薪酬管理(中国人民大学公共管理学院)

薪酬管理中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所刘昕博士、副教授liuxin@mparucl></a>>edu第一章:薪酬管理总论第二章:战略性薪酬管理第三章:职位新姿体系第四章:技能与能力薪资体系第五章：外部竞争性第六章：薪资结构第七章：绩效奖励与认可第八章：福利第九章：特殊群体报酬第十章:预算与沟通课程大纲第・章薪酬管理总论开篇案例(1；)某连锁超市培训主任张先生：“薪酬固然是重要的,尤其是对于已经在职场上拼了近10年的人来说,但也许并不是唯・重要的,如果企业给予你充分的发展空间,成就感,就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前,一定自问ー下,什么对你是最重要的。”开篇案例(1-2)北京某空调公司副总经理周先生:“作为公司的创始人之一,发エ资时,总在想什么时候,才能把这个钱多发ー些给大家。因为我觉得,这个企业所有利润不是老板个人创造的,而是所有人创造的,是团队创造的,只是这里面不同的角色起的作用不ー样。快乐与大家分享,何乐而不为。开篇案例（1-3）某通讯公司总裁夏先生:“企业发展到ー定阶段后,很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的,最重要的是给员エ发展空间,但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间,毕竟,薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的,一定要意识到这一点。上海赵先生："1997年我的第一份エ,是在一家国企。定位很明确,就是为了多学点东西。虽然ー个月只有1000多块（后来变成2000左右），也不觉得怎样。能多见识些东西,多和各个方面接触就会觉得很兴奋,感到自己的成长。开篇案例（1-4）第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是ー张张年轻的蹒躇满志的面孔,公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一ー种“相见恨晚”的感觉,所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽管ー年以后离开了那地方,但还是觉得那是一家很不错公司。这些年又陆续换了几家公司,薪水维持在5000-6000左右。但是却不像以前那么满足了,必须承认,现在再换工作的时候,除了公司的发展前景、规模、文化以外,薪酬水平也是ー个无法回避的因素。第一节薪酬的相关概念及主要功能薪酬的演变过程基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资职位描述职位评价基本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资（含股权）福利工作体验构成全面报酬Totalreward全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation薪资Pay什么是报酬?报酬（Reward）:通常情况下,我们将一位员エ因为为某…个组织工作面获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。什么是薪酬?薪酬（Compensation）:指员エ因雇用关系的存在面从企业那里获得的所有各种形式的货币收入,其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。总报酬的构成总报酬基本薪酬可变薪酬间接报酬或福利与服务其它报酬形式薪酬的功能薪酬功能对员エ对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略,改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会薪酬发展简史エ资(wage/salary)薪酬(compensation)总薪酬(totalcompensation)全面报酬(totalreward)Worldatwork的全面报酬体系第二节薪酬管理及其面临挑战薪酬管理与其它人カ资源管理职能之间的关系培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员エ绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人カ资源管理体系与薪酬管理薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理过程的公平性绩效报酬的公平性内部公平性外部竞争性薪酬管理达到的四个要求薪酬管理中的若干重耍决策薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种,即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员エ的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理的基本流程经营战略/人カ资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下的企业薪酬管理流程第二章薪酬的战略性管理开篇案例一中国电信的薪酬体制改革(4-1)问:中国电信为什么要进行薪酬制度改革?答:近年来,中国电信一直处在电信体制改革的调整中,企业虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试,但企业内部目前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员エ缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。因此,中国电信必须以薪酬制度改革为突破口,建立既符合现代企制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制,充分发挥薪酬的激励和约束作用,进ー步调动和激发员エ的积极性和创造性,真正体现企业对人才使用的价值取向,最大限度地激励员エ为企业作贡献,努力开创人才脱颖而出的局面。开篇案例一中国电信的薪酬体制改革(4-2)问:此次薪酬制度改革的主要特点是什么?答:新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、其他收入分配相对完整的分配体系,它实行以岗位工资为主的基本工资制度,以岗定薪,岗变薪变,为中国电信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基础。新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜,向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜;体现劳动カ价格市场化的原则;与绩效考核挂钩,收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单ー的岗位工资参照当地社会劳动カ价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。开篇案例一中国电信的薪酬体制改革(4-3)问:薪酬主要由哪儿部分组成?答:中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效エ资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动カ价格等因素基础上设置,它作为员エ的档案エ资,实行动态管理,易岗易薪,岗变薪变;绩效エ资是根据企业效益情况与员エ本人工作业绩挂钩的工资收入部分;各类津贴补贴简化归并发放,原按国家和省政府规定执行的按基本工资ー定比例发放的地区生活费补贴、特区工资等不再随岗位エ资变动相应调整,原有各类岗位性津贴补贴已在岗位エ资中体现,不再执行,取消服务年限奖,执行年功津贴。开篇案例一中国电信的薪酬体制改革(4-4)问:实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题?答:1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展,关系到广大员エ切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革;另ー方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作,引导员エ转变观念,让大家理解改革、支持改革,积极投身到改革中。.此次薪酬制度改革，实质是与用人用エ制度相配套的薪酬制度改革,是エ资结构上的调整,不是简单的普遍涨エ资。.薪酬制度改革需要人カ资源管理相关工作的整体推进,企业必须围绕此次薪酬制度改革,按照集团公司和省公司的有关エ作要求,踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位:经营战略与文化竞争性:市场定位内部结构:技能、职位员エ的贡献：加薪依据管理：透明?保密?战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略我们应当到哪些领域去?