成本费用分析制度

成本费用分析制度1.总则1.1成本费用分析是成本费用管理的一个重要组成部分，是利用成本费用核算资料及其它有关资料，全面分析成本费用水平与构成的变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其变动的原因，挖掘企业降低成本的潜力，指导企业提高经济效益的一种方法。1.2为适应市场经济要求，加强公司的成本费用管理，降低成本，节约费用，提高公司经济效益，特制定本办法。1.3本办法适用于公司、所属分公司、子公司项目的成本费用分析。2.成本费用分析的任务和要求2.1成本费用分析的任务与要求：a）开展成本预测，参与经营决策；b）制定成本计划，进行成本控制；c）评价控制效果，反馈成本管理；d）调整成本管理制度，适应成本管理需求；通过成本管理的闭环控制，借助信息化手段，正确评价并有效控制项目成本管理的执行情况，暴露问题、揭示症结、总结经验，提出进一步改善管理的措施和建议，作为成本费用预算管理和经营决策的重要依据。2.2公司及所属各单位要认真做好成本费用分析工作，不得弄虚作假，敷衍了事，要真正通过分析暴露生产经营过程中存在的问题寻求降低成本增效益的有效途径。3.成本费用分析的组织管理3.1公司成本费用分析采取“统一领导，分级分析”的管理体制，即公司统一领导，工程监控中心、企业管理中心、造价合约中心、财务管理中心参加，建立公司、分公司、项目三级组成的成本分析体系。3.1.1公司成本费用分析由公司统一组织，相关部门归口分工负责，为一级分析系统；3.1.2二级单位成本费用分析由分公司或子公司组织，相关职能科室参加，归口分级管理，为二级分析系统；3.1.3项目成本费用分析由项目经理负责，组织有关人员参加，为三级分析系统。3.2项目部可根据工程进度情况自已确定成本分析会召开时间，但至少每月应召开一次，并将分析资料报送分公司合同预算科及财务科备查；分公司应派人参加项目部成本分析会，并收集汇总所属各项目成本分析中发现的问题及拟采取的对策，并根据分公司实际情况自行确定分公司成本分析会召开时间，但至少每季度应召开一次，并将书面分析报告交回公司合同预算部及财务管理中心备查；公司根据实际情况组织召开全公司成本分析会，但至少每半年应召开一次。3.3公司成本费用分析要建立岗位责任分析制度，三级分析系统要指定牵头部门和专人负责成本费用分析。4.成本费用分析对象、形式、方法及步骤4.1公司成本费用分析的对象，主要指采购成本、工程成本和期间费用的分析。4.2成本费用分析的形式按分析内容分为综合分析和专题分析；按时间分为定期分析和不定期分析。具体分析方法，可采用绝对数分析和相对数分析。4.3公司成本费用分析通常采用比较法、因素分析法和综合法等方法。a)比较法：即对成本费用分析对象的实际发生情况与基数比较，确定成本费用节超额，找出差距与潜力。该方法普遍应用于成本费用分析，分析时应注意绝对数指标和相对数指标比较的综合说明，基数可以是预算成本，也可以是计划成本、历史成本或行业成本等；b)因素分析法：即对成本费用构成项目及节超额的因素进一步分析，该方法一般与比较法综合使用。包括量差分析、价差分析和其它因素分析等；c)综合法：即对影响成本费用的诸因素和经济过程中各项指标做有机的、相互联系的、综合的研究分析方法。该方法主要在公司进行成本费用综合分析时使用。4.4公司及各单位运用比较法和因素分析法进行成本费用分析时，首先应确定分析对象的比较基数，然后再进一步进行因素分析和综合分析。4.5成本费用对比基数主要有以下几项a)上年度实际成本费用水平；b)本期预算成本费用水平；c)按施工预算确定的计划成本费用水平；d)历史先进成本费用水平；e)同行业、同类型、同期建筑企业成本费用水平，f)单位工程成本之间进行比较。其中前三项作为公司及二级单位成本费用完成情况和降低成本目标对比使用，后三项一般在分析企业的潜力以及降低成本赶超目标时对比使用。5.采购成本的分析5.1采购成本执行物资采购管理办法，公司归口生产监控部进行采购成本分析，分公司由材机科进行采购成本分析，项目部由项目经理负责采购成本分析。5.1.1采购成本分析的内容：a）物资供货地点(厂家)、供货渠道的变化情况及其对采购总成本的影响；b）物资采购价格的变动情况及其对采购总成本的影响；c）物资采购结构数量的变化情况及其对采购总成本的影响；d）采购物资整理、挑选、运输、保管、加工等费用的发生情况及其对采购总成本的影响。