《某汽车集团生产计划与控制问题分析（论文）1000字》

某汽车集团生产计划与控制问题分析目录TOC\o"1-3"\h\u15579摘要 611317Abstract 731238第1章绪论 8182761.1选题背景 8234321.2国内外研究现状 921271.2.1国外研究现状 9277911.2.2国内研究现状 9198421.3研究意义、目的及方法 10228491.4研究内容 1125384第2章相关理论概述 11213062.1生产计划的制定 11230772.2生产控制的含义 12324352.3供应链的含义 12268872.4MAS技术建模 13220782.5马尔科夫方程 1311635第3章JH汽车集团概况及存在的问题 1584383.1供应链环境下JH汽车集团的运营情况 1566463.2JH汽车集团生产和控制现状 16142243.3JH汽车集团生产计划和控制方面所出现的问题 17315863.3.1JH汽车集团生产计划中出现的问题 17303983.3.2JH汽车集团控制中出现的问题 216691第4章优化策略及效果评价 23291084.1优化策略 23243704.1.1生产计划和控制总体布局优化 23199254.1.2生产计划制定过程的优化 24249664.1.3生产控制管理过程的优化 25145484.2效果评价 2610299第5章结论 2613513参考文献 28第1章绪论1.1选题背景信息技术的发展为供应链管理的实施提供了基础性条件。信息技术的发展，使信息传递越来越方便，供应链企业之间的信息交流不断促进，同时，由于企业内部信息化进程的推进，管理人员能够及时了解企业的生产和库存情况。企业经营环境的变化使供应链管理的产生成为必然，信息技术的快速发展使供应链管理的产生成为可能。企业经营环境的变化是供应链管理产生的外在动力。企业经营环境的变化主要是竞争的加剧、市场压力和用户需求的变化。这种经营环境的变化要求企业从单一的企业竞争走向联合竞争。供应链管理则是实现联合竞争的有效途径。供应链管理的形成有一个发展过程，一般认为是从物流管理的基础上演变而来的。从时间进程讲，经历了1960-1980年的物料管理与物流管理分离的阶段，1980-1990年的企业内部集成管理阶段，1990年以来的扩展企业集成管理阶段。简而言之，供应链的发展，是企业制造链和物流链有机结合的过程。但是供应链管理不是链条和物流链之间的简单联系，而是有其很深的管理理念。由于目前的生产计划是在传统的生产管理模式框架内进行的。因此，供应链管理不会考虑对生产计划的影响。另外，生产计划的调整和修正只能在企业内部进行，因此生产能力在企业内部受到限制。另外，即使调整生产计划，供应企业也属于其他利益主体，没有共同的利益驱动，因此很难调节供应矛盾。因此，生产控制只能按照计划进行控制，而不能带来扩大需求的效果。因此，在供应链中，考虑到企业间的资源共享和协调，有必要在供应环境下，建立生产计划和控制系统。供应链管理是全世界工业界和理论界广泛关注的焦点问题。年度会议上，专家们提出供应链管理和决策领域的重要研究内容，并列入重点研究项目。供应链管理的研究已经很多，但是现有的研究是对供应链管理方面的研究，是供应链管理的基本概念、基本思想、适用性、基本战略等问题，供应链管理环境下企业生产计划及控制活动的深层问题研究较少。因此，本文将JH汽车生产集团作为研究的重点对象，通过对JH汽车生产集团在供应链背景下生产计划的分析，是对供应链管理的实质作用进行研究，进一步提升供应链管理在企业生产过程中的实际意义与价值。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状《BENEFITSANDDRAWBACKSOFCARTECHNOLOGYINSUPPLYCHAINMANAGEMENT》[11]一文中提到面对汽车市场的快速发展，如何在供应链的优势条件下，对汽车生产计划的制定提出建设性意见以及在汽车生产控制方面做什么样的改善措施，避免浪费生产成本和Z.J.Li的《OntheStructureModelofGreenCarSupplyChainManagement》[12]的文章中，描写到汽车制造业的快速发展能够快速带动的一个国家的经济发展，是竞争利器，Z.J.Li指出面对现代市场需求的变化越来越频繁，只有汽车制造业在控制生产和制定适应汽车企业发展的生产计划，汽车企业才能更好的在汽车的市场竞争中形成优势，才能使得企业价值得到增值。《ProductionPlanninginAutomotivePowerTrainPlants:ACaseStudy》[18]中的研究是基于汽车行业的实际案例进行的，其涉及到汽车生产工厂的生产计划，对生产计划的实际执行过程进行了详细的描述。并通过多个测试对工作汽车生产计划的影响因素进行分析和研究。《ProductionPlanningandInventoryControlinAutomotiveSupplyChainNetworks》[19]通过在战略和运营层面整合汽车行业的生产计划和库存控制来解决非线性优化模型。