人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员エ态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜?薪酬如何帮助我们获胜?战略性薪酬管理对人カ资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在ー起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3,实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上,应当是カ求简单、明了,向员エ传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号薪酬战略与公司战略的匹配公司战略稳定战略成长战略风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者提高产品复杂性,缩短产品生命周期经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述用较低的成本做较多的事情成本领袖以效率为中心经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度以顾客满意为奖励的基础由员エ接触到的顾客进行绩效或技能评价取悦顾客,超越他们的期望经营策略以客户为中心提高客户的期望第一节从传统薪酬战略到全面报酬战略传统薪酬存在的一些问题1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员エ方面,所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬エ资这种竞争性目标。2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的,但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在ー起做法,对于强调流程和速度组织来说却不适用。3、90年代以后的ー个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员エ的工作和生活质量,从而谋取竞争优势。全面薪酬管理战略的基本理念以外部市场敏感性为基础的薪酬,而不是内部一致性;以绩效为基础的浮动薪酬,而不是年度定期调薪;风险分担的伙伴关系而不是既得权カ;弹性的贡献机会而不是工作:横向晋升而不是纵向的职业发展通道;就业能力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献。全面薪酬的构成;基本薪酬基本薪酬是可变薪酬的平台,与其相比,可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化,从而不仅将员エ与组织联系在ー起,同时还能起到鼓励团队合作的效果。在企业支付能力・・定的情况下,尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动カ市场保持一致,以保证组织能够获得高质量的人才ー一利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。全面薪酬的构成:可变薪酬它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性,尤其是面向较大员エ群体实行的可变薪酬能够针对员エ和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。能够对员エ所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。以ー种积极的方式将员工和企业联系在ー起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构成;福利弹性福利计划。福利计划是针对绩效和强调目标的,面并非是单纯地为了追随其他组织。为迎接未来的挑战面创新性地使用福利计划。必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担,因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可变薪酬的ー种补充,而不是其替代者。受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划,DC）所代替。全面薪酬战略的内涵或特征战略性:鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。激励性:全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者,它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报,对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性,这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上,但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难,从面不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时,能够快速地作出反应。全面薪酬战略的内涵或特征创新性：与旧有薪酬制度类似,全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样ー些传统的管理举措;但在具体使用时,管理者却采取了不同与以往的方式,以使其应用于不同的环境,并因时因地加以改进,从而使它们重新焕发出生机,更好地支持企业的战略和各项管理措施。沟通性：作为ー种理想的全面薪酬战略,就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员エ,界定好员エ在上述每ー种要素中将要扮演的角色，从面实现企业和员エ之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程,这是因为它把制订计划的过程本身看成是•・种沟通的过程,企业必须通过这样ー个过程使员エ能够理解,组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1）改革前经营环境大型计算机主机市场的主导者,利润丰厚,强调薪酬的内部一致性:精心设计的职位评价计划+清晰的决策层级+不解雇政策原有薪酬体系的特点（1）与外部竞争性相比,更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张,可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同・档次上,而不考虑外部市场的情况;（2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级;（3）管理人员给手下员エ增加薪酬的自主权非常小;（4）单个员エ的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬,只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在ー起的。IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬制度20世纪80年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要;新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。（1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单ー的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构,然后分别为他们制定绩效加薪预算。IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3）（2）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资系统中,只需要根据3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。在美国本上,IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种,原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。IBM正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革(3.4)(3)管理者实施管理。IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上,它将绩效评价分数与加薪联系在ー起,加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到ー笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导,这种做法的实质就是告诉管理者们:如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距,那么,这些绩效明星就不会呆着很久。