怎样做一名成功的店长

136/136第一讲

店长的定位（上）

中国每天都有成千上万的店开张营业，同时也有成千上万的店关门歇业。尽管关门歇业，专门多店仍然不明白自己什么缘故做不下去。也许是选址出了问题，选址和当地消费群体的消费能力不平衡；也有可能是菜品定价和当地消费的消费层次不平衡；也有可能是内部的治理问题，前厅和后厨的不平衡；也有可能是财务的收入与支出不平衡等诸多缘故。店长，也叫店经理，或者餐饮经理人、餐厅经理。作为一店之长，就要对这家店负责。只有找准定位才能把情况做好做对，作为一名店长有几种定位，他要明白自己是从哪里来的，要到哪里去。具体表现在四个方面：

行业定位

餐饮行业在社会上叫做服务行业。行业分类：部队、政府、公检法，称为机关；医院、学校、电信、航空、铁路等，称为事业单位；广告、信息、销售等等是一些知识型的单位；还有金木水火土的加工，种植和养殖农业；另外确实是服务行业，包括酒店、宾馆、商场、超市和休闲场所；那么，店长的行业定位确实是服务行业，是做服务的。

上岗定位

上岗定位，也确实是讲店长是从哪里来的，是如何样当上那个店长的。一个人是如何当上店长的呢？一般情况下有四种方式：从基层提升上来的；是从不的酒店跳槽过来的；有可能是“空降兵”，由（猎头）公司挖过来的；有可能是和老总一起创业的元老。这四种情况称为店长的上岗定位。不同来历的店长在工作中所遇到的障碍和困难，以及他所使用的方法是不同的，这确实是上岗定位决定的。心有多大舞台就有多大，在店长的岗位上，有了目标就明白目前的工作应该如何样来开展了：

（一）从基层提升的店长自我定位假如店经理是由基层提升上来的，必须对目前那个行业有一个新的了解，对自己的岗位描述以及在工作岗位上所要发挥的决策，必须有一个正确的认识。刚刚由基层提升上来的店经理，往往会有“重权利、忘责任”的表现，要引起注意：

1.

喜爱开会，显示他的权力；

2.易乱许诺，特不是对熟人乱承诺。承诺一旦讲出就应兑现，但假如兑现不了就会让人感到店长的做人失败；

3.应先让下属认可你的为人。一名走上新岗位的店经理，他首先是做人，后做事，先把人做好，先让这些手下的治理层、基层职员认可你那个人，那么他才情愿跟你干。有专门多职员，就因为比较观赏、崇拜那个领导，才情愿跟随。店长这种基层治理岗位，个人的魅力要比公司强大的文化还有力量；

4.要注意职场形象。新的店长必须注意维护职业形象，以特不庄重的行为面对职员，这确实是一种尊重。不要和下属称兄道弟，没有层次和职务之分，特不是那些从基层提升的店经理，这是最重要的；

5.只要求不人不要求自己。刚刚走上工作岗位，感受到自己的权力在那个店是至高无上的，要求职员做情况，开始放松自己，这种放松起源于自己对权力的张扬；

6.失去了沟通对象。原来大伙儿差不多上平级的单位，前厅、后厨、后勤、保管、采购，在一起能够平行的沟通。然而当上那个店长，原来关系好的厨师长、前厅经理、会计、出纳，都觉得跟原来的关系有点疏远了。失去沟通的对象以后，自己感受不明白该如何做了；

7.因为沟通不畅，把责任推给下属。蒙牛集团的牛根生讲：企业80%的矛盾，来自于沟通不畅。完全的沟通能确保让每一个职员，都能够明白领导的意图。从治理人的角度动身，假如手下有20名职员，就要确保这20名职员必须弄明白领导的意思，要求他们做什么，要求的结果是什么。假如因为沟通不畅而导致出了问题，不应把责任推给下边，事实上最大的责任是店长没有对下边的情况进行了解，经常会错怪下属和职员；

8.轻易改变生活规律。原来抽的烟，一包烟是10元钞票，一当店长或店经理就要抽20元钞票一包的烟。原来穿200元一件的衣服，现在就要买500元钞票一件的。结果，原来没当店经理，手里还有钞票，当了店经理的时候，因为消费高了，反而攒不下钞票了，甚至严峻的治理人员向基层同事借钞票。

【案例1】某企业文化里有一条治理人员行动纲领，所有的治理人员绝对不能向下属或比自己层级低的职员去借钞票，这会制造不平衡的人际关系。假如上级向下属借钞票，下属不行意思不借或者难以拒绝，但也不情愿借，让职员处于两难的境地，专门多的治理层并没有意识到这一条。不平衡的人际关系，就看起来请下属去吃饭，200元钞票的标准就能够的。但假如下属讲今天是他生日，要请领导吃饭的话，就应该操纵他的消费，150元解决问题。

【案例2】某企业成立了一个爱心理事会，专门负责职员的婚、丧、嫁、娶。职员在企业里工作，年龄到了二十五六岁，要谈对象、找朋友或者结婚了，只要是通过正规的渠道，诚信真心，领导支持，并给予协调。还规定，女职员怀孕以后，企业能够给以带薪休假。那个为婚丧嫁娶成立的爱心理事会，里边就有一条规定：公司的老总和店经理，假如给下属办喜事送礼要送500元。反过来，老总和店经理有喜事下属要上礼的话，能够送200元。职员上礼不能超过上级的数量，不能对等交换。