为了提供有效的建模，开发了一个框架，将制造系统和供应商整合到汽车供应链网络中。数值实验证明了所提出的模型在最小化总交付成本和到期日期交付方面的效率。1.2.2国内研究现状2017年，于英在大陆汽车电子有限公司提供连锁环境的情况下，如何处理生产订单和生产计划进行研究，大陆汽车电子有限公司要想在全球汽车零部件行业保持领先地位，需要改善传统的订单和生产计划管理方式，重新评估企业情况，挖掘潜在的经济资源。闫俊（2017）[2]在JH汽车集团的研究背景下，对汽车行业最应该控制生产成本和控制生产的零部件环节进行了描述。李镇[6]（2018）对我国针对汽车行业零部件的采购方面应该实施什么样的计划进行分析，了解到在供应链的大环境下，汽车零部件该采取的最为节省成本的采购方式以及汽车集团应当制定可行性的生产计划，避免造成生产成本的浪费和流失；王永德，张婷婷（2018）[4]则对JH汽车集团的财务分析，了解JH汽车近几年的运营状况不佳，由于市场上汽车的品牌越来越多，也对JH汽车造成了生产上的影响。李炜（2016）[3]在传统的模式下，描述到企业的生产控制都是各自为阵，都保有各自的生产模式，这样的趋势会导致生产和过度生产的资源浪费，生产控制的需求预测信息会根据统一的销售记录和专家的意见获得。这种信息传导机制必须失掉生产成本。俞雪申，冯君霞，李晓波（2017）[20]针对汽车制造生产控制系统的研究、开发及应用，实现了对全厂的生产计划发布、生产信息实时显示、异常信息传递快捷化、全厂车体实时跟踪、产品质量可追溯、设备状态可监控、物流配送有指示，提高了汽车工厂生产信息化与电气控制系统集成度，解决了系统间＂信息孤岛＂问题，为未来汽车工厂信息化与智能化系统设计与开发提供了产品基础。随着信息技术和生产技术的发展以及汽车使用量以及保有量的增加，国内外对汽车行业的研究不断增多，尤其是在汽车的生产方面的研究，研究成果在不断的丰硕。国外的学者主要是针对汽车集团在生产过程中出现的问题进行研究，进而提出在实际中有效的解决策略，同时，在研究过程中更加倾向于建立模型，获得更加准确的数据作为研究的基础，这也是国外学者能够提出可行性建议的基础。国内的学者的研究层面更加具体，结合相关的影响因素和大环境进行分析，进而提出完善策略。在研究过程中通常会使用某一具体的汽车生产公司作为研究对象，使研究结果更加具有代表性和普遍性。1.3研究意义、目的及方法对于制造企业的经营活动来说，生产计划和控制是非常重要的内容，目前国内企业对以供应链为基础的管理模式，对传统的管理模式进行组织、生产计划制定的方式是不同的。企业通过思想观念的转换获得了新的发展奇迹。不过就实际的实施过程而言，存在一定的问题，例如整个生产过程的库存过大、资源浪费等，以及由于供应的不足导致丢失订单等。如何实施生产计划与控制正是本文研究的议题。本文从供应链管理理论出发，结合MAS技术和马尔科夫方程相关理论，提出了汽车制造企业中的生产计划和控制战略和方法，为汽车制造企业提供了更好的生产计划。本研究通过合理的生产管理模式，通过对我国汽车公司项目管理流程进行研究，分析目前JH汽车集团生产计划现行的管理模式和生产控制问题的不足之处，结合目前市场环境的现状，逐个分析集团生产计划管理模式及生产控制系统，通过细化设置，提高海关监管功能、参数和整体操作能力。本文主要采用文献综述法以及案例研究法，通过对学校的图书馆中的知网以及百度学术对JH汽车集团在供应链环境下的生产与控制的相关理论进行研究，对JH汽车集团的存在的问题进行分析。1.4研究内容作为中国品牌汽车产业中的成员之一，JH汽车集团近年来执行的生产战略和经营战略效果良好，获得了飞速的发展。不过，市场竞证的激烈程度在不断的提升。在对市场控制权的争夺上，谁能用最先进的理念、最科学的方法在运营管理上，谁就能处于领先，获得更好更快的发展。因此本文就以JH汽车集团为研究对象，主要分为六部分对供应链环境下JH汽车集团生产计划与控制研究进行研究，研究框架图如图1所示。供应链环境下JH汽车集团生产计划与控制研究供应链环境下JH汽车集团生产计划与控制研究绪论绪论相关理论概述相关理论概述JH汽车集团概况及存在的问题JH汽车集团概况及存在的问题JH汽车集团存在的问题JH汽车集团存在的问题的原因分析JH汽车集团的优化策略及效果评价JH汽车集团的优化策略及效果评价结论结论图1研究结构框架第2章相关理论概述2.1生产计划的制定生产计划是在整个生产管理体系的前提，在企业的总目标指导下，规定了企业未来(计划)的生产任务和目标，从而带动企业的生产经营目标，按照企业的总经营目标进行生产。企业生产计划，是关于生产系统总体方面的计划。这是企业到计划期产品的品种，质量，产量，生产价值等生产方面的指标，生产进度及相应的安排，这是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产计划工作，是指生产计划的具体编制工作。它将通过一系列综合平衡工作，完成生产计划的确定。我们设计生产计划系统，就是要通过努力，不断提高生产计划工作水平，为工业企业生产系统的运行提供一个优化的生产计划。