(4)关注利益相关群体。在新的薪酬系统中,只存在三种绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员エ所获得绩效奖励相当于最低员エ的2.5倍。面向21世纪的全面报酬战略进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到,企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成ー支胜任、敬业、忠诚的员エ团队。然面,要想打造ー支胜任、敬业面且忠诚的员エ团队,仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员エ提供报酬,强化和引导他们的行为,提高经营业绩,实现组织战略目标。TowersPerrin公司的全面报酬体系工作地点培训工作与生活的平衡继任计划工作本身绩效管理同事关系学习机会组织文化职业管理工作环境学习与发展非工作时间付薪股票期权储蓄计划认可赏识退休福利可变薪酬健康保险基本薪酬福利薪酬合益公司(HayGroup)的全面报酬体系成长机会愉悦的工作环境工作质量工作与生活的平衡员エ价值可视化报酬合益公司的全面报酬体系2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容,其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。美国全面报酬学会的全面报酬体系模型(2006)组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利工作一生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员エ满意度和敬业度经营绩效与经营结果第三章职位薪资体系开篇案例一人オ价格到底谁说了算(1.1)引进洋设备花了2000万元,而能够维修此设备的惟ーー名技术人ォ的全年月平均工资オ436元,比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样,人才的价值该如何判断?为此,记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍,该企业是上虞市的・家大企业,为了加快企业技术改造,该企业从美国进ロ了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线,又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这开篇案例一人オ价格到底谁说了算(1.2)么高价值流水线技术人员周国灿エ资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满,他认为作为ー个既有理论知识又有实践经验的技术人才,这样的薪酬不能体现自身的价值。故而,周国灿与单位就此进行协商,希望能够提高工资水平,但未果,在此情况下,周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁,要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍,周国灿的エ资水平,确实没有能够体现出人オ的价值。而周国灿所在的企业则认为,只要不低于当地的最低工资标准,维修岗位上的职エ能拿到这样的工资已经算是不错了。第一节职位薪资体系与职位分析职位薪酬的特点1、由于薪资与职位直接挂钩,当员エ晋升无望时,也就没有机会获得较大幅度的加薪,其工作积极性必然会受挫,甚至会出现消极怠エ或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在ー起的员エ薪资也就相对稳定,这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应,也不利于及时地激励员エ。1、实现了真正意义上的同工同酬,因此可以说是ー种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的ー些压カ。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员エ提高自身技能和能力的动カ。缺点优点实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定,在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。职位薪资体系设计的基本流程组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级职位分析的含义含义:职位分析(jobanalysis)就是指了解ー个职位并以一种格式把这种信息描述出来,从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题:第一,“某个职位上的任职者应该做些什么?怎样做?为什么要做?”第二,“什么样的人来承担这个职位上的工作オ是最合适的?”组织通过职位分析可以得到两类信息:第一类信息被称为职位描述(jobdescription),第二类信息被称为职位规范(jobspecification)〇职位说明书的编写该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。9.其他有关信息具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。8.任职资格要求工作的时间;地点;噪音;危险等等。7.工作条件职位的工作报告对象；监督对象;合作对象；外部交往等等。6.工作联系本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。5.工作范围应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。4.业绩衡量标准职位所要承担的每・项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。3.主要应负责任用一句话说明为什么需要设置这ー职位,设置这ー职位目的或者意义何在。2.职位概要包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。1.职位标识构成要素的具体内容职位说明书构成要素第二节职位评价技术职位评价的定义及其作用定义:职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用:职位评价计划实际上是ー个有力的沟通和管理工具,它向员エ传递了关于组织是如何被治理的,以及员エ对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪,而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚(如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多)。职位评价的基本方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法(RankingMethods):评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法(Classification):通过界定职位等级来对ー・组职位进行描述。量化方法:试图通过ー套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法(Point-FactorMethod):对职位的每ー构成要素赋予量化的价值,将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（FactorComparisonMethod）:评价者对职位的各个不同方面分别进行决策,试图估计出每一方面的货币价值。职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较排序法的定义及其类型定义排序法是ー种最简单的职位评价方法,它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。类型1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高ー最低一最低……）3、配对比较法（矩阵对比ー循环赛）直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁エ交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师秘书/接待员清洁エ最高次高最低次低配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A裁职位B??????????????????????6 总副总裁/首??5席建筑师职位C????一????????3高级技师职位D??????—??????1技师职位E????????一????0秘书/接待员职位F??????????