《管理基础与实务》第5章 战略管理

第五章战略管理学习目标1.了解战略管理的含义与特点;2.掌握公司战略与通用竞争战略的类型和特点;3.掌握战略管理的基本过程;4.掌握战略评价和选择的方法;5.能运用相应的方法评价并制定企业发展战略。案例导入格力的多元化战略思考与讨论1.格力是否实施了相关多元化经营战略?说明你的理由。2.格力收购珠海银隆采用的是什么战略?第一节理论知识一、战略管理的含义和特点二、企业总体战略三、通用竞争战略一、战略管理的含义和特点(一)战略与战略管理的含义(二)战略管理的特点(一)战略与战略管理的含义战略(strategy)一词最早是军事方面的概念,指军事将领指挥军队作战的谋略。《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代,“战略”一词被引申至政治和经济领域,其含义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略管理是指对企业战略的管理,主要指战略制定和战略实施两部分,具体包括以下8个方面的内容:战略制定与实施;战略计划与决策过程;战略控制与激励;资源分配;多元化与业务组合战略;竞争战略;总经理的遴选及其行为;高级管理层的组成过程及状况。(二)战略管理的特点1.战略管理具有全局性2.战略管理的主体是企业的高层管理人员3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题4.战略管理具有长远性5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素二、企业总体战略1、加强型战略

加强型战略是对现有核心业务的现状及其未来充满信心的体现，这一类型战略的共同特征是扩大现有业务规模，加强其在行业中的竞争地位。（1）市场渗透

市场渗透战略指通过努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售量和市场份额。这种渗透可通过两种途径来实现：一是地理上的渗透；二是营销上的渗透。

（2）市场开发市场开发战略指以现有产品或服务打入新的地区市场，这一战略是基于企业对新市场和自身实力的信心。（3）产品开发

产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型的服务来拓展公司的业务，这种战略是企业不满足于现有产品经营状态的体现。（4）协同业务开发

协同产业开发战略指进入一个新的产业，其根本目的不是在该新业务领域内获利，而是希望通过这一新业务的开发而为企业的现有主业带来更大的回报或增强主业的竞争能力。协同产业开发的准则只有一个，就是对现有主业提供强大的支持。

2、一体化战略一体化战略基于两个方面的考虑：一是看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更多的利润；二是通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险。（1）前向一体化前向一体化指向产业链的下游延伸，即将业务延伸到企业的客户端。（2）后向一体化后向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域内。（3）横向一体化横向一体化指同业间的兼并（合并）。原材料供应零部件供应原材料生产机器设备生产零部件生产产品/工艺研究、开发运输机器供应生产企业竞争性产品经销生产经销补充性产品运输市场信息维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化3、多元化战略

多元化战略表现的是不满足于现有产业链的经营，或对现有产业链的前景预期不乐观，基于分散风险的考虑，开展其他多元业务。（1）集中多元化集中多元化指进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，以发挥现有业务在技术上、市场上的协同作用。（2）横向多元化横向多元化指市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品，这一战略发挥的是现有业务的市场协同作用。（3）混合多元化混合多元化指进入一个与现有业务完全不相关的行业领域。4、防御型战略

防御型战略属一种弱战略，这种战略基本上处于一种退或守的态势，其更多的是出于风险防范或产业退出的考虑。从另一方面看，某一业务的退出在很大程度上是为了在一个更好的领域内有所作为。（1）合资经营合资经营指与其他企业合资，共同组成一个新的企业，借双方的力量共同把握一个机会、增加抵御风险的能力、绕开某种政策的限制等。（2）收缩收缩战略指通过减少某项业务的资产与成本，或陆续抽出资金，使该业务逐步萎缩，以减少损失。（3）剥离剥离战略指出售公司的分公司、分部或一部分业务。剥离可以是全面收缩战略的一部分，也可以是为下一步战略投资筹集资金的手段。（4）清算清算指将公司全部资产整体或分块出售，又称结业清算。清算是对业务经营的彻底放弃，也是避免更大损失的无奈之举。三、通用竞争战略迈克尔·波特：五力竞争1、总成本领先战略

