的工作流程和工作方法，若要改变，必须正式提交修改意见书，指出原来流程和工作方法的不足之处，拿出具体的修改意见，修改前后的利弊分析，提交相关会议讨论通过。而这些会议不能只是某一位重要领导或领导班子几个人就能够定的，针对不同的修改内容规定要征求各个不同层级职员的意见，征求相关方方面面的意见，涉及到外部合作商户和客户的还要做市场调查分析。当完成这些基础工作后，方能修改试行或执行。什么缘故必须用如此严格的流程来修改流程呢？因为要改的是工作流程和工作方法，是企业文化核心的核心，是基础的基础，而不仅仅是一道命令这么简单，必须保持相对的稳定。绝不能领导脑子一热就修改，等修改后又发觉新的还不如原来的，要再改回来就不那么简单了。现实中有些企业确实是如此把流程制度改来改去，改得职员无所适从，晕头转向，这些现象在新创业的中小企业表现最为明显。事实上广泛征求意见讨论的过程，不仅是完善新流程新制度的过程，依旧大伙儿重新认识原流程的过程，也是宣传新流程的过程，使新流程和新方法在没有贯彻之前就能深入人心，从而大大减轻它对老职员的心理冲击，进而减少不必要的矛盾和冲突。而简单的换人，则是最糟糕的一种处理方式。假如企业制定“新官就任须知”，而且在其上任前反复强调，新官上任就可不能专门快地公布自己的“新经”，可不能火急火燎地烧上“三把火”，上任的一切政令打算都会在规范的框架内运行。如此，新官和老职员之间的矛盾对抗就会大大减弱，下属也就可不能轻易地被“杀伐”，新官也就可不能轻易地去换下属。即便新官感受不舒服，最多也确实是抱怨原来工作流程不行，而可不能讲下属不听话，如此也就大大减少了新官开掉下属的理由，从而保持职员队伍的稳定，保持企业运营的稳定。同时，企业要求新官学习“新官就任须知”，并强调不要随意改变工作流程，对新官也是一种爱护。新官上任总想着改变面貌、改变下属，专门少想到要改变自己。假如有如此的明文规定，新官上任确信会在认真学习原来业务流程的基础上，在不知不觉当中也就改变了自己，提高了自己。事实上这也是新老职员之间一个相互学习、约束，相互适应的过程。[新官手册会束缚新官吗？]那么这些明文规定，会可不能限制新官积极性制造性的发挥呢？有此方法是正常的，但有如此看法的人士要么是个急性子，要么是不明企业事理者。企业是什么？企业是以盈利为目的的经济组织，“稳定压倒一切”。有些老总和企业负责人不论是处于什么样的动机和目的，不管是主动或被动，假如采纳人整人、人治人的手段，都会对企业的安全运营和企业的效益以及品质提升造成危害和阻碍。企业内部任何形式的人事斗争，都会对企业组织造成负面的阻碍。须知，和气才能生财，和为贵。对企业来讲，不仅是对外要讲究和，对内同样要和。不和，搞“阶级斗争”，只能增添负累。有些老总想靠“阶级斗争”的手段来达到某一目的，但如此对企业只能是有百害而无一利。真正自信的新官，是可不能简单地靠换人来发挥自己的积极性和制造性的。否则，在自己积极性和制造性发挥出来的同时，全员积极性和制造性也就被抹杀得差不多了。是新官一人之智力大，依旧全员的智力大呢？因此是后者。假如一个新官只明白发挥自己的积极性和制造性，而不知、可不能、不能发挥下属的积极性和制造性，那么如此的新官最多只是属于单打独斗的英雄，而不是一名将才和帅才。那他不适合做官，而只能干活儿。也有人会讲，新官上任就一项任务：拨乱反正。但带着如此任务上阵的新官怎么讲是少之又少。即使有此任务的新官，上任时更应该强调先稳定，在稳定中逐步解决对企业进展不利的问题，而不是上来就大开杀戒，除非提早差不多了解得十分清晰，掌握了时局。[哪些下属非换不可？]因此，假如把上述论述分析理解为新官不能开人和换人，那也是偏颇的。兵不斩不齐，但斩兵要有依据。对比企业原有的制度规则，违犯规则制度者坚决惩处，绝不能模糊，不能轻易讲“下不为例”，这对新官上任来讲尤为重要。新官上任对已有制度的执行要坚决果断，哪怕那个制度是错误的，没有改之前都要不折不扣地执行。哪怕是当时把制度改了，违犯者也得处罚。因为违犯制度在先，修改制度在后。假如新官不处罚违犯规则制度者，大伙儿会认为新官软弱，以后许多制度就难执行了。因此对违犯规则制度者必须“杀伐”，否则会阻碍其他职职员作的积极性。但一切“杀伐”都要有理有据有节，不要强词夺理，不要因“杀伐”某人而出台新制度，要“杀伐”得大伙儿心服口服。因此，健康的企业组织不是不换人，而是换掉该换掉的人；不是经常换人，而是该换人的时候就换人；不是为了人事斗争而换人，而是为了有利于企业工作的开展而换人；不是新官上任才换人，而是按照企业规则制度来换人；换人不是企业某一时期的工作，而是企业必有的经常性工作；换人不只是换老人，新人不合适也要尽快换掉；而优秀的老职员不仅不能换，还应该嘉奖。职场中，不仅不人会忽悠你，有许多人则是自己忽悠自己。尤其职场中的年轻人，目前的单位也不错，而自己心仪做一件情况，比如梦想创业，陡然有一好机会降临-----有机会做一个知名品牌代理，加盟某某直销团队，一笔不错的中介生意，自己闷头想了一个人类还从来没有的好的商业模式，或自我感受遇到了人类还从来没有的绝佳商机，哈哈，千载难逢的机会不容错过，自己兴奋得一晚上睡不着觉，第二天突然向单位提了辞职报告，奇特妙秘的开始了自己的创业。