一??1评估师职位G?? ?? ?? ?? ?? ?? - 4设计师排序法的评价优点1、快速、简单;2、费用低;3、容易解释。缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识;2、评价的，•致性难以保证;3、职位之间的差距大小无法得到解释;4、可能夹杂个人偏见;5、职位数量太多时难以使用（15种可能是ー个界限）。分类法:定义分类法是ー种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的,其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用,尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例:某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下,办公室一般支持职位向ー线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的ー些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）:文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序,同时处理・•些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型分类法:优点与缺点优点简单,容易解释,执行起来速度较快,对评价者的培训要求少。一旦定义明确,管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到ー.个系统之下。缺点在职位多样化的复杂组织中,很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄,ー些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。计点法计点法是ー种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素:报酬要素:ー个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征,这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的…种重大改进,因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度;反映每ー种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤步骤ー：选取通用报酬要素并加以定义。步骤ニ:对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三:确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四:确定每ーー种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每ー个职位。步骤六:根据点数高低将所有被评价职位进行排序,然后根据划分出来的点值范围,确定职位的等级结构。报酬要素定义及其重要意义报酬要素(CompensableFactors)指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的ー些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素,如果要想使得职位能被令人满意地完成,则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。必须仔细选择报酬要素,因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员エ进行沟通时,这些报酬要素能够清晰向员エ传递关于组织价值观的重要信息。报酬要素举例技能要求——工作知识;教育程度;经验;分析能力;创造カ;灵活性等。努力程度—体力和脑カ的发挥程度。承担责任——决策的影响；对人カ资源、财务资源以及物力资源的控制情况。职位条件—完成工作时的环境状况。报酬子要素定义(2」)1、知识(Knowledge)：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下,就能解决特定领域中所出现ー些非常规性问题。2,身体能力(PhysicalAbility)：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3^体力耗费(PhysicalEffort);除了包括有力量要求的活动之外,还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在ー个固定职位上エ作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4、沟通（Contacts）:包括内部沟通和外部沟通,它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。报酬子要素定义（2.2）5、对他人的责任（ResponsibilityforOthers）：监督活动,包括对员エ的指导与培训,协助进行员エ甄选和开发活动,提出对员エ的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求,包括制订、监控或批准预算,以及对人、职能或者组织单位进行管理监督,同时还要求对结果承担责任。7、工作条件（WorkingConditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率,职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求,制订全新的政策等等）。报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位,并且为下属实现这ー战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线,并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审査。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查,可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检査,管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5级4级3级2级!级报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的,它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重报酬要素权重的确定方法ー、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统ー“标准”的职位,基准职位存在于大多数组织中,因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每ー种基准职位都要确定一个总价值(TotalValue)公式,总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值(如所在等级)等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每ー种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。报酬要素等级点数确定公式儿何方法等比递增;在总点数的分布中产生较大范围的跨度;在每ーー报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比,容易向员エ解释，公平性更强。算术方法等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PV=FV(1+i)n其中;PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n:代表最高和最低等级之间的等级数量；I:代表等比递增幅度。举例:报酬要素等级的点数确定（3.1）知识(200)12345报酬要素等级709111815420040801201602001234518501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能监督责任(250)举例:报酬要素等级的点数确定(3.2)决策(250)12345报酬要素等级881141481922501234535465977608010012345儿何法算术法预算影响(100)沟通(100)501001502002503546597710080100举例:报酬要素等级的点数确定(3.3)工作条件(50)12345报酬要素等级几何法算术法合计102030405010001000182330注:在儿何方法中,从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。