业务流程再造-海尔案例

一、 基于业务流程再造的管理革命海尔的业务流程再造：主要实施组织结构的再造，变传统金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化、网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。为此，海尔用“三个流”的市场链流程替代直线职能式的金字塔式结构：以前，企业信息都是自上而下地一级级传递下来，然后再自下而上地一级级反馈上去；现在，在实施企业信息化的基础上，信息是横向流动，企业所有单元都面对市场，实现“端对端，零距离”，根据市场的要求来工作，以订单信息流来带动物流、资金流的运转。这样，依托企业管理信息系统，原来的上下级关系、同事关系转变为市场关系。在组织结构扁平化的基础上，通过实施企业信息化，就有效地实现了“三个流”的整合，企业对市场的适应能力得以大大增强。海尔将原来各产品事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为统一的营销（商流）、采购（物流）、结算（资金流）体系，构成再造后的主流程，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。整合后，各产品事业部专注于统一面向市场用户的开发、生产流程，通过开发、生产出能满足消费者即时及潜在需求的商品，创造有价值的订单。二、 海尔通过打造市场链再造业务流程海尔市场链说到底就是把外部市场压力转变为内部市场压力，解决企业规模化之后如何保持持续创新能力的矛盾。（一） 调整组织结构海尔集团对原来的事业本部制结构根据国际化发展思路进行了战略性调整。第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，成立独立经营的服务公司。第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔和跳闸标准。把原来的职能型结构转变为流程型网络结构，垂直业务结构变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。（二） 整合内部业务流程第一、建立核心流程和支持流程内部的流程，如核心流程中的商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地的工贸公司，各部门各司其职。第二、建立流程的岗位负债经营机制。将企业以前无偿给员工使用的资源转变为有偿使用，企业提供的这些资源便是负债，经营这些资源必须使资源增值。第三、建立内部价格体系。第四、建立流程和岗位的业绩评价体系和价值分配体系。（三） 整合外部业务流程支持流程与核心流程的整合，支持流程必须向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩。两个流程的关系是相互支持，相互制约，互为“市场”的关系。外部市场资源与内部流程的整合。海尔集团分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大限度的整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效应。海尔集团提出了“商家设计，海尔制造”的与市场零距离营销模式。三、如何克服在管理革命中遇到的障碍或问题组织领导人以及最高管理团队对变革的态度和表现无论变革的意愿多么良好，如果组织最高领导人不坚决地支持，也是难以成功的。沟通与动员仅仅靠领导者并不能完成一次革命。赢得广大群众的支持和理解是任何革命或变革能够成功的保障。培训随着企业对培训重要性和价值的认识的逐渐深入，培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而是变成动员、激发和启发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能的重要工具。为在变革中受到影响的人们排忧解难变革的成功会为企业长远发展奠定更好的平台,但却是以现在一部分人的牺牲为代价的。如何对待这一部分员工，不仅影响到这部分人本身，对受影响较小的其他员工也有极大的心理影响。四、如何成功地实施业务流程再造，请谈谈你的看法再造目标的制定。制定再造的目标不能局限于现有的业务流程，应依据企业的市场与产品战略。企业未来3-5年的战略目标反映了企业文化、组织结构和协调方式的变化趋向，因此也是再造项目的目标。再造流程的选择。选择再造流程有3个标准：第一，功能是否低下，第二，重要性，如哪些流程对客户满意度最大，第三，可行性，最重要的是所选择的流程应对未来的战略目标和关键的成功要素起直接的支撑作用。再造方案的制定。应遵循下列原则：（1）必须在企业的战略指导下进行，与其保持一致并为其服务（2）以市场和顾客的需求为出发点（3）综合运用企业的人员、技术与信息方面的优势，并突出特色（4）制定建立新的企业文化、新的组织结构所需的配套设施6）既重视跃进型的重大创新，也重视累积型的持续改善，并将二者衔接起来（6）建立方案评价与管理系统再造方案的实施。应注意：（1）对人的组织是关键。一方面通过教育培训等手段增强个体素质，另一方面通过广泛的合作交流增