大伙儿都不明白你要干什么，都以为你疯了，这纯粹是自己忽悠了自己一把。放弃再有一两个月就可能拿到到手的奖金和红包而不要，懵懵然投入到自己想象的伟大的创业当中。你假如如此做，一定是没有创过业者的一时头脑发热，因为对创业全然没有概念，如此的创业绝对是要失败的，因为不管你发觉了多么好的绝密的商机，事实上，那个商机在这世界上一定有成百上千的人早已都尝试过千万遍了，只是你不明白罢了。因此，建议未创过业者，不管遇到多么好的商机，哪怕是万载难逢，天上掉下的金元宝，都要平复下来，踏踏实实干到年底，拿到红包后再讲。有一个成语叫毅然决然，形容自己决心已下，不顾后果地去干一件事，谁都拦不住。用现在的流行语叫自己忽悠自己。你自己忽悠过自己吗？你为什么缘故要忽悠自己。因此，有人会举例讲，许多伟大的成功者差不多上依旧决然地投身战斗，或者讲自己忽悠过自己，是偏执狂，是一种精神，然而你如何明白成功者确实是靠这种精神成功的？成功是小概率事件，要成功需要专门多必定和偶然的因素，仅仅有这种精神是不够的，需要更多的明白和不明白的情况。人都渴望成功，成功是一复杂的漫长的长征的过程，需要的是持之以恒，韧性的战斗，成功不仅要有精神预备，还要有更多精神以外的预备，假如精神以外没有预备，足仅靠前述的心血来潮的兴奋和冲动，不仅不成功，反而阻碍自己的成功，因为没有精神以外的预备，这种精神确实是疯狂，确实是自己在忽悠自己，最后距离成功越来越远。我常讲，专门多人都在困难卓绝地奋斗和努力，向着失败的方向奔驰，用自己的心血和汗水铺就了一条失败之路。当经理人自我标榜初衷良好、忠心可鉴时，是否认识到这已违背了最简单的职业进展常识？假如讲发觉问题是智慧，提出问题是勇气，那么能拿出切实可行的解决方法才是能力。高材生为何好景不长？偶然的机会，我们相识了。在简短的闲聊中，我得知了他的职业成长经历。在校一路春风得意他有着幸福欢乐的童年、学习成绩优异的青年，并在老师、同学、家长的艳羡中走进了全国知名高等学府。而在那所闻名大学里，他也是一位几乎人人都知晓，曾担任了两年校学生会主席职务，而且吹拉弹唱、琴棋书画样样都拿得起，人又长得帅气，外加天然的播音员嗓音，真可谓不可多得的将帅风范。如此的才俊之士在毕业分配中自然是到了人人都垂羡的国家机关，而且到了机关中几乎最好的岗位。机关的领导也以能招到如此的优秀大学生而自豪，并期盼着他的快速成长。出校处处困窘失意……几乎所有人包括他自己都会猜想他此后的职业生涯应该是顺风顺水，前程似锦。然而，情况却一步步向着相反的方向进展……现在，不仅他本人生活十分困窘，而且累及家人。一代英才最终何以如此落魄？就让我们看看他的路是如何走出来的。刚开始，他以自己的聪慧灵巧，确实博得了同事们的喜爱。然而好景不长，他专门快发觉单位里有许多该改进的地点，因此就直言不讳地提出自己的方法。刚开始，领导还客气地给予确信，然而提得多了，领导也烦了。结果自己所提意见没有落实一条，反而得罪了许多人，包括领导和同事，自己反倒处在孤立的境地。但怎么讲，他是位聪慧人，专门快平复下来，开始反思：什么缘故会出现如此的局面？通过归因分析，他认为这是体制的缘故，因而慢慢地对领导、对同事也就没有那么多的敌意，心情也就平和了许多。继而同事和领导也慢慢地改变了对他的看法，认为他在进步，因此慢慢地委以重任，并于两三年的时刻便升任处级干部。然而，专门快一场风波来临，他当初片面的错误归因，终于支配他的言行与“体制”发生了激烈碰撞。因此，结果可想而知。但过后他一直秉承愤世嫉俗的思想观念，处处对立，因而也处处给自己和家人招致苦恼。后来他下海了。不管到哪家企业，他的工作都专门快有起色，被委以重任，然而时刻一长，他的负面思维又总是起作用，自己也烦不胜烦，因为眼中的企业问题实在太多了！而且自己千呼万唤又总是得不到改进，结果他又每每匆匆离开。我不由发问：“你不如此不行吗？”他讲养成了如此的思维适应，骨子里面确实是有抵抗意识。自己也曾试图改变自己，但往往操纵不了自己。你的思维“输出”是否有误？不止他，在企业当中，确实存在着如此一批人，热情专门高，初衷也不坏，提出许多意见，而且经常和组织中的一些有权者争吵，最终头破血流，黯然离去。问之，则曰：“我就如此的性格，我就这脾气！看不惯我就想讲，不讲出来不痛快！”假如这事发生在国有企业和机关里，人们会把他归结为体制，然而在外企和民企里面这种现象也层出不穷，就无法归结为体制了。事实上，全然的缘故是个体者自己的缘故。我认为有智慧、有能力之人，之因此自己的智慧和能力总得不到发挥，其全然的缘故是在他的思维“输出端”有问题。就像同样是钢铁、塑料、橡胶等，进入不同的生产流水线，出来的有的是奔驰、宝马，而有的确实是低档面的。大脑的思维能力，也就像加工生产车间的流水线一样，假如生产流水线出了问题，出来的产品确信有质量问题。同样是看到问题，假如采取不同的方式方法，其结果会大不一样，其全然缘故是输出端不一样。这也正是同样是同龄人，职业成就的差距却往往天差地不的缘故之一。