基准职位的选取基准职位或典型职位(BenchmarkJob)的内容是广为人知的、相对稳定的,而且与职位有关的员エ能够就对职位的理解达成一致;这些职位的人员供给与需求相对稳定,不会经常发生变化;它们代表了所要研究的整个职位结构;员エ队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20%280技能5%330监督责任25%4200决策25%预算影响10%480沟通10%240工作条件5%550合计100%730XX公司职位评要素定义与分级!9-260对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。445对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。330对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。2对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。分值说明等级??要素四:成本控制责任(60)??要素定义:指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制カ。XX公司职位评要素定义与分级!9-1160要求至少达到大学本科学历。548要求至少达到大学专科学历。436要求达到中专学历。324要求达到普通高中、职业高中、技校学历。212高中以下学历即可。1分值说明等级??要素H一：最低学历要求（60）??要素定义:指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平,而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。某公司职位评价（工人岗）:报酬要素的分级403224168体力要求403224168精神或视觉要求252015105对他人工作的责任252015对他人的安全责任5040302010对材料或产品的责任5040302010对设备及工作流程的责任6048362412工作危险性6048362412工作条件756045经验与技能要求7560453015独立性与决策カ第五级第四级第三级第二级第一级报酬要素典型的职位评价方案一美国HayGroup职位评价体系职位共同要素职位之所以存在,是为了实现最终目的,而为了实现最终目的,任职者必须运用知识来处理和解决问题。知识解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响,对后果负责的程度。知识要素评价模板技术知识管理范围〇任务I活动II相关山多元IV全局人际技巧〇任务0123123123123123=基本的2=重要的3=关键的12161400384350A.初级的B.基本职业性的C.职业性的D.高级职业性的E.基本专业性的F.熟练专业性的G.精通专业性的H.绝对权威性的解决问题的能力要素评价模板思考的环境思考的挑战性A.严格常规的B.常规的C.半常规的D.标准化的E.清晰界定的F.宽泛界定的G.总体界定的H.抽象界定的〇任务程式化的可变性的适应性的5未指明的重复性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%应负责任要素评价模板行动自由影响领域〇任务小中等大影响性质非常小0RCRRCSCSPR=关系较远C=有贡献S=共担92010561216101214RCSPPA.严格规定的B.受控制的C.标准化的D.受调节的E.受指导的F.方向性指导的G.一般性指导的H.战略性指导的I.总体无指导的p=主要Hay职位评价系统的优缺点优点提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性;避免主观评价,科学、精确、合理;根据职位确定薪酬,确保薪酬的公正性。缺点计算过程复杂,难于掌握；报酬要素等级划分过多,容易造成混乱；不同企业的权重不同,如果分配不合理，会影响系统的合理性。典型的职位评价方案一美世（Mercer）公司职位评价系统影响沟通创新知识美世公司职位评价系统沟通框架影响贡献组织（规模）（类型）创新复杂性知识团队宽度一美国联邦政府9要素职位评价体系工作中所需的知识(Knowledge)工作中受到的监督(Supervisionreceived)工作的指导方针(Guidelines)工作任务的复杂性(Complexity)工作任务的范围及其影响(Scopeandeffect)工作中的人际接触(Personalcontacts)工作接触的目的(Purposeofcontacts)体力要求(Physicaldemands)工作环境(Workenvironment)美国联邦政府职评价系统的职位等级划分4055以上1540543605143604315513315427551227542355112354210521041855918541605816041355713541105611048555854655465445534542552254190最高点值最低点值职位等级计点法的优缺点优点评价更为精确,评价结果更容易被员エ所接受。允许对职位之间的差异进行微调。可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。评价尺度容易使用。广泛应用于蓝领和白领职位。明确指出了比较的基础,能够反映组织独特的需要和文化,传达组织认为有价值的职位要素。在法律上更容易得到辩护。缺点方案的设计和应用耗费时间。要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。被认为只适用于管理类职位。容易僵化。要素比较法要素比较法是ー种更为复杂的排序法。其操作步骤是:获取职位信息,确定报酬要素。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每ー一典型职位的薪资水平分配到其内部每ー个报酬要素上去。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。三种常用职位评价方法的比较客观性精确性信度辩护性管理负担沟通难易操作成本复杂性组织适应性衡量标准差低低差轻容易低简单强排序法分类法差低一中中等差一中轻容易低一中较简单强计点法中等中一高中一高中一高中较容易（取决于计划）中一高较复杂强（定制时）传统职位评价的特点传统职位评价的关键步骤:准备详细的职位描述??通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素??确定报酬要素??建立职位之间的内部关系??设法与外部市场相关联??建立基本薪资结构。传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的,而这种比较最后却要借助外部劳动カ市场来进行解释。但在这里,组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的,外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同,或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数,鼓励员エ成为人或资产的管理者。它向员エ传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员エ所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数,而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。新薪资战略的职位评价特点新薪资战略是首先从外部市场入手的,它不カ图创造ー种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是カ图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都针对不同员エ群体建立不同的职位评价要素和评价计划。它首先对这些职能按照市场水平支付薪资,然后再试图建立每ー种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。组织通常支付正常的竞争性薪酬,然后把其他的钱用在浮动薪酬上,来对工作绩效提供报酬,而不是把有价值的薪酬基金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。第四章技能能力薪资体系开篇案例ー同工不同酬的苦恼（3；）深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期,面对人才的极度缺乏,公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后,由于薪酬保密做得并不好,这ー弊端暴露无遗:同级同职的员エ在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让ー些没有拿到高薪的核心员エ感觉自己吃亏了。导致整体员エ队伍士气低落,工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来,肯定会有员エ过激而离职。”孙阁非常焦虑,“我也不能总体涨薪,这样人カ成本太高了。我该怎么办?”