2.2生产控制的含义生产控制是为了保证生产计划得以有效执行和生产运营活动取得应有的持续绩效而对企业的工艺流程、生产进度等进行监控。它通过对生产计划的具体执行情况进行跟踪、检查，获取生产运营的实际绩效信息，并与计划要求进行对比，并对分析比较的结果进行纠偏。生产控制的对象是生产过程，是经济控制系统中微观层次的一个分支。它的经济活动要素主要包括人、物资、设备、资金和信息。这些因素分布在企业的每个部门，一方面时刻处于变动之中，企业的生产计划和控制体系是企业经营的核心活动。生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响。与传统的企业生产计划和控制方法相比，在信息的集成方式，计划的决定模式，计划的运行环境，生产的控制手段等许多方面，在供应链管理模式下的生产计划和控制方法都有显著差异。供应链管理思想要求企业决策者进行思维方式的转变，即从传统的、封闭的纵向思维方式转为横向的、开放的思维方式。因此，供应链环境下的生产计划与控制必然不同于传统的生产计划与控制。在供应链管理环境下，不仅企业的信息共享机制发生了巨大变化，企业的生产计划与控制也应时而变。企业如何以供应链为基础来协调生产计划与控制，以实现真正的按需生产是个值得研究的领域。2.3供应链的含义供应链是指围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的、将供应商，制造商，分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。供应链的概念是从扩大生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。日本丰田公司的\t"/item/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE/_blank"精益协作方式中就将供应商的活动视为\t"/item/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE/_blank"生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。哈理森(Harrison)将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。美国的\t"/item/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE/_blank"史蒂文斯(Stevens)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”因此，供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、\t"/item/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE/_blank"分销(Distribute)、服务(Serve)等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface)，从而使企业能满足内外部顾客的需求。2.4MAS技术建模多智能系统(MAS)是由多种业务处理模块构成的系统。在这个系统中，通过相互合作和服务，共同完成任务，很容易管理大而复杂的系统。MAS建模在解决具体的现实问题建模时具有很多优点，比如：(1)系统中的具有独立自主的特点，这使得其在解决给定的分命题方面能够自主推理与合理规划，并以适当的行动对环境产生影响。(2)系统支持分布式应用，因此克服了复杂系统管理和构建的苦难，降低了总成本。(3)由于系统的构架是基于面向对象的方法，所以降低了系统及问题求解的复杂性(4)该系统既是一个协同的系统，又是一个集成的系统，同时具有两种系统带来的好处。(5)系统中各相互通信、协同，提高了问题求解能力。(6)系统中各领域的不同专家可协作求解，解决问题的能力得到了有效的提升。2.5马尔科夫方程马尔科夫过程。随机过程中，有一类具有“无后效性性质”，即当随机过程在某一时刻to所处的状态已知的条件下，过程在时刻t>to时所处的状态只和to时刻有关，而与to以前的状态无关，则这种随机过程称为马尔科夫过程。即是：ito为确知，it(t>to）只与ito有关，这种性质为无后效性，又叫马尔科夫假设。时间和状态都是离散的马尔科夫过程称为马尔科夫链。例：蛙跳问题假定池中有N张荷叶，编号为1，2，3，……，N，即蛙跳可能有N个状态（状态确知且离散）。青蛙所属荷叶，为它目前所处的状态；因此它未来的状态，只与现在所处状态有关，而与以前的状态无关（无后效性成立）。一步状态转移矩阵。系统有N个状态，描述各种状态下向其他状态转移的概率矩阵。P11P12……P1N定义为P=P21P22……P2NPN1PN2……PNN这是一个N阶方阵，满足概率矩阵性质1）Pij≥0，i，j=1，2，……，N非负性性质2）∑Pij=1行元素和为1，i=1，2，…N如：W1=[1/4，1/4，1/2，0]概率向量W2=[1/3，0，2/3]W3=[1/4，1/4，1/4，1/2]非概率向量W4=[1/3，1/3，-1/3，0，2/3]若A和B分别为概率矩阵时，则AB为概率矩阵。