那个世界，事实上关键不在于你输入了什么，而在于你输出了什么。许多人学了专门多，往自己的大脑里面装了专门多东西，但结果确实是不理想，甚至是装得越多，输出的效果越差。这确实是负面思维所造成的结果。现实当中，刚刚走出校门的年轻人由于自己还没有碰过壁，往往还不明白自己的输出端有问题，因此还在盲目地输出，为自己的职业生涯埋下隐患。因此，越是年轻气盛、志存高远者，就越应该学会随着时刻的推移，不断优化自己的输出端。如何优化自己的输出端？第一，改变心智模式任何企业都会存在一定的问题，作为企业一员，应当认清这一点：有问题是正常的，没有问题才是不正常的；有问题，也并不等于企业一无是处。因此，我们不能对问题视而不见，麻木不仁，而应当是关注问题，研究问题，找到问题存在的症结所在，在适当的时刻，适当的场合，以适当的方式提出来，要善于建设新世界。只明白发觉问题，而不明白如何解决问题，停留在消极悲观的状态，最害己、害人。即使在一个优秀企业中，有负面思维能力的人也是最可怕的。在他的蛊惑和诱引下，会使抵御能力差的职员染上精神软骨病，丧失战斗力，本来能够坚持一下到达胜利的彼岸，然而一经他们鼓噪，而最终功败垂成。有如此一位画家，画了两幅同样的画。他先把其中的一幅放在大街上，告诉过往人假如发觉这幅画的败笔之处，就用红笔给圈出来，三天后画被圈满了。之后，他又把另一幅同样的画挂在大街上，告诉过往的人们，把这幅画的最成功之处圈出来，三天之后画同样被圈满了。那个故事告诉人们：考虑是多角度的，同样一件情况，有时不在于它本身优劣如何，而关键是我们如何看它。而且，人们的看法又是容易被引导的。用观赏的眼光看情况，情况会是美好的；用批判的眼光看情况，同样一件事又会糟糕透顶。第二，选择正面的言行一名职员能够发觉问题，是智慧；能提出问题，是勇气。然而许多人在提出问题时，表现出的却是蛮勇，不分时刻、地点、场合，不讲方式，结果是只有百害而无一益，旧问题没有解决，反而增添新问题。因此，要从自己的行为上来改变自己的输出方式。不要口无遮拦，信口就来，不选择语言，不选择语言的表述方式和技巧。要明白，自己的言行是要产生客观效果的，而用负面的语言和负面的行为表述出来，只会产生负面的效果。当年曹操斩杨修，一般人们会认为是曹操心眼小，借机杀人，事实上关键是杨修聪慧过头，把撤军如此的事关全局的大事用负面的语言和行为表达出来了。殊不知，如此的军机大事是不能用此方式表达的，即使确实撤军，也要用正面的语言和行为来表达，不然会军心大乱。而军心是军队的命根。这是最起码的军事常识，但杨修违背了，岂不是自寻死路？因此，不管一个人身在企业的任何位置，在表述自己的方法时，一定选择自己的言行，越是高位的人越要注意。真正的聪慧人总能够选择恰当的言行，对自己的行为负责，也对企业负责。即使是指出特不严峻的问题，都要选择言行，慎重从事，从正面的积极的角度来谈，只有如此才能对企业有正面作用。第三，方法比问题更重要曾有一个农夫赶着驴子赶路，结果驴子不慎一头掉进了深坑里。农夫用尽方法，也无法救出驴子，但不忍心就此走开，只得痛下决心，直接将心爱的驴子埋在坑中。农夫开始用铲子往坑里扔土，然而驴子本能地把每次扔在身上的土抖掉，如此反复……结果坑慢慢浅了，最后驴子自己从坑里走了出来！世界上没有绝对糟糕的危机，只有绝对糟糕的危机思维，进而导致绝对糟糕的危机治理。假如讲发觉问题是智慧，提出问题是勇气，那么能同时贡献出解决问题的切实方法才是能力。因此当你提出问题时，最好同时想好解决问题的方案。而且，解决问题的方案最好是多套的，带有商量性的，不要唯一。但专门多人都做不到。从一定程度上来讲，只提出问题，而没有给出问题的答案，还不如不提出。更有甚者，提出问题后，领导临时没有找到解决问题的方案，就抱怨甚至鼓噪讲领导不重视自己提出的问题，领导官僚主义等等；也有的人尽管在提出问题的同时，也提出了解决问题的方案，但是过了一段时刻，领导没有批复，或没有把问题解决，就耐不住性子鼓噪开了。要明白，信息大多是不对称的，并不一定是领导官僚，也并不一定是领导忙，专门有可能是问题比较复杂，解决问题的时机不成熟，也可能是解决的方案还不够好等。第四，务必使方案可执行有如此一个寓言故事：有一群老鼠开会研究如何才能不被猫捉住，有一只聪慧的老鼠提出了一个令人叫绝的方案：“在猫的脖子上挂只铃铛，只要猫一走来，我们就听到了铃声，如此我们老鼠就能够提早隐藏起来，就可不能被捉了！”众老鼠无不为此方案叫好，然而平复下来后，却发觉由谁去把铃铛挂在猫脖子上，倒成了无法解决的问题……结果，众老鼠空兴奋了一场。现实中，类似往猫脖子挂铃的方案有专门多，有些人提出问题的同时，也提出了解决问题的方案，而且一套一套的，然而谁来执行方案呢？所提出方案的可操作性太差，是工作经验少者专门容易出的问题。因此，在给出解决问题的方案时，一定要给出真正能够解决问题的可执行性方案。只有如此，才是真正的人才和英雄。假如做不到这一点，最多也确实是纸上谈兵的马谡。中国的人才标准是什么，可能没有人能讲得清晰；你讲是学历吗，可北大的研究生只能卖猪肉；在我们许多企业，正式学历的人下岗了；留下的却是没有学历的人。