开篇案例ー同工不同酬的苦恼（3-2）“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道,既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬,因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议:一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”,将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统ー薪酬标准统ー调薪。在任职资格认证的基础上,对公司的薪点表进行统•的调整。开篇案例一同工不同酬的苦恼（3-3）三、强化绩效管理。绩效考评结果并不・•定就要与员エ的考评周期的薪资收入挂钩,但一定要与员エ的职业发展、培训、调薪等高度关联,这实际上也是薪酬的ー种“二次调节”,可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题,必须调整公司的人力资源获取策略,更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养,规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五,适当使用外部薪酬报告,用数据说话。在内部公平的同时,向员工解释外部竞争力问题。第一节技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资体系（skill-basedpaysystem）—•・是指组织根据ー个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的ー种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的エ作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。技能薪资体系的基本类型（2；）ー、深度技能薪资计划即通过在••个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下,员エ要想达到良好的エ作绩效,ー开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容,然后逐渐开始还要从事ー些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某ー专业化的职业发展通道不断上行的ー个过程。事实上,典型的大学老师的技能和职业发展就是ー种深度技能积累过程。深度技能薪资计划例子展现ー种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一ー既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论,为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题,提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常・般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级技能薪资体系的基本类型（2-2）ー、广度技能薪资计划与深度技能不同,广度技能往往要求员エ在从事工作时,需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种・般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务,而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。广度技能薪资计划例子技能薪酬与工作设计:保险公司案例过去:一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织,管理人员的层级很多,负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌ー个挨着ー个,在高度计算机化和以客户为导向的市场中,这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。现在:裁减了若干管理层级,建立了能够处理多种任务的员エ团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务,处理健康保险申请的只做健康保险,现在是•个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。影响：员エ必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为,该公司创建了一种对员エ获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。技能薪资体系的优点向员エ传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员エ实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员エ配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成技能薪资体系的不足由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资,结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。要求企业在培训方面付出更多的投资,如果企业不能通过管理是的这种人カ资本投资转化为实际的生产カ,则企业可能会因此而无法获得必要的利润。比职位薪资的设计和管理更为复杂,要求企业有一个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员エ的技能水平，在评定时有可能会出现ー些争议设计技能薪资体系的儿个关键决策技能的范围技能的广度和深度单ー职位族/跨职位族培训体系与资格认证问题学习的自主性管理方面的问题技能薪资体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案技能分析技能分析是确认在ー个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。技能薪酬操作要点（3.1）培训体系与资格认证:必须建立一套体系来对员エ进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员エ确实掌握了这些技能,同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程,以保证他们将这些技能保持在某种水平上,取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。技能的范围:组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能,员エ可能会出现忽视本职工作,好高鸯远的情况。不是无限制地对于员エ所获得的任何技能都给予报酬,而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能,则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。技能薪酬操作要点（3.2）技能的广度和深度:组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员エ成为通オ,还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能?教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作,但是却不应为此而获得报酬;但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务,则应当得到报酬。学习的自主性:组织还必须决定是应当由员エ自己掌握下ー步学习何种技能,还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外,还有一个需要强调的问题是,员エ是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。技能薪酬操作要点（3.3）单ー职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某ー职位族之内,还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员エ沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员エ打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致,而是要最大限度地利用员工已有的技能;员エ在工作多年之后发现自己达到最高技术等级,无级可升,继续学习新技能的动机可能会削弱ー一利用利润分享等刺激手段。某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）技能被划分为三种类型:基础技能；核心选修技能；自由选修技能。