稳定性假设。若系统的一步状态转移概率不随时间变化，即转移矩阵在各个时刻都相同，称该系统是稳定的。这个假设称为稳定性假设。蛙跳问题属于此类，后面的讨论均假定满足稳定性条件。因此，在已知的初期条件下寻找长期市场占有率，既是稳定概率的基础，也是高准确率的追求。长期市场占有率也与稳定发展相关的初期条件无关。马尔可夫分析法（markovanalysis）又称为马尔可夫转移矩阵法，是指在马尔可夫过程的假设前提下，通过分析随机变量的现时变化情况来预测这些变量未来变化情况的一种预测方法。马尔可夫分析法的涵义。单个生产厂家的产品在同类商品总额中所占的比率，称为该厂产品的市场占有率。在激烈的竞争中，市场份额由产品质量、消费者喜好、企业促销作用等因素变化，企业在决定产品种类和经营方向时，应预测各种产品之间不断移动的市场份额。市场占有率的预测可采用马尔可夫分析法，也就是运用转移概率矩阵对市场占有率进行市场趋势分析的方法。俄罗斯数学家马尔科夫在20世纪初发现的一些因素在移动中，N的结果受到了N-1次结果的影响，与现状无关。例如，如果研究一家商店的累计销售额，如果现在的累计销售额已经被公开，未来某一瞬间的累计销售额和目前的时间无关。马尔科夫分析中的状态导入概念的转换。状态是指客观事物能够存在的状态。移动状态是指客观事物转入不同状态的概率。马尔可夫分析法的一般步骤为：1、调查目前的市场占有率情况；2、调查消费者购买产品时的变动情况；3、建立数学模型；4、预测未来市场的占有率。在实际分析中，往往需要时间一长就知道有市场走势分析对象的状态。要做一个反映变化规律的数学模型。马尔可夫市场趋势分析模型是利用概率建立一种随机型的时序模型，并用于进行市场趋势分析的方法。马尔可夫分析法是研究随机事件变化趋势的一种方法。市场商品供应的变化常常受到各种不确定因素的影响而随机应变。企业要根据对市场占有率的预测结果，采取各种措施确保客户。如果这种随机抽取无后效的情况下，可以用马尔科夫分析法分析其发展趋势，并采取提高市场份额的措施。第3章JH汽车集团概况及存在的问题3.1供应链环境下JH汽车集团的运营情况JH汽车集团工厂目前国内先进水平的冲击、车身、涂装、装配生产线、停车质检线、生产系列轿车、生产、销售大体实现信息化，生产控制系统已经实现实时指导，监测生产进度，但仍然存在很多问题。月综合计划、平衡工作计划、商船计划、工作数量、程序等编制、大量成因和约束条件、调整主要是依据经验，难以优化，编制生产计划主要是依据历史销量，订单增长对于产量的需求反映在计划中需要一周提前期，对于市场销量的变化难以做到实时响应。目前实行的生产调节和指示系统的功能是单一的，只是用于指导系统的人工作业计划，并将生产进度反映给管理者，从本质上起到管理者和生产线间信息传达的作用。而计划人员不仅仅需要生产进度信息，更需要各部门及时反馈的信息用以辅助决策。除了根据手工编制生产计划的问题之外，现有的信息沟通渠道将降低流动的运营效率，企划院为了了解最新情况需要多个部门的协助，及时向生产计划的变动和相关人员传达，才能保障信息的一致性。它是一个生产计划与物料需求相互作用的过程(从根本上说是一个过程)，如果所属部门或人员管理信息传递失真，延误，就会影响生产。3.2JH汽车集团生产和控制现状JH汽车集团生产计划及控制体系的主要职责是，根据公司经营战略目标，根据市场需求制定组织公司生产计划平衡(月度PPA次，周生产例会)均衡公司各种生产相关资源制定公司各工厂的生产计划。制定计划后，准确无误地向生产厂家传达，并组织实施生产计划，将各工厂的生产运营情况进行跟踪控制，结合实际生产运营情况，发布各类生产信息指令，协调生产正常运行的各种问题，按照公司产量目标以及生产计划，进行计划，有节奏地顺利完成。具体来说，在生产计划和控制体系中，生产计划组正在制定将销售需求相结合，使生产能源、资源、人员等均衡发展，并公布JH汽车集团第三、第四工厂的停车生产量计划。停车产量计划确定后，结合各工厂，各车型的生产条件，与采用销售部门的客户购买订单与生产计划相结合，根据各订单的具体生产数量，生产顺序等信息的一致生产计划，制定生产计划和分摊各种车型税种的车型订货生产计划。同时对订单生产过程实时跟踪、调整。其目标是保证公司产能的最大化开发利用和顾客订单先进先出原则下准确及时排产。生产计划制定完成后就进入了生产计划的执行阶段，在JH汽车集团，这个阶段是由生产计划和控制体系中生产控制团队负责的。生产控制负责根据公司的整车产量计划和车型生产计划，跟踪监控JH汽车集团各工厂的生产运行情况，根据实际情况发布各种生产信息指令，协调各工厂适当的生产节奏，处理在生产过程中发生的各种问题，并由组织生产问题相关负责人拟订改进措施，追查实施情况，分析生产数据及生产信息等。生产控制的目标是，在生产计划执行过程中，工厂生产、颜料供应、能源供应、质量状况都在顺利进行，最终完成和支付客户订单的高效率、高质量生产和支付。JH汽车集团生产计划和控制体系从公司成立至今，已经传承25年之久。