再看我们许多单位，有专门多没有学历的人难道成了高级人才而要推迟退休；而我们社会上同专业学历的人却找不到工作，这都不像是重视学历的社会呀。你讲是重视实际能力吗，多少被老百姓认为'有能力的人’却在闲置；而现实却是今天你依旧默默无闻，当你一擢升成了领导后；这片天地确实是你的能力为第一了，谁也不能超过领导；可能确实是神仙也不可能达到如此的能力吧。这些年中国人才问题越来越被广泛引起重视，许多地点都推出了许多吸引人才、留住人才的优惠政策；这诚然是件对人才的大好事，但是关于“人才”的“标准”是什么；依旧是雾里看花，谁也讲不清晰。在人力资源开始在中国泛滥成灾的时候，对人才依旧没有统一的定论。然而假如你细心观看，事实上中国人才几千年来依旧一个定论；谁是人才，谁是庸才依旧领导（统治者）讲了算；因此中国的人才标准依旧是“权力决定人才”，确实是在今天这依旧是一个不争的事实。我当初的国有企业有三个人，他们同样的事被定义为不同的结论；一个是企业领导，他每年的工作报告也被杂志收编；就如此总共发表了文章100多篇，结果被推举为院士；因为他能发表文章成了人才标准。另一位是报社的社长，因为他发表了180篇小讲与散文；结果他被组织部门推举为作家，享受国家津贴；因为他能写文章。再一位是没有职位的工程技术人员，因为他在国内外专业杂志上发表论文近300篇；结果领导们投票决定他下岗，讲他只会写文章；因此企业不能留。这不是天方夜谈，而是真实的现实；后来连国务院办公厅信?人员也为他打抱不平，讲'你们企业连写小讲的也是人才，难道能发挥作用的专业人员倒不是人才了’；原来核心问题是该工程技术人员的能力超过了所有领导，这才是中国领导的大忌；因此企业领导们集体决定下岗的，这也符合我们的组织原则嘛。同样的事，在权力者身上确实是人才难得；在老百姓身上，人才就变成了不务正业；人家讲写小讲在企业差不多上人才，而写专业论文的难道是庸才；要明白专业论文但是研究成果呀，你不能理解的事却发生了；这只有在中国才有可能。我们可不能不记得上个世纪中国的人才论：'领导讲你行你就行，不行也行；领导讲你不行就不行，行也不行；而且是不服不行’。现在那个人才论依旧是我们的主旋律，擢升干部是领导讲了算；招聘人员依旧领导讲了算，就连下岗考核也差不多上领导讲了算；这才是我们的人才标准，领导与权力决定人才的命运；讲你是人才，你就有发挥作用的机会；讲你是庸才，你就一辈子在中国没有展现才华的可能。你想平等竞争，可能那是一个漂亮的幻想。人才“权力格式化”何止体现在任用与选拔人才上，连评职称如此以技术论英雄的场合也是“权力格式化”；你看那职称评定中，最先通过的总是有领导职务的人；就连我们的院士如此一个学术领域的最高待遇，也差不多上领导身份的人全部占有了；因为中国的领导不能比老百姓差，这才是中国人的人才观念。人才如此“格式化”，导致的结果只能是埋没人才、扼杀人才；同时真正制造大量的庸才。在检验“人才”的“格式”面前，许多真正的人才（知识与能比领导班子强的人才）被无情地淘汰了；他要么从此失去舞台，要么放下专长；腾出大量的时刻去修习那些并无迎合领导的有用“技术”。而另一些素养不行的人员，因为托了“权力格式”的福；成了“人才舞台”的“主角”。上个世纪流传的“学好数理化，不如有个好爸爸”，现在还拓展了“有能力不如有关系，有了关系没有能力走遍中国都不怕”；这不是危言耸听，而的确是现实。假如这种机械的人才“格式”永久不变，“中国人全民奴颜婢膝”必将慢慢盛行于天下；到那时我们中国人的人才，名副事实上成了“奴才”；一个全民族“奴才”的民族还能跻身于世界民族之林吗。讲了这么多，笔者的意思并不是讲选拔人才不需要领导把关；而是认为领导定人才也应该有一个公开的“标准”。古代还有科举考试能平等竞争，现在是领导心中的标准；没有人能公开明白。因为我们人才标准中公开的表面制度没有人执行，而执行的却是领导们心中的潜规?。从大政策看：中国人才标准一会“左”，一会“右”；几乎从来就没有稳定过。从“擢升重用老工程技术人员”后，一下子直接跳到“重用年轻的技术干部”；结果中国整整一代人就被政策牺牲了。因此这些标准表面上看是不同，可实际依旧领导讲了才算数。人才应该是多维的，有专业人才、技术人才和领导人才等等；可我们的人才标准却是：你成功了，你确实是人才；而且是全方位的人才，因此才有中国技术与领导人才全部是一肩挑的局面。因此我们社会最普遍存在的，莫过于'任人唯亲’是主流；而其它的人要成才得要有机会（政策变更与改革等）。我们明白公平竞争应该是人才的第一原则，没有公平还能有“不拘一格选人才”吗；中国的人才都专门善良，他们相信组织会给自己机会和公平；结果专门多人反而成了组织利用的基石（总是当分母）。机会与公平，这应该是普遍中国人幻想能进入的用人环境和氛围；但这梦想能实现的时刻可确实没有人明白。作为企业领导者，难免会遇到内部职员的流淌与流失的情况。专门多公司的老总和HR总监都认为核心职员专门重要。若是“核心职员”流失，就有可能给企业带来“内伤”。现在就来和世界工厂网的小编一起探讨企业如何留住核心职员。