通过规模化生产或依靠独特的生产工艺，在成本水平上大大领先于对手，从而获取价格上的竞争优势。成本领先战略往往意味着巨大的生产规模和专业化程度很高的生产设施。

2、差异化战略（标岐立异战略）

该战略是通过形成自己的特色，以与其他企业的产品形成区别，从而避开正面价格竞争的战略手段。差异化一般通过品牌、技术性能、新功能、服务等方式来实现。

3、目标集聚战略

这种战略着眼于在产业内的一个狭小空间做出选择，即选择产业内一种或一组细分市场，集中力量，并量体裁衣为其提供个性化服务。第二节实务操作一、战略管理的基本过程二、战略评价和选择方法一、战略管理的基本过程（一）战略分析1、外部－宏观环境分析(1)经济环境(2)技术环境(3)社会文化环境(4)政治环境(5)自然环境（一）战略分析2.外部微观环境(任务环境)分析(1)产业环境分析(2)竞争对手分析(3)顾客分析(4)标杆分析（一）战略分析3、内部环境分析

(1)有形资源分析(2)无形资源分析(3)能力分析(4)价值链分析(5)组织结构和组织文化的分析

(二)战略制定1.制定战略的原则2.制定战略的程序1.制定战略的原则(1)战略首先要贯彻和反映企业文化中蕴含的经营理念、企业精神、宗旨与价值观。(2)要符合企业的内在条件,充分发挥优势,扬长避短,并营造新的优势资源。(3)企业战略要打特色牌,形成自身独特模式。(4)战略要有前瞻性。(5)立足现有企业基础起步。(6)企业战略应划分为若干战略阶段,并设定一些战略控制点,渐进式地逼近终极目标。(7)制定企业发展战略要事先小心论证。(8)企业战略体系一经确定或批准,则具有长期指导性、持久性、一贯性和严肃性。2.制定战略的程序(1)识别和鉴定企业现行的战略(2)分析企业外部环境(3)测定和评估企业自身素质(4)准备战略方案(5)评价和比较战略方案(6)确定战略方案(三)战略实施1.战略实施的步骤2.战略实施的基本原则3.战略实施的要点1.战略实施的步骤第一步,制定行动计划和职能部门策略第二步,将战略整合入组织第三步,建立战略控制和持续改进2.战略实施的基本原则(1)适度合理性原则(2)统一领导、统一指挥原则(3)权变原则3.战略实施的要点(1)重视战略实施前的发动工作,提高员工对战略的认同(2)战略实施前制定具体和可操作的实施计划(3)战略实施的影响因素要同战略匹配(四)战略控制1.战略控制的内容2.战略控制的作用3.战略控制的方式1.战略控制的内容(1)设定绩效标准(2)绩效监控与偏差评估(3)设计并采取纠正偏差的措施,以顺应变化着的环境和条件,保证企业战略的圆满实施。(4)监控外部环境的关键因素(5)激励战略控制的执行主体,以调动其自控制与自评价的积极性,以保证企业战略实施的切实有效。2.战略控制的作用(1)战略控制是企业战略管理的重要环节,它能保证企业战略的有效实施(2)战略控制能力与效率的高低是战略决策的一个重要制约因素,它决定了企业战略行为能力的大小(3)战略控制与评价可以为战略决策提供重要的反馈,帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、正确的,哪些是不符合实际的、错误的,这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。(4)战略实施的控制可以促进企业文化等基础建设,为战略决策奠定良好的基础。3.战略控制的方式(1)事前控制(前馈控制)(2)事后控制(反馈控制)(3)实时控制(过程控制)二、战略评价和选择方法(一)SWOT矩阵(二)波士顿矩阵(三)通用矩阵(一)SWOT矩阵（WO战略）（SO战略）（WT战略）（ST战略）企业外部环境机会(Op