5.1.2采购成本差异分析：各归口采购部门对本月采购物资按品种、数量分别与上月价格水平或上年末价格水平进行比较，分析计算出价格对采购成本的影响，找出影响比较大的品种，分析原因。对由于市场变化影响采购成本升降的品种要将信息及时反馈，使公司有利于掌握市场动态；对由于主观因素造成的采购成本偏高，要及时制定措施，根据公司各单位材料耗用量，搞好消耗、库存、采购的平衡；根据建管部门编制的物资预算取定价与指导价，计算本期收入材料成本差异；根据建管部门编制的物资预算取定价与实际采购价，计算本期实际发生的材料成本差异，并将收入材差与实际发生材差进行对比分析，分析“材料成本差异”亏损的主要原因；5.1.3公司有关职能部门要按归口管理职责，对采购物资的质量，性能等进行专题分析。5.2生产监控部负责全公司采购成本分析5.2.1汇总各归口采购供应部门实际采购成本，并与预算采购成本进行对比，确定成本节超额，并对影响因素作进一步分析；5.2.2对重点大宗材料采购成本的分析，从采购价格、采购数量、采购结构等因素深入分析，计算各因素对采购成本的影响；5.2.3通过分析处理薄弱环节，采取措施，控制采购成本；a）严格按照公司物资设备管理制度的要求，区分A、B、C类材料的评审、采购和评价。b）对施工所需主要材料，实行选择好定点供应单位进行定点及批量采购，以保证质量，降低采购成本；c）一般生产消耗材料，按合理运输、就近采购的原则，选择从厂家采购，缩短采购周期，降低采购成本；d）加强数量验收和质量检验，对数量不实，质量不符的物资，积极向供货方索赔以减少损失，降低成本；d）材料加工应充分挖掘公司内部自产能力，减少对外委托加工，降低材料加工成本；e）加强材料管理，防止因超储积压、盘亏报废而造成损失。6.工程成本分析6.1工程成本分析6.1.1全部工程成本预算完成情况的分析；将工程实际总成本同预算总成本进行对比，衡量预算完成情况，即全部产品的实际总成本比预算总成本降低还是超支。6.1.2工程成本分析应从以下几方面考虑：6.1.2.1人工部分：主要由分公司核算部门对项目任务书认真审核、分析。a)预算实物量及预算工日分析；预算实物量单价、工日单价分析；实际实物量及实际工日分析；实际实物量单价、工日单价分析；b)从人工效率(预算用量～实际用量)和工资效率(预算价～实际价)分析，反映人工费盈亏原因的构成；c)反映劳务用工结构，价格水平、里工、计划外用工比例；d)劳务用工、材料用工、机械用工、临设用工支出情况；e)人工支出结构比例总的情况及控制措施；f)问题与对策。6.1.2.2材料费部分：主要由分公司材料科监控、分析。a)材料调拔价及采购价格与预算取定价差异分析，采购管理措施；b)材料账、表、单的运用情况；c)材料员反馈资料的时间；d)限额领料单传递方式及执行效果；e)材料量差节超情况分析；f)材料价差节超情况分析；g)周转材料预算成本与实际支出租赁费、维修费之间的差异分析；是否依据公司摊销办法进行摊销。h)材料盘点分析及现场材料管理方法及执行情况(如现场铁件、钢管制作的原料出库与半成品领用的管理；结构件与现场砼搅拌的领料办法)；i)问题与对策。6.1.2.3机械费部分：由机械部门负责进行。a)机械租赁、台班数、单价及支出总额分析；b)机械用工分析；c)机械维修用配件分析；d)其它分析；e)降低额及降低率分析；f)问题与对策。6.1.2.4措施费部分：a)各项明细内容的预算成本与实际支出的差异及分析；b)控制办法，是否能做到“以收定支”；c)降低额及降低率分析；d)问题与对策。6.1.2.5临时设施费：原则是“以收定支”，尽量简单，节省开支。a)临时设施费与预算成本的差距；b)临时设施管理与核算是否符合集团公司管理规定；c)临设费的降低额及降低率分析；d)存在问题与对策。6.1.2.6现场管理费：a)按分项内容（工资、办公费、差旅费、外管费等）逐项比较预算成本、计划成本与实际成本对比差异分析；b)找出原因(管理人员比例……)；c)成本降低额、降低率的分析；d)问题与对策。7.期间费用分析7.1管理费用分析7.1.1公司财务管理中心对全公司管理费用支出总额与预算总额比较，并对超支项目进行重点因素分析，及时采取措施，制定相应控制费用支出的办法；7.1.2各分公司应对本单位管理费用支出总额及主要费用项目支出与预算进行比较，认