作为企业领导者，难免会遇到内部职员的流淌与流失的情况。假若是“核心职员”的流失，那么就有可能给企业带来“内伤”。每个领导者都想永久自己的“左膀右臂”，好让他们同自己一起打拼江山。然而外部的因素或是诱惑总是时刻存在的，倘若你的“核心职员”下定决心要离职，那么作为领导者的您该如何办呢?现在就来和世界工厂网的小编一起探讨那个问题吧!先让我们弄清“核心职员”的概念。“核心职员”是近来人力资源治理中流行的一个概念。专门多公司的老总和HR总监都认同这一概念，认为核心职员专门重要。然而，究竟什么是核心职员?是不是高层主管和技术人才确实是“核心职员”?那个问题可能老总本身也不一定能回答上来。谁是核心职员备份，是个不折不扣的IT词汇。备份的目的是为了防止信息、文件损坏和丢失，同样道理，“人才备份”是防止因职员流失引起损失的重要工具。然而，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是专门难备份的。由此，逆向思维就可发觉，能否进行人才备份是甄不核心职员的最重要工具：备份不了的确实是“不可代替”，确实是核心职员。那么，核心职员又该如何来推断呢?且让我们来听听一位经理人的推断方法——“我们公司有个技术经理A，在公司中没有人能比他做出更好的业绩(相同岗位上的)，在外部以大致相当的条件(薪酬水平等)也难以找到比他更合适的人，那么，A确实是核心职员。假如在外部以专门低的条件能够找到比他更有技术能力的B，但B没有领导团队的能力，或与相关部门难以合作，那么，A仍然是难以代替的核心职员。但假如B在角色能力上比A优，在薪酬要求上比A低或大致相同，也确实是讲，在人力资本的‘性价比’上比A更优，那么，A就不是核心职员。再举个极端的例子。某公司有个职员打字极快，总是提早完成工作，还有出色的编辑修改能力，从来没有错不字，待遇要求又低。交到她手里的稿件、合同，上级从来不用再修改，因为她打字最快，同时负责质检工作，平常其他打字员的一些错误差不多上她检查出来的。由该企业是个小国企，没有专门好关注如此的职员，结果她走后，单位不得不找两个人来代替原先她一人的工作，而人多了工作就不行协调，引起一定的混乱，新来的职员又经常打错字，结果有一次难道把合同打错，给公司带来了较大损失。由此可见，所谓‘核心职员’事实上与职位的高低没有必定的关系，因此，不能认为只有CEO、CFO、CIO等角色才是核心职员，相关于其他一般的打字员，该打字员绝对是核心职员，尽管她在公司的职务专门低，然而她优秀的角色能力存在一定的‘不可代替性’。”不可替代更需未雨绸缪也许，这位经理把那个打字速度飞速的打字员定义为“核心职员”有些难以服众，然而他提出的“不可替代性”确实是一个企业需要深思的问题，不可替代就更需要未雨绸缪，因此，核心职员的备份问题也成了企业最为头疼的难题之一。职场中，有谁不想拿高薪？尤其是高级经理人，不仅梦追高薪，而且把高薪作为证明的标准炫耀自己与资本。然而福兮祸所依，大大超过自己能力的“特不高薪”往往给自己今后的职业生涯埋下隐患。“特不高薪”是指那些明显超出职场中该职位或该能力平均年薪水平的高薪。下面上场的，确实是一位三年前曾经拿过“特不高薪”，现在还无职可就的经理人。曾拿百万年薪，三年无职可就 T先生是一位超百万年薪的经理人，在D公司工作两年。刚入职时是一名中层经理，半年后提升为总裁助理，又过了半年提升为副总裁。当提升为副总裁后，年薪跃升至130万，高出同行同职经理人平均薪酬水平一倍以上！只惋惜只拿了一年他就离开了。而离开后，T先生曾拿“特不高薪”的代价是三年待业。 T先生三年前刚离开D公司时，就托付我们猎头推举工作，当时他只是强调不能低于原来130万年薪的水平。事实上，从我这第三方专业的角度看，他的资历应该拿50万合适，顶多60万，而他本人三年来远离了主流职场，价值在持续下降，年薪价格更应该下降为30万以下。但在前不久，他仍坚持“年薪百万以上，否则没有意义”。事实上三年来我一直查找推举他的机会，均因他要求太高而未果。他自己三年来也一直没有找到中意的工作，只是在朋友处“帮忙”。我能理解他的“帮忙”，要紧是做些参谋咨询的工作，因不拿工资，不受约束，自然也就没有了经理人的职场核心——权杖。因此“顾问费”同过去的年薪是无法相提并论的。我也清晰他什么缘故宁愿“帮忙”—面子—不掉价—年薪没有掉下来而已。大伙儿会讲，T先生只是把百万年薪咬得太死，才有此职场困境。然而我们近年来在接触大量的经理人当中发觉一个共性：不仅是T先生本人再就职困难，凡是D公司出来的高级经理人再就职普遍都困难。而且类似D公司如此给高薪的企业，其经理人离职后也大多都存在着较长的职位休闲期。而且，与市场平均年薪水平偏离度越高，离职后就业越困难。什么缘故会如此？“特不高薪”背后的职场心态薪酬博弈五花八门，其背后都充分体现了治理中约束和激励并用的较量。付高薪老总的如意经那些支付给经理人“特不高薪”的老总是如何考虑的呢？他们认为：只要给了经理人超出市场平均水平一倍以上的薪酬，会有以下收获。第一，经理人会有自豪感，会主动宣传企业。