yy万达万科甲方人事管理绩效权责岗位制度流程表单手册-360度绩效考核法

A.

360度法的产生背景B.

360度法的基本原理C.

360度法的操作流程和相关问题对策A.360度法的产生背景任何方法的出现都是源于现实问题排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）等级评定法（职责等级评定、行为锚定）360度

法目标管理法（MBO)关键业绩指标法(KPI)平衡计分卡法(BSC)标杆法(BM)关键事件记录法不良事故记录法定量考核方法系定性考核方法系360法的产生背景1单源考核（

对下级）有失公平公正2指标考核无法对

（业绩难量化）进行有效评价3员工长期能力发展和价值观塑造的需要B.360度法的基本原理强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息强调服务对象的评价权重最大下属服务对象供应者同事者被考核对象法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者360的信息示意图下属服务对象供应者同事者被考核对象考核时的心理误区1首因效应23投射4。。。。。刻板效应晕轮效应“助长作风“下属服务对象供应者同事者被考核对象法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者360的信息示意图下属服务对象供应者同事者被考核对象360法强调服务对象的评价权重最大n1n2n3n4n5n1>n2>n3>n4>n5权重设置原则项目经理/项目总监下属销售部/物业处配套部/设计部/供应部财务部/工程部经理360法应用举例例子30%25%20%15%10%定义适用范围优缺点360度

法又称全方位

法或多源

法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、

度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自

监督者的自上而下的反馈（

）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业

的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司

和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。和职能服务部门业绩考核；员工协作性和流程性强的行业企业；中层能力素质培养。优点提高考核的全面性公正性员工参与感强强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率对员工的能力素质进行全面考核缺点考核成本高容易流于形式360法“合适最好”C.360度法的操作流程和相关问题对策360流程绩效计划确定考核对象确定考核内容设计考核表单确定考核周期…

与被考核人针对考核结果进行沟通确认提出改进建议考核结果应用…确定打分人选和权重组织考核…绩效实施反馈与沟通结果应用360内容设计考核内容评

价

尺

度得分权数*分值指标权数0.9-1.0

分0.7-0.8

分0.5-0.6

分0.3-0.4

分0.1-0.2

分分值专业技能专业知识和经验丰富,专丰富的专业知识和技能,较丰富的专业知识,能处专业知识技能水平一般,不具备足够的专业知识0.30业技能熟练,能处理绝大多数专业技术问题,并经根据工作任务要求能处理大多数专业技术问题理大多数常规的技术问题常因不能解决相关的专业技术问题而影响工作技能,无法顺利完成工作常主动提出改进性建议控制能力能十分有效地控制计划能基本控制任务进程和能完成大多数任务但对能完成大多数任务,但对常不能按要求完成任务,工0.20任务进程和结果,并对下属和合作者的行为态度产生积极影响结果,并对下属和合作者的行为态度产生一定的积极影响下属和合作者的调控能力一般下属和合作者的调控能力较差,易激起无法对下属进行有效管理作能分析判断0.20能主动快速地收集信息,找出主要,并及时提出合理有效的建议能快速收集相关信息,找出问题，提出有效的方案能收集一些相关信息,并提出建议信息收集不全,常凭借主观决策,建设性意见较少常对工作任务作出错误判断,影响工作力计划组织根据企业经营

及时根据企业经营

制定按要求制定有关计划并计划不够明确,可行性较不能根据企业经营主动地制定详尽可行的详尽可行的部门计划,并安排资源,但预见性和效差,有时会因此而影响工制定可行的部门计划,经50%0.15部门计划,合理统筹安排合理安排资源率一般作进展常打混战资源,对意外情况有应急方案沟通协调一般情况下能通过交流基本能与他人常因沟通

影响工作无法有效与他人沟通,影总是能快速与他人达成沟通与他人达成一致完成工作任务进展,有时会影响大局响任务完成0.15理解,并建立良好的合作关系设计依据胜任力模型基本能力板块组合考核内容评

价

尺度得分权数*分值指标权数9-10

分7-8

分5-6

分3-4

分1-2

分分值责任心勇于承担责任,以大勇于承担错误,并改能适当承担责任,但能承担部分责任,但逃避责任,常常推诿0.25局为先,不计个人得失正。但有时不能自我督促大局观不强,需要上级督促需 经常性督促扯皮,影响任务顺利完成成本观念成本意识很强，部门具有较强的成本意具有基本的成本意成本意识较弱,有一没有成本意识,费用工0.25费用常常小于识，部门费用有时小于识，部门费用与常常持平定程度的浪费现象常常超过

浪费严重作忠诚度与企业同舟共济,不能主动

企业利能 企业利益，但有时看重个人利益，对企业不够忠诚，对态0.20计较一时的个人得失益，敢于揭发有损企业利益的行为主动性不强大局观不强个人利益斤斤计较度服从性对

令不折对

令基本对

令基本对

令执行违抗

已下达的不扣地严格执行,出能严格执行,出现意能严格执行,偶尔自不严格,经常自作主命令,或阳奉阴违50%0.15现意外情况及时上外能向 反馈,征作主张,但不影响大张,不顾大局报求意见局细心程度工作非常认真细致,细致,较少犯错工作较认真细致,偶工作比较粗心,容易工作粗心马虎，经常极少犯错尔会犯错,但能积极犯错,有时影响工作犯错,严重影响工作0.15改正进程进程360内容设计（续）设计依据企业文化/倡导价值观业绩由能力、态度、条件三因素决定业绩

=

工作能力 工作态度 工作条件360过程有关问题对策绩效计划问题“有些考核内容打分人根本不了解，只能胡乱打分！”对策表格区别对待不记该项评分，仅作信息参考“考核周期多长为宜？”绩效