现有的体系是将从事众多JH汽车集团生产体系的前辈理论和实践相结合的智慧决策予以支撑，公司生产支撑着年产百万辆的灿烂发展过程。但是，目前中国汽车市场饱和，市场细分化和客户需求硬化程度越来越高，汽车制造企业之间的竞争日趋激烈，同时JH汽车集团投入自有生产基地，生产能力大幅提高，产销形势逐步得到供应和转型;JH汽车集团原有的生产计划与控制、控制、控制制度体系，在新的形势下已经累得越来越难支撑公司未来年产目标。必须对之取其精华、去其糟粕，借用先进的管理理论和方法，使之愈加完善、完美，才能强有力的服务于公司未来发展。3.3JH汽车集团生产计划和控制方面所出现的问题3.3.1JH汽车集团生产计划中出现的问题（1）生产计划制定精细度不高JH汽车集团制定生产计划有一套承袭已久的体系——PPA（生产计划委员会）。每个月中，生产管理部负责组织主持召开PPA会议。公司总经理以及人事、财务、技术销售副总列席，生产相关的采购、规划、产品、销售等部门高级管理人员出席会议。销售需求预测、生产能源状况、物料资源等信息决定公司未来一个月的生产计划、指导公司生产和市场需求均衡，生产计划制定流程如图3.1所示。生产管理部组织会议生产管理部组织会议相关部门领导出席会议相关部门领导出席会议销售部门汇报销量，生产部门汇报材料使用情况销售部门汇报销量，生产部门汇报材料使用情况制定月度生产计划制定月度生产计划生产汽车的数量，所需物料的成本生产汽车的数量，所需物料的成本图3.1生产计划流程图2017年之前，整个汽车市场处于欣欣向荣的大环境，JH汽车集团的销售形势良好，然而公司的多个生产基地尚未形成稳定的产出，生产能力却处于壮大期起步阶段，整体产能远远小于市场需求。在此背景下，JH汽车集团制定生产计划的原则主要是，以最大生产最小化为条件，弥补生产工厂最大可能的生产和销售需求的不足，并对详细的车型、配置计划进行比较。然而，2016年到2018年公司发生了4次既定的生产计划未能实现目标的情况。究其原因，2016年后，汽车市场形势和JH汽车集团自身产能形势发生产转变，然而生产计划制定时还是以产能最大化为原则，待到计划执行时，发生了市场需求变动、项目拖期、零部件质量缺陷、物料资源不足等问题，计划执行被迫中断。不能充分反映现行的生产计划，在市场上各个时间段全面考虑细分车型的细化思考和公司多基地多厂的生产限制条件，生产计划没有走势。预计从2017年下半年开始，汽车市场将急剧上升，市场的增速2016年市场8.5%，2017年市场17.3%，2018年市场速度8%，整体汽车市场将呈现饱和状态。汽车市场不再是一年四季的红火旺季，而不再是房地产市场等需求的季节性派别的特征。另外，JH汽车集团长春基地两个主机工厂和成都、佛山基地两个新主机工厂的生产能源将于2016年完全释放，公司生产效率将逐步转向低于市场销售需求的形式。以生产能源最大化为目标制定的生产计划中，局势化问题越来越突出。此外，各组织机构发展生产计划时，要求各生产基地投产的公司增加各种束缚条件，在制定PPA模式生产计划时，早期均衡和考虑因素更加繁杂，生产计划的定势化要求也没有得到满足。（2）生产计划订单冰封周期长JH汽车集团是JH汽车集团和德国某汽车集团组建的合资公司。绝大多数车型是在国外先上市量产后，再引入到国内生产。目前，汽车市场的激烈竞争加快了车型更新换代的速度，许多车型引进国内后，配件也重新开始建模，以改造成功生产的周期很难满足更换速度，这种生产成本也较高。因此，在JH汽车集团生产的汽车中，相当一部分配件是由德国汽车集团原来生产的工厂直接订购，这种直接向外国订购的配件被称为CKD配件，JH集团的汽车生产流程为、如图3.2所示。JH汽车集团是以每辆车购买一套CKD配件的方式，这种方式是在生成顾客购买汽车的订单后，由采购产品的部门根据一辆汽车的组成文件，将订单完整的配件资源包地分解成一件一件，在同一时间系统上自动选择CKD零部件，从而使整个德国JH汽车集团的集合CKD配件的订单接收部门。由于每套CKD零部件各个零部件的生产制造周期长短不一，整套资源采购信息进入系统后即难以部分调整更改，成为冰封状态。德国接到零部件订购需求后，开始组织生产、包装、发运等一系列工作，这一些列工作通常需要3周时间。待得零部件装上货轮启程后，再需要将近8周的时间来漂洋过海，最终才能抵达距离长春最近的港口——大连港。接下来大连港清关、放关，通过汽车运输至长春生产基地，大约还得耗费3周时间。因此，目前购买CKD配件套装的时间较长，如果顾客在购买时能够完成零部件的生产，并且大约14周的组装过程不顺利的话，这一冰封周期可能会更长。中国中国JH集团等待CKD零部件到达，订单进入冰封汽车订单生成采购部分分解订单配件资源，系统自动选择CKD零部件德国JH集团订单接受部门接受CKD零部件订单德国JH集团生产CKD零部件，耗时3周CKD零部件耗时8周，到达大连港CKD零部件进入国内运输阶段，耗时3周，到达长春生产基地CKD零部件到达生产基地，汽车进入组装阶段，平均耗时14周，完成汽车生产图3.2JH集团汽车生产流程如果订单在冰锁期内市场需求发生变化，订单之间可以通过不同的订单满足新的需求，已经将CKD配件订单发出，订单无法更改。