“特不高薪”令经理人在职场上专门有面子，腰板专门硬，在家里家外都风光，因此必定会到处宣传企业的好，会讲老总好话。事实上许多经理人聚拢在一起，会互比老总的，尤其老总对经理人的薪酬待遇，是大伙儿普遍关怀的话题。第二，经理人会毋须扬鞭自奋蹄。心情愉悦了，“精神问题”解决了，经理人会全力以赴地为公司奉献。特不是经理人的工作不是单纯靠时刻和体力累积的，是“超越8小时的”，动用知识、能力、智慧的，依靠个人和社会资源的综合性高品质、多维度工作。只要内心情愿了，不仅工作品质会上来，而且效率也会显著提升。两年的活儿一年可能就干完了，公司的进展速度可想而知。第三，有利于构建和谐的劳资关系。一年赚两年的钞票，经理人何乐而不为？经理人自然感谢老总，因此构建起了老总和经理人和谐关系的基础，而不去计较其他个人得失。第四，老总对经理人的去留有主动权。有了“特不高薪”，经理人会特不珍惜这份薪水，作为老总要求严格点，经理人也能同意，苦点累点经理人也都忍了，有点个人困难经理人自己和家人也都帮着克服了。因此支付“特不高薪”的老总对稳定经理人队伍，掌握经理人的去留握有更大主动权。第五，有利于吸引人才加盟。经理人拿了“特不高薪”，圈内自然都会明白，口碑相传之下，会有更多、更优秀的经理人奔赴而来。这些经理人一旦拿了“特不高薪”，自然会像陀螺一样开始了新的高速运转，重复前任道路。第六，高薪有利于养廉。这是这类老总算的精细账，事实上也是特不有效的。但老总也有没算到的时候，那确实是经理人的人心在变化。拿高薪经理人的小算盘站在经理人的角度是如何盘算呢？正如前面的老总换位盘算过的：一是专门好的饭碗感。面子有了，饭碗不错，在那个地点干一年等于在其他地点干两三年，值得铆足了劲舍命干。二是有舞台感。由于有优越的饭碗感作基础，自然是主动地把自己的知识、能力、智慧都充分用上了，积极性和制造性都发挥出来了，因此展示了自己的才华，舞台感也满足了。三是有成就感。正是由于舞台感的满足，千方百计地把工作干好，因此干出了成绩，成就感大大地增加，信心也足了。“特不高薪”害苦多少经理人四是奠定了以后的高薪基础。经理人想：即使今后离开了，有过高薪的辉煌经历，职场身价自然有了，便于找一个更高薪的岗位——事实上这后一步经理人算错了，问题恰恰是出在离职以后，曾经的“特不高薪”成了他再就职的障碍，让这些经理人背负着沉重的包袱。结果是职场中求职的成本越来越高，耽搁了许多大好的机会。招聘企业对“特不高薪”的顾虑我们了解过的专门多用人企业都认为：这些曾经“特不高薪”的经理人在市场上是专门难谋到原来水平的高薪的。因为“特不高薪”会出现，是某些企业在专门时期、特定的环境、特有的薪金政策。但事实上，职场上怎么讲大多仍是趋于平均水平，尤其是成熟了的规模性品牌企业，其薪酬体系差不多上结构化的，不可能为了一个人才打乱整个薪酬体系。对那些刚刚拿过“特不高薪”的经理人，成熟的规模型品牌企业一般是拒绝的，缘故有三：一是心理上专门难忘却高薪。这正像一个吸过毒的人专门难从心理上戒掉一样。二是制度文化与信任文化的冲突。有些拿过“特不高薪”的经理人尽管情愿屈就，但依旧常常会被拒绝。因为“特不高薪”大多出现在非规则时期以信任关系导向为主的企业的特定时期，这类经理人一旦进入制度化的企业后，会出现大量的不适应和排异反应。三是老总的风格差异导致心理不适应。假如这类经理人进入的仍是信任关系为导向的成长型企业，但因为老总都有鲜亮的个性，因此经理人往往会拿过去的好处与现实的不足相比。如此一比心理就失衡了，高薪没有拿到，工作也不行做，还不如不干，因此禁不住“精神”的折磨，而愤愤然离职。一旦拿过“特不高薪”后，经理人的职业稳定度就差了。因此，规模性的品牌企业不情愿同意这些经理人。事实上，这些顾虑是有道理的，而且也是拿代价换来的。告不“特不高薪”的缘故既然“特不高薪”如此好，而以后再找又如此难，什么缘故经理人还要离职？回答那个问题，要从以下几方面来分析：第一，时期性使命完成。老总高薪诚聘人才的初衷是什么？除了前面分析到的如意经外，还有一种老总没有讲出来的：企业的时期性用人需求。企业的进展周期是有时期性的，每个特定时段需要对应的时期型经理人冲锋陷阵。因此高薪诚聘差不多上明显带有时期性，绝对不可能长久。一旦问题解决，经理人也就只好离开了。第二，不可能长久处于亢奋状态。人不可能总是处在高度的紧张状态。经理人拿着高薪，舍命干一两年，就会松劲。该干的活也都干得差不多了，潜能也都发挥出来了，本领也都亮出来了，再接着创新也专门难了。第三，家里人开始做“工作”了。因为经理人用于工作的时刻和精力多了，用于家庭和生活的时刻必定会少。刚开始家属会因高薪而承担更多的家庭责任，时刻长了就不能忍受了。第四，经理人心理发生了变化。刚开始，经理人心存喜悦和感激。时刻久了，这种喜悦和感激自然消逝了，认为这些高薪本来确实是自己应该得的。随着工作问题的积存和老总之间的摩擦增多，又带来了经理人心态新的失衡：“我本来就应该得更多！我制造了多么辉煌的业绩，老总得的太多了！”