每种技能都有相应的课程或培训项目要求,达到要求者获得相应分数。技术人员ー共划分为五个等级:初入级;ー级;二级;三级;四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术ー级的小时薪酬率为11美元,二级的为12美元,三级的为13美元，四级的为14.5美元。每ー技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术•级,必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（ー共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平,则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分,同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程,拿到365个学分的核心选择课程成绩,同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）基础课程:质量控制;エ厂控制;原材料处理;风险材料录像;安全生产研讨会;定位研讨会。核心选修课程;操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分,装配检验5分；最终接收测试10分等等。自选课程:计算机应用以及团队领导和达成一•致意见等方面的能力。维修;计算机lotus；Java语言;计算机文字处理;评价中心;职业开发;公共关系;ェ厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑一运行编译执行技术。第二节能力薪资体系能力的基本概念能力（Competency）:又被译为胜任能力,是指ー个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征,其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下,对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响カ族管理族认知族自我概念族成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响カ（IMP）关系建立（RB）培养人オ（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）能力模型的类型核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型,它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型。是ー种围绕关键业务职能ーー比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色一比如技师、经理等等,而不是这些人所在的职能领域。职位能力模型。这是ー种适用范围最狭窄的能力模型,因为它只适用于单ー类型的职位。通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解个性特征专业化能力变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员エ关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家价值创造业务伙伴能力薪资计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家价值创造是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑,自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企

业现有的薪酬体系运转良好,能够满足组织和员エ两个方面的需

要,那么,企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的,也就是说,整个人カ资源管理体系必须同时向以能力为中心转移,而不能仅仅是薪酬方案单兵突进,然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。能力模型及薪资建立的基本流程甄选员エ开发绩效管理薪酬/激励制定企业战略界定项目架构和设计原则开发能力模型开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报酬战略衡量执行结果能力与能力薪资挂钩的几种方案公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家价值创造职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中,用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法儿乎是完全相反的做法,它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分,是真正意义上的能力薪资体系。传统职位能力定薪法。在这种方法中，员エ依然会因为开发能力而获得报酬,但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法。这是ー种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。能力水平变化加薪法。这种方法将员エ的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。三大薪资体系的比较基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较以职位为基础的薪酬结构（2」）薪酬结构??以所完成的工作和市场为基础价值评价对象??报酬要素价值的量化??报酬要素等级的权重转化为薪酬的机制??赋予反映标准薪酬结构的点数??晋升管理者的关注重点??员エ与工作的匹配??晋升与配置??通过工作、薪酬和预算控制成本以职位为基础的薪酬结构（2.2）员エ的关注点??寻求晋升以挣到更多的薪酬程序??职位分析??职位评价优点??清晰的期望??进步的感觉??根据所完成工作的价值支付薪酬缺点??潜在的官僚主义??潜在的灵活性不足以技能为基础的薪酬结构（2.1）薪酬结构??以经过认证的技能以及市场为基础价值评价对象??技能板块价值的量化??技能水平转化为薪酬的机制??技能认证以及市场定价薪酬提升??技能的获得管理者的关注重点??有效地利用技能??提供培训??通过培训、技能认证和工作安排控制成本以技能为基础的薪酬结构（2.2）员エ的关注点??寻求技能的提高程序??技能分析??技能认证优点??持续性学习??灵活性??人员使用数量的精简缺点??潜在的官僚主义??对成本控制的要求较高以能力为基础的薪酬结构（2.1）薪酬结构??以能力或能力开发和市场为依据价值评价对象??能力价值的量化??能力水平转化为薪酬的机制??能力认证以及市场定价薪酬提升??能力开发管理者的关注重点??确保能力带来价值增值??提供能力开发的机会??通过能力认证和工作安排控制成本以能力为基础的薪酬结构（2.2）员エ的关注点??寻求能力的提高程序??能力分析??能力认证优点??持续学习??灵活性??水平流动缺点??潜在的官僚主义??要求成本控制第五章薪酬水平及其外部竞争性开篇案例ー联想的薪酬就这样和国际接轨（3ロ）自联想收购IBMPC业务后,一家中国企业如何设计ー种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系,一直受到人们关注。如今,杨元庆2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。“这样的收入在美国也不算低了,但我们内部员エ的工资却比美国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员エ说。联想集团虽然从收购IBMPC时就进行了薪酬的国际化调整,员エ薪酬体系也发生了相应变化,但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办?”开篇案例ー联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）高管率先与国际接轨联想集团日前披露的年报显示,杨元庆2005财年的年薪为2175万港元,是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金,由前年度的1270万港元,升至去年度的1.75亿港元,激增12.8倍。杨元庆,以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然,联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。联想收购IBMPC后,对国内员エ的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员エ,基薪不降,但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。