公司的生产体系适应市场需求变化的机动性和感官型手工作业十分严重。如果发生市场需求变动极为频繁的极端情况，原有车型将难以满足需求，大量客户订单无法按计划生产，客户无法按照协议时间节点提取汽车。客户可以提出公司违约索赔。可能会造成公司不必要的经济损失。这种问题如果不能持续得到改善，那么公司的不平等率和高诉率就会越来越高，而且会越来越积累，从而对JH汽车集团的品牌形象产生较大负面影响。JH汽车集团订单冰封周期长的根本原因在于现行的CKD零部件的整套订购模式和CKD零部件到货周期过长。JH汽车集团是由JH汽车集团、德国汽车集团组成的合资公司，公司生产的绝大多数汽车车型将在国外首先上市的量产、技术整容后在国内生产和销售。由于股东各方的经济利益制衡和目前JH汽车集团技术开发能力不足的原因，也在一定程度上制约了JH汽车集团的实力，在引进车型时，绝大部分配件正在迅速实现国产化、本土化。因为正在慢慢地、技术地开发出大量的汽车零件，使JH汽车集团生产的汽车中相当一部分CKD零件要由德国汽车集团在已成型的工厂中直接订购。当前汽车市场竞争激烈的市场环境下，各个汽车厂商为吸引消费者，尽量多的抢占市场，车型更新换代速度很快。市场不可能给JH汽车集团预留出充足的时间和空间。对于不能在德国工厂订购的CKD配件的订单，JH汽车集团为了控制内部库存，为了实现管理的最大的收益性，选择了将市场订购和CKD配件的数量捆绑在一起的方式。这种模式是在接到每个市场的订单后，分解系统自动订购车型、设定等信息，将其中包括CKD配件的所有CKD配件信息包装成部分订单，向全体德国相关部门发送了订购要求。订购信息一旦发送至德国，对应订单即进入冰封状态，原则上不允许对订单信息再做调整修改。从德国接到零部件订购信息后，开始组织生产、包装、发运等一系列工作，通常需要3周时间；待得CKD零部件装上货轮启程后，再需要将近8周的时间来漂洋过海抵达中国。顾客订单和CKD订单数量的一一组合，虽然保证了配件库存的精益化管理，但是订单的生产是CKD资源的完成，且CKD资源是不能输入的，而且不能调整订单信息，因此只能等待。人类现代的交通运输工具已经形成了陆海空三位联动体系，人类出行可以自由选择其一。但是货物运输尤其是国际货物的运输和人不同，不仅要受制货物体积、重量等因素，而且还要考虑运输的便捷性和经济性。从德国到长春最优的运输方式为海运运输，然而JH汽车集团坐落在吉林省长春市，长春并不是一个沿海的港口城市。JH汽车集团的CKD零部件在经历德国3周时间的生产、包装、发运等一系列工作和将近8周的时间来漂洋过海后，只能抵达距离长春最近的港口——大连港。接下来大连港清关、放关，通过陆地运输至长春生产基地，大约还得耗费3周时间。JH汽车集团的地理位置造成CKD零部件国内运输不便捷，又加剧了CKD零部冰封周期。对于CKD配件的国产化和地理位置，两个原因不属于生产计划和控制体系的范畴，客观上也很难改变，正文没有进行详细讨论。主要从CKD配件的订购模式探索优化方案，以最大限度地缩短计划订货冰封期。（3）生产计划订单兑现率低一台汽车的生产周期，狭义来讲，起始于一张铁皮进入冲压车间制造成为一个个零部件，终止于一辆性能完备的合格车辆总装车间生产线下线。一般来说，汽车生产周期是由客户在各经销处签订购车协议，从系统购车订单的那一刻开始，周期是截止车辆顺利交付给客户手中。较高的订单兑现率可按订单计划的顺序进行生产支付，大幅降低企业资源容量，及时实现销售系统并满足客户采购需求。JH汽车集团的当前的订单兑现率并不理想，2016年所有车型的平均订单兑现率仅仅为50%左右，类似生产制造体系的上汽集团订单兑现率已达86%以上。较低的计划订单兑现率，不仅会影响到终端销售，而且会影响到上流零部件等物料资源供应商的成本控制。计划生产的订单无法生产，未计划生产的却上线生产，物料资源供应商为了保证及时准确供货，只能依靠多建立库存或提高运输频次、采用更快的运输方式来实现，然而这都会造成经营成本的上升，这些成本最终还是会转嫁至JH汽车集团的生产成本上。如何合理安排现有生产系统的人力、物力等资源合理的生产计划，在最短时间内根据客户订购汽车的生产而确定的生产计划具有较高的订购率，计划周转量减少，车辆按计划交付给客户，是提高汽车企业竞争力和可持续发展的重要指标。JH汽车集团的兑现率不高是因为汽车的生产制造过程长，生产工序复杂，计划兑现率受到影响。JH汽车集团的汽车制造工序主要包括压力机、焊接、涂装、4个专业车间、各个车间相互衔接、相互依存，最终从一辆汽车的钢皮开始性能齐全的汽车生产制造。将有一辆车辆的订单纳入生产计划，确定生产。从压力机单一部件到数千个焊接车间的6号焊接骨，穿上了五彩缤纷的外套，最终在总工地上完成了数千个配件的组装形态，这中间经历了上千的工艺过程。此外，为保证生产过程的正常运转，从焊装车间至总装生产完成的整条生产链内部必须随时保持近1000台车的在线数量。这近1000台车中的任何一台车，其上千道工艺中的任何一道工艺出现问题，都可能导致车辆质量不合格，需要重新返修或者报废。这样会影响到自己的计划订货。严重的情况可能会对整个生产线中其他车辆的计划兑现率产生影响。