随着矛盾的积存，钞票差不多上小事，更要紧是“老总不尊重人，太刚愎自用，老总阻碍着企业进展……”总之，老总的问题“罄竹难书”，因此就不记得了自己的身份，超越自己的权责，开始挑战老总的权威，觊觎老总的法器——紧箍咒。这一挑战不要紧，必定是经理人走人。第五，企业实施低成本战略需要。不管如何样，企业从进展的角度来看，都会谋求降低人工成本。而裁老总是降低人工成本最快的方法。这确实是什么缘故许多企业的老总换人如同走马灯。难甩掉的“高薪病毒”通过这么多年的观看了解，“特不高薪”经理人再就职历程大概有如下六个时期：第一时期：刚离开时不着急。因为高薪时期确实太累了，同时也积存了一部分财宝，因此以休息为主，以查找工作为辅。第二时期：边休息边找工作。最初对工作不太在意，而且给出的薪水往往专门难达到自己的预期，因此一牛气就错过了好的工作机会。第三时期：以找工作为主。自己休息一段后发觉新工作并不像自己想象的那样追着自己，因此变得相对着急，托朋友放开了在圈外找，找了半天也没有找到，因为人家一听要的薪酬大多给吓住了。第四时期：托付猎头公司推举工作。这是高级经理人要紧的找工作方式。猎头公司从专业的角度，一接触就会大致推断出这些“特不高薪”经理人的真正市场价位，即便有企业出得起高薪，但对经理人往往有更高的要求，再加上用人企业一般拒绝这类经理人，因此这类经理人通过猎头找工作也有一定困难。第五时期：四处递简历。“再闲下去人就废了”等议论从亲友那儿不断发出，因此乎自己内心也毛了。情急之下，因此乎就开始到处递简历，也顾不得面子了。像如此级不的老总，一旦通过公开递交简历就不值钞票了，价格会飞流直下。第六时期：犹豫彷徨，飘忽不定。由于自己的价格飞流直下，自我定位混乱，因此就出现以下情况：一是随便找一个企业。因为薪水同原来的高薪相比也许下降了三五倍甚至十倍，心理能好受吗？工作能尽力吗？因此工作也干不行。或是由于自己情面上拉不下来，就牵强承诺朋友“帮忙”。总之薪酬是大大降低，职业飘忽不定。那个过程大概要经历三五年。试想一位经理人的职业辉煌期最多也就十年，这一晃三五年就过去了，再等到重新定位恢复正常的职业常态何其难也！而且，原来一两年挣的“特不高薪”，在后来的职业休闲期和飘忽期又都给拉平了，甚至还不如那些一直薪酬正常稳定的经理人。这确实是职场，这确实是人生，专门平衡。假如拿过“特不高薪”，但自己不留恋、不贪欲，即便后来少了，但综合起来能赶上平均水平；假如自己贪恋“特不高薪”，其结果必定是综合起来连市场的平均水平都赶不上。贪恋的结果，确实是让你原来拥有的重新失去。关于这些“特不高薪”的经理人，事实上我们猎头也为其鸣“冤”。拿高薪不是他们的错，但负面的结果却让他们背负了。哪怕你是特不优秀的经理人，一旦打上“特不高薪”的经历，差不多上就携带了“高薪病毒”，伴随你至少三五年。因此讲，“特不高薪”确实害苦了一批经理人。谏言平常心高薪是经理人的梦想，是自己能力的客观反映。但经理人不可忽略一点：长江后浪推前浪，尽管新的职位不断产生，但更多的新职位是给新人预备的。因此，与其盘算着挣“特不高薪”，不如盘算如何适应和走进新时代，保持旺盛的斗志和尽可能地延长职业青春。由于做猎头的缘故，我们接触专门多30岁左右的经理人，发觉他们在职业进展道路上往往有专门多致命的问题。在30岁之前，他们的职业生涯表现专门优秀，但从30岁到40岁这一段，专门多人都在做职业的布朗运动，无规则的跳来跳去。我把这些归纳了一下，首先举几个案例。第一个案例。我在《千万不把自己当人才》一文中讲到，一个30岁的人应聘到一个大集团的一个治理中心当副总经理，年薪40万。他在上任前找我做职业辅导，请我分析一下，那个大集团是让他去革故鼎新依旧力挽狂澜，或者去冲锋陷阵？我讲这三个都不是，这么大一个集团，你去了以后第一是要学习。后来通过辅导，那个经理人转变了，详情一会再讲。第二个案例。这种情况比较普遍，我接触了至少不下20位30岁左右的人，他们差不多上专门优秀的职业经理人。当我问到以后理想的问题时，他们都会如此回答我，“40岁成为亿万富翁，50岁进政治局常委，60岁学冠全球。”我差不多上一句话，讲按你如此的职业生涯规划你去做，这一辈子你专门可能是颗粒无收的。我见过一个小伙子特不典型。他1988年以全省第三考入北京某闻名大学经济系，95年研究生毕业，毕业后进了一个半政府半企业的机构工作。用了5年时刻做到业务处副处长，年薪达到20万。那时他刚过30岁，开始了职场布朗运动。布朗到现在有10年了，收入却还不到20万，还没有10年前挣得多。后来我就给他分析，大多数人差不多上如此的走法，30岁开始布朗运动，毫无规则的穿梭般跳槽。事实上在我们看来，和那个小伙子一样背景出身的人，走的差不多上如此一种路径，他专门少有选择，确实是如此一种职业生涯。他就专门惊奇，什么缘故像他如此专门有才华的精英人士会走如此一条路径？我给他们总结了六大职业瓶颈。第一个瓶颈确实是心态不稳，忽左忽右，忽上忽下。像刚才我举的第一个，冲锋陷阵、革故鼎新、力挽狂澜的那一位，事实上沟通不到20分钟，他就立即变得特不慎重、谦虚，开始拿小本记我讲的入职后的六大准则。一会是特不傲慢和自信，一会却变得特不谦虚和慎重，这种不稳定的心态事实上与那个年龄段有关系。