开篇案例ー联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3）员エ薪酬国际化需要软着陆联想收购IBMPC后,薪酬制度一直是个令人关注的话题,毕竟,双方的收入落差太大。据了解,联想的策略是原IBM员エ薪酬在3年内（至2008年）不变。据原IBM员エ透露:以基本工资计（不加奖金、员エ福利与员工期权），IBM员エ7倍于联想员エ。显然,要想实现公平,三年之内,联想必须完成两件事:ー是制定一套完整的薪酬方案,这套方案既需要满足联想员エ,也需满足原IBM员エ;ニ是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上（或对原联想员エ）,增加固定工资比例，降低可变薪酬比例;在原IBMエ资的体系上（或对原IBM员エ）,降低固定工资比例,增加可变エ资比例。同时,逐步上调联想员エ整体收入。最终,联想员エ实现薪酬一体。第一节薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平及外部竞争性的作用吸引、保留和激励员エ。薪酬水平在企业吸引和保留员エ方面的重要性是显而易见的。控制劳动カ成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关,尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大,它不仅直接体现了企业在特定劳动カ市场上的相应定位,同时也显示了企业的支付能力以及对于人カ资源的态度。竞争性薪酬政策选择之ー:领袖政策较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者;高薪还能减少企业在员エ甄选方面所支出的费用;较高的薪酬水平提高了员エ离职的机会成本,有助于改进员エ的工作绩效;较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员エ加薪薪酬,从而节省薪酬管理的成本;较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷,同时有利于提高公司的形象和知名度。不过,充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压カ调整数据以反映组织薪资水平政策:领袖政策对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水平调整至年底的预期水平,在全年中都比市场水平高,在年底与市场水平持平。竞争性薪酬政策选择之ニ：追随政策カ图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等:确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动カ市场上的竞争对手相同;避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动カ队伍方面处于不利地位;不能为雇主在劳动カ市场上提供竞争优势。调整数据以反映组织薪资水平政策:追随政策对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水平确定在半年以后的水平上,在上半年薪资水平高于市场水平,但是在下半年中低于市场水平。竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员エ的能力。如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益,那么这会增强员エ的承诺性以及培养合作精神,而这可能会有利于提高生产率。调整数据以反映组织薪资水平政策:拖后政策对数据不进行调整,即不考虑来年可能出现的市场增长。薪资水平确定在年初的竞争性水平上,结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。竞争性薪酬政策选择之四:混合政策ー个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：关键技术群体的薪资高于市场水平:其他群体的薪资低于或等于市场水平。根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策：薪酬总额高于市场水平;基本薪酬低于市场水平;奖励性薪酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。第二节薪酬水平决策的主要影响因素外部竞争性与劳动カ市场产品市场劳动カ市场资本市场劳动者资本供给者业消费者相关劳动カ市场的界定对同一一职业或同种技能的员エ展开竞争的雇主。对同・地理区域内的员エ展开竞争的雇主。同行业的雇主。组织规模类似的雇主。外部竞争性的影响因素产品市场因素竞争程度产品需求水平劳动力市场因素需求的性质供给的性质组织因素行业战略规模管理者劳动カ需求理论及其启示理论 推论 怎么办?补偿性工资差别理论带有负面特征的工作必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担。在职位评价中,报酬要素必须能够反映工作的这些负面特征。效率工资理论高于市场水平的工资水平会通过吸引高素质的员エ以及使他们更不愿意离开企业而改善效率。甄选配置方案必须能够挑选出最好的员エ。工作的结构设计必须能够利用效率エ资所引发的劳动者的更大努力程度。信号理论薪酬政策实际上向当前以及未来的员エ反映了雇主所期望的那些行为。薪资管实践必须用更高的薪资、更多的奖金以及其他形式的报酬来认可员エ的这些行为。劳动カ供给理论及其启示理论 推论 怎么办?保留工资理论求职者不会接受薪资低于某ー特定水平的工作,无论这种工作的其他方面多么吸引人。薪资水平会影响企业的招募能力。人力资本投资理论ー个人的技能和能力的价值,是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数。为诱导人们通过培训去胜任更为困难的工作,就必须为受训者支付更高的薪资。工作竞争理论在既定工资水平下,劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。雇佣劳动者的困难程度越高,则雇主在培训方面所要支付的费用就越高。产品市场对企业薪酬水平的影响产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、资本和劳动カ供给保持不变,如果产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加,那么在产品价格不变的情况下,企业能够出售更多的产品或服务。企业特征要素对薪酬水平的影响行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。企业规模因素。很多研究表明,在其他因素类似的情况下,大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响第三节市场薪酬调査薪酬调查的定义与作用薪酬调查(CompensationSurvey);是ー个搜集和判断关于其他雇主支付给员エ的薪酬信息的系统性过程。薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。薪酬调查的实施步骤准备阶段设计调查问卷并实施调査调查结果分析结果分析报告审查已有薪酬调査数据,确定调查的必要性及实施方式;选择准备调查的职位及层次;界定劳动カ市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量;选择所要搜集薪酬信息内容;核査数据;分析数据:频度分析趋中趋势分析离散分析回归分析薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查信息组织的性质标志性特征财务状况规模结构总薪酬系统的特征所采取的货币形式所采取的非货币形式在职者与工作的特征日期工作个人薪资国际资料薪酬调查问卷节选（3.1）ー、一般信息.公司名称:.联系方式: 第一联系人 第二联系人姓名: 职位:电话: 传真:通讯地址： Emai!地址:3.行业类型：□石油/化工/能源业□银行业□建筑业□医药保健业□消费品行业□零售业□跨行业集团企业□电信业高科技行业 口 交通业保险业 口贸易制造业 口房地产业其他行业(请注明)：.公司主要股东及其所占份额 , ，.中国本土员工数量: 北京 上海广东管理层：非管理层：操作层:6.公司雇用的其他类型员エ包括：归国华裔雇员: 香港雇员：外派雇员：*注:I管理人员：负责指导和控制整个公司或某ー个部门工作的人,比如部门经理中高层管理人员。I非管理人员：负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务和一般支持性工作的人,比如工程师、办公室主管、班长、秘书、司机等。I操作人员:执行生产线上的简单、重复性工作的人,包括技术工人和非技术工人。薪酬调査问卷节选(3.2)管理人员非管理人员操作人员1、有保障的奖金相当于多少个月的基本薪酬?"有"没有个月,,有•・没有个月"有,,没有个月2、浮动奖金U过去12个月支付的浮动奖金相当于多少个月的基本薪酬?-有"没有个月3、销售佣金u 你公司是否有销售类员工?你公司销售人员是否有销售奖金或佣金?U如果年度销售目标完成,则销售人员可获得的目标佣金大约是?在过去12月中实际获得的年度销售佣金为?"有"没有" 个月基本薪酬" RMB" 个月基本薪