结果，整个车间、整个工厂的计划兑现率不高。3.3.2JH汽车集团控制中出现的问题（1）生产过程效率不高生产过程效率是指固定生产资源投入下实际生产出和最大理论生产的比率，企业在投入、生产出、成本、收入、利润等目标下能够衡量出成果。JH汽车集团的各个工艺车间的生产效率考核，目前采用的是车间全线生产开动率指标。指标的含义为：某一工艺车间，在设备规划既定的生产节拍和计划确定的工作时间下，其实际产量完成与理论产量完成的比值。A工艺车间的规划节拍为每5分钟生产一台车，计划每天生产10小时。其每天的理论产量为120台，如果实际产量为60台，那么它的生产效率为50%。JH汽车集团有着世界领先的生产设备和工艺标准，生产过程具备高生产效率的坚实基础。但是，在实际生产过程中，与各同行工艺车间的生产效率相比，平均生产效率仅为92%左右，而在同期业界，上述JH汽车集团的生产效率达97%。长城汽车的生产效率达到98%。(2）生产过程稳定性低在生产控制体系不断挖掘提升车间生产效率的过程中，还发现了一个严重的问题。一家工艺工厂的生产效率确实明显提高，但生产过程不稳定的原因是，由于清算问题或同样的问题反复出现，导致生产中断。这个问题在整个车间的生产过程中尤为突出。经过长时间的观察总结，我们发现生产过程不稳定的发生并不是一种偶然现象，相反地，它是一种必然现象。它的产生也是所有汽车制造企业均难以避免的众多生产环节的管理问题，总结起来，大致包含“人、料、质、环”四个方面。具体点来说：人员方面：生产一线人员的流动性大、技能熟练度和集体利益优先意识不强，影响生产过程稳定性；物料供给方面：物料供应的及时性和准确性不够高也会影响生产过程稳定性；质量方面：生产过程工艺的质量好坏，零部件缺陷率的高低、质量问题发生的频率都会对生产过程的稳定性有影响；环境方面：是否拥有设计合理、井井有条、干净整洁的工作环境也影响着生产过程的稳定性。（3）控制过程问题出现的原因JH汽车集团陈旧的生产计划和控制体系不仅在生产计划制定方面属于粗放式状态，在生产控制方面也是不够精细化的。生产控制生产现场流程管理不足，精细化管理约束量化指标不足是目前生产效率不高，生产流程不稳的主要原因。JH汽车集团汽车生产制造主要包括冲压、焊装、涂装和总装四个工艺流程，这中间经历的是上千道的生产工序。由于JH汽车集团目前的市场销售形式较好，市场需求迫使生产环节肩负沉重的产量任务。目前每款车型的日产量平均在400到500台之间，畅销车型日产到达700台左右。按照每天工作22.5小时计算，如此高的产量目标，要求生产工厂的每个车型几乎每2分钟左右就得有一辆车生产完成。这就意味着，每台车从焊装上线到总装生产完成交付的整个生产链，每道工艺的节拍时间就在2分钟左右。在实际生产过程，要求上千道工序长期保持高效率、高稳定的运转，确实很不容易。生产工艺复杂、节奏紧张、长时间高负荷运转、生产过程中的部分不足，对生产效率和生产稳定产生的负面影响更加明显。生产控制是与生产有关的工厂、部门等直接的工作岗位，组织生产的指挥棒，要细致地观察生产的各个角落，在控制生产的过程中，查明不足和疏漏，以便使生产更加精巧。通过精益生产的思想和模式，对生产过程中存在的问题进行整理后发现，目前的生产过程中存在的问题进行了处理:操作不够标准化，生产单位节约不足浪费，生产单位价值创造不足是生产效率不足的主要原因，人员管理、设备状态、物料供应质量状态、环境管理等五个方面的不足是生产过程不稳定的主要原因。生产效率和生产稳定性是生产效率无法提高的因素，生产监督的效率也不高。第4章优化策略及效果评价4.1优化策略在JH集团的生产计划以及控制管理中应用MAS系统的管理技术进行更加科学、合理、高效的管理和控制。通过应用MAS系统，实现信息共同和数据的及时更新，保证生产计划制定以及生产控制过程中制定的策略符合实际情况，同时在生产控制板块，物料信息板块、管理板块中使用MAS服务器，实现系统办公以及数据查询等功能。为管理者制定管理方案，生产部门制定生产计划提供更加准确的数据支持，同时策略的实现以及计划的执行也更加便利。4.1.1生产计划和控制总体布局优化目前，JH汽车集团在组织机构中已成立成都和佛山生产基地的生产计划与控制小组，但其组织级别为长春生产基地的生产与规划机构的级别，由各生产基地的总负责人组成。由于组织机关的属地与长春生产计划与控制之间不是上级关系，在生产控制职能的履行过程中，属地与长春往往不合气。我们要在坚持既有长春生产规划和控制体系领导的前提下，加强双方工作交流合作，形成各地区的生产计划和控制体系，形成中央生产计划，控制各属地生产计划，控制和支持的新规划和控制体系。具体来看，可以从以下两个方面来强化双方业务的交流和合作，搭建中央生产计划和控制及属地化生产计划和控制结合的新体系：生产计划模块：每次生产计划制定前，收集各属地化生产规划组的信息，在各基地各工厂的实际生产过程中，瓶颈限制和优势产出点，中央生产规划组会根据各工厂的实际生产计划产生矛盾，制定综合平衡、整合全国的初步中央生产规划组织；属地化生产计划团队在按照中央生产计划的目标，再次平衡各基地的生产相关资源，制定详细工厂执行计划；最终上报至中央生产计划团队，制定精确中央生产计划，统一向公司高层领导进行汇报。