到了单位以后，这种不稳的心态表现在，要么过了头不可一世，要么小心翼翼如履薄冰。结果是情况都做不行，不可一世做不行，小心翼翼也做不行。第二个瓶颈，仅聪慧做事，并以此自居。他们做事上特不聪慧、绝对够聪慧，然而做人上不够精明，做领导他还缺乏智慧。因此在那个年龄段就自以为做事是一切了，并以此自居，讨厌那些复杂的人际关系，好多30岁的企业经理人都这么认为。30岁左右的年龄段心态是与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，等他与人斗的时候，就不明白如何办了，因此痛苦无比。而且他们认为不应该跟人斗，与天斗地斗把事干好就行。30岁左右的人什么缘故会是那个模样？因为心智还仅仅停留在做事层面，这世界上做事只是高端职场最差不多的要求，最差不多的层面，还有更高的层面他没有锤炼。因为他年轻，即使有意的学，也学可不能，那个年龄段他有意的学更高层面的事，他会学得滑头了，那更不行了。他必须通过这一段做事的锤炼，再到更高一段精明的做人，才能智慧的去做领导。但30岁的职业经理人还没有锤炼到这一步，他还停留在最低的做事层面上，然而他认为这世上做事就够了，不的都不对。我见过一个200多万年薪的经理人，级不做到大总裁的位置，世界级知名公司里唯一一位非法国籍的委员。然而在委员位置上干了半年就下来了，后来我们俩见面一聊我就明白他确信仅仅停留在做事的层面上。我给他讲，你确实是一个最低层面做事的高端职员，你专门精明，你是高端层面里最低层面做事的人，你确实是工程师！什么缘故让你做委员如此一个职位你就难受？因为你不具备这种做人的能力。后来他到大民营集团做一个总监层面职位，做到治理层就不明白如何做了。我讲要紧缘故是因为你层面太低，你确实是工程师，你确实是仅仅在做事的层面，你总看着治理层的人是在混饭吃，你看不明白的缘故是组成你的要素不同。你的组成要素，就像块木材一样，你的耐高温可能五、六百度。但治理层的人就像块钢铁，他是更多更复杂的要素组成，他耐高温要两、三千度。你可能感受老总、领导差不多上糊涂蛋，事实上他能耐到两、三万度的高温。他总觉得不人不行，并以此自居。假如他没有意识到做人的因素，他永久只是是高端职场里的最低层面。第三个瓶颈，以历史英雄为偶像，并进行模仿。刚才讲的30岁做到副处长的经理人，他崇拜陈独秀，因为陈独秀和他是老乡。我讲你要闹革命的话，能够崇拜陈独秀，那是革命家，当之无愧学习的榜样。今天是创业时代，市场经济，你还崇拜他，因此你才会如此，一直做布朗运动，没饭吃，干两天换一个地点，在职场中没位置了。缘故是什么？首先是教育的缘故。在整个成长过程中学校的教育、父母的教育，差不多上刘胡兰式的英雄典范教育。他的思想里根深蒂固的英雄不是建设的英雄，而是革命英雄，但今天的社会差不多是建设时代，构建和谐社会。其次是他们什么缘故模仿这些英雄？起因总是这些英雄和自己某些专门身份相同。举个例子，出身条件特不差的，家上不起学的，他就以林肯为英雄，因为林肯当了总统。以拿破仑为英雄，可能是自己个子不高，他们总是找那些和自己特征或者缺陷相似的某些英雄人物模仿，学习。同时，他们往往把英雄精神层面的东西带进职场，把特定条件下的英雄形象拿到市场条件下进行现实操作，英雄人物如何做他就如何做。因此大伙儿会觉得这些人特不的迂腐，尽管他们只有30岁。第四个瓶颈确实是受制于成长的背景，拒绝改变。我接触过一个专门有名大学的?记，他是上完大学读研究生并一直勤奋努力工作，直到当上大学党委?记。他讲自己的小孩特不叛逆，确实是不学我父母的专业，觉得这种成功是父母的关顾下成功的，特不没有价值。他的小孩非要从第一层做起，自己独立奋斗，创出一条成功之路，重新打造自己的职业生涯道路。我讲缘故就在于父母给小孩灌输了一种“人要自尊、要独立，独立自主”的思想，事实上正确的方法是你要告诉他人既要独立自主，更要借外围资源。你没告诉他，现在他要自主，你要让他按父母的思路走，这就等于你自己否定自己的教育。大多数人在成长的过程中不能超越出自己的背景。假如能超越出去，要么往好的方向转化，要么往坏的方向转化。然而大多数人都沿着父母或者从小受的教育划定的路线一直走下去。比如知识分子家庭出身的经理人他头十年在职场中大多都走得特不顺，但30岁左右就开始布朗，就开始无规则运动。什么缘故呢？确实是父母教育他做事的一个道理，工程师的做事方式。结果他在头十年最基础的确实是做事，他一旦做过“工程师时期”，往高层面走，就没人指导他，就越出了他的文化背景。更重要的是时代变了，你的父母、老师教你的那一套差不多不管用了，失去规则指导的经理人就开始布朗了。还有重要的一个因素是被“三十而立”的老话僵化了、不改变了。第五个瓶颈确实是目标多元化，不能够用心。从职业生涯来讲，30岁是狂妄的年龄段。小孩少儿期是幻想时期，青年期是狂想时期，成年人30岁左右就变成一个狂妄时期，40岁中年期就变成沉静时期，到晚年期就50多岁，那个时候叫等待时期，等待退出历史舞台，安享晚年。到六、七十岁这人就活在老年期，他只对健康感兴趣。人活在