经批准后，中央生产计划体系作为唯一的信息出口向全公司进行发布，各个基地各个工厂开始执行，使用MAS管理平台对工厂中的生产情况进行管理。通过MAS管理技术实现生产信息共享、资源集成、协同作战、生产计划的共同，实现企业的快速调整及响应。生产控制模块：正确的中央生产计划完成并统一后各工厂投产后，各基地生产控制组也组织了中央生产控制与属地生产控制相结合的模式，协调了JH汽车集团的生产控制工作。各属地化生产控制组确保日产各工厂具体生产过程管理、生产问题处理、生产信息记录等工作，确保各属地工厂生产目标，并为控制中央生产提供相关生产基础数据支持。对中央负责生产控制所有基地生产信息的统一集成和发布进行分析，并为各基地生产过程的每个指标完成情况的优化生产控制和系统工具等提供更有效的管理工具和对生产控制小组进行更有效的运行指导。各基地生产计划与控制组各具特色，互补与分工协作，资源信息共享，问题集成交流，中央生产计划协调控制属地，形成新的生产计划与组织构成要素。协同作战，使整个大生产计划和控制体系更加高效有力的服务于公司的产量目标达成。4.1.2生产计划制定过程的优化PPA计划制定环节优化。原有的PPA模式，大致分为需求信息收集、制定生产计划草案、BOM审批、PPA正式会议决策、正式生产计划制定、正式生产计划发布共6个环节。现今可将环节中PPA正式会议拆分开来，分为预平衡会和正式平衡会，同时添加多个专题平衡会议环节。在预平衡会上，对各工厂各部门反馈的重点议题进行梳理，提前形成内含各个需要平衡解决问题的生产计划草案，根据各部门和属地生产计划团队反馈的信息，并进行初探讨和初决策。在会上会解决未解决的问题，经过专题平衡会来研究，形成初版PPA生产计划，为正式PPA会议做好准备。后续正式PPA会议流程沿用原来的模式即可。这样预PPA和正式PPA相结合，辅以若干专题平衡会的新模式，可以确保更全面、更精细的考量生产计划制定的约束因素，同时更为有效的平衡处理约束问题，生产计划的可执行度将会大大提高。PPA制定过程标准化。由于生产计划中约束性问题的增加，生产计划员在制定生产计划时，需要反复核实各部门，各工厂的输入信息，并根据最新信息，根据生产计划再作一次调整修改。按照巨大的工作量，生产计划每次都难以精细化。生产计划应不断推进PPA过程标准化，使定时工作能够稳定进行。通过应用MAS系统，实现PPA过程标准化、各部门、各工厂的信息按正确的形式、规定的时间输入、制造规划员可按固定的模板处理信息，最终以统一的形式形成生产计划。可以大幅减少生产计划人员的劳动强度，提高生产计划的效率，细心地制作出更加精细化的生产计划。4.1.3生产控制管理过程的优化当前，汽车行业已然进入了成熟期。各个车间，技术和装备水平差距不会太大。想要实现行业领先的竞争力，强化管理、提升生产效率对汽车企业来说前所未有的重要。本文借鉴精益生产的思想和工具，通过从生产的标准化操作、“彻底消除浪费”的精益思想，来进行生产效率的提升。此外，再结合实际工作中的经验，通过对生产效率约束指标的完善、效率瓶颈车间的优化。对于生产效率的提升从局部到整体，到从基层到高层，全面推进生产效率优化。标准化生产作业。精益生产理论的标准化工作以员工工作标准化为中心，再实现设备、颜料、工具等标准运行，实现了这个生产过程的高标准工作，提高了生产效率。标准化工作有利于指导、培养劳动者及传承工艺，也有利于员工在实际操作中对标准化操作提出更高效率的改善意见，实现标准化作业的不断循环优化，不断为提高生产效率做出贡献。根据JH汽车集团现生产情况，生产过程标准化作业工作主要从以下三个方面来进行：降低生产过程中的浪费。精益生产理论认为所有没有对增值做出贡献的都是浪费。浪费通常包括：生产过剩、库存、等待、动作浪费、不符合人因工程、搬运、加工过程、沟通浪费和制造不良。JH汽车集团的一些生产车间存在生产过剩浪费和库存浪费，有些车间工艺和人员设置不合理，存在着等候的浪费。有的生产线可以使用各种配件、各种工具的位置离操作者较远。操作者经历了大量的行列和多次的曲折后才能完成，完成大量无附加值的动作浪费，不符合人因工程的思想。供货商的配件必须送到物流仓库，物流人员则利用铲车或卡车将零部件送到生产线旁边，从而导致运输的浪费。如果在生产过程中出现问题，无法与相关人士取得联系，或者通过在电话中反复进行沟通的方式，如果不能及时解决问题，沟通不顺畅，或者造成沟通过多的浪费。汽车生产不能严格遵守所有环节的质量关，只有在生产结束后才发现品质缺陷，才会导致库存和废弃的资料、能源、设备、人工等浪费。生产控制在日常的生产运行中，发掘出类似于上述的浪费情况，在生产车间督促进行优化改善。同时，建立合理的信息反馈系统，系统具有优化问题的说明，应对问题的部门，接受问题的反馈，改善追踪等功能，对公司全体员工开放，及时控制生产，改善生产车间，监视改善或者逐步降低生产进度，或者消除不必要的生产浪费，这些都有助于提高工厂的生产效率。4.2效果评价通过对JH汽车集团生产计划和控制体系的优化，主要旨在促使整个体系的运行更高效、过程更稳定、结果更理想，更好的支撑公司未来的战略目标。生