因此，一个刚刚从基层提升上来的店经理，轻易改变自己的生活规律，就等于把自己逼上了一个绝境。基层职员提升的店经理或者老总，应该打一个预防针，有心理预备来操纵好自己的行为。

（二）跳槽过来的店长自我定位跳槽是指通过一个单位的锤炼、锻炼和积存，到下一个单位争取另外一个高度。当一个职员跳槽到新公司，他会面临什么样的心态呢？

1.对新的企业的文化理解不同到大的公司，能够学到一些供参考和参照的资料，因为差不多上差不多成型的资料，能够通过学习了解企业的文化。但依旧有专门多企业的制度套着国家标准、套着星级标准，拥有自己文化的资料的多是不准确的，没有写出来，没有总结出来。因此，当你跳槽到这家企业的时候，必须深入到基层职员中间，了解他们的文化行为，不了解他们的文化行为的时候，就会发生冲突。在原来企业所同意的文化就会在新的企业里发生冲突，因此应该学会让步。当我们走进一家新的企业，首先是全盘同意那个企业的文化，觉得不合适的地点，能够通过努力和领导交流，然后慢慢渗透和改变那个企业的文化。

2.把原来的工作作风带到新的岗位每个工作单位作风不一样，要注意适应新的工作环境。

3.笼络人心，宽容骨干走进一个新的单位以后，应该把现在工作上的一些骨干力量笼络到自己的周围来。

4.不要过分看中老总对自己的评价为了老总的评价而做了一些虚的东西，就想让老总得出一个结论。

5.往自己周围拉人，造成不公平的舆论

6.立功心切，急功近利

7.贬低原来的领导有专门多跳槽的人讲自己原来的领导不行，事实上对自己差不多是一个贬低。他是你的领导，你要去学会适应他，没有认可他，他也没有认可你。

（三）“空降兵”店长的自我定位【案例3】西安某餐饮公司请了一个来自中餐治理公司的经理，往常那个治理者做的特不优秀，经朋友介绍来做运营副总。他过来一个月就离开了。缘故专门简单，确实是因为他是“空降兵”。“空降兵”一般心都比较傲，经常会有一些冲突发生，工作得并不顺利。

“空降兵”会有一些典型表现：

1.与新的企业文化发生冲突把原来企业的一些做法照搬到新的企业，这是不科学的。

2.把原来的工作作风带到新的岗位和跳槽的人一样，希望把原来的工作作风带到新的企业中来。

3.极力把自己原来的部下带进来为了尽快展开工作，他想把原来工作岗位上一些得力助手带过来。这是最大的错误，因为立即会出现两个派系。

4.推翻新单位的制度，生搬自己原来的单位制度

5.立功心切，急功近利这与跳槽的人同样的一个心态，极力想得到现在老总的认可。

6.嘴上老挂着原来单位把原来的单位挂在嘴上，这是让人听起来专门不舒服的做法。

7.只关注请你来的领导只关注把你挖过来的领导，而不去尊重其它的治理人员。还要尊重你周围工作的治理人员和直接上司。

（四）创业元老店长的自我定位创业元老差不多上跟着老总创业的，公司进展规模大了，老总依照个人的能力，给元老一片天地而成为一店之长，如此的人有一些什么样的心态呢？

1.角色转换的太慢，拉不开与老总之间的关系总是有意无意中讲一些自己和老总曾经做过的一些情况。事实上这些情况是过去的情况了，现在的角色一定要转换过来。

2.抵制创新，拒绝改变不能够同意创新的东西，总觉得自己原来的东西好。

3.难容新人，拒绝学习当一个新人进来的时候，创业元老可能会制造一些障碍。一旦新人跨过那个坎，也能相处得好。

4.态度消极，效率缓慢新人发觉单位里有不合适的地点会立即改，然而创业元老一定可不能。

5.对公司的制度不屑一顾对公司的制度不重视，不能够严格的按照公司的制度去处理问题，讲关系，讲人情。

6.缺乏危机意识每个人的思想不同，或者是处事的角色不同。假如不能够确定你是如何当上那个店长的，那么工作专门难往下进行。

第二讲

店长的定位（下）

功能定位

功能定位确实是要解决能做什么的问题？应该如何做的问题？

（一）店长应该清晰的问题作为一个店长，首先要搞清晰下面的问题：①你的特长是什么？②你的这家店优势是什么？劣势是什么？风险是什么？机遇是什么？③老总给你的使命是什么？④你的活动权限有多大？⑤你完成使命的行动纲领是什么？

（二）店长应该做什么店长要干哪些情况，应该如何去做？应该如何样去做那些情况？

1.

幸免作秀

【案例4】有篇文章叫做《经理作秀》，讲到世界首富山姆•沃尔顿讲过，你要想明白你的店里发生什么问题，必须要挤进顾客的队伍去听去看。他是如何讲的，也是这么做的。他总是在不通知店长的情况下，挤进顾客排对的队伍里边去发觉问题。然而有些店经理是特不官僚的。不检查卫生，不进包间，只要求不人，不要求自己，在店里边就看起来是作秀一样。作秀确实是摆设，“我是店经理”，仅此而已。图1-1

一个店长要做的情况

作为一个店经理，应该做这么多的情况。然而我们经常发觉一些店长在店里无事可做，或者讲找不到情况去做，像在店里作秀一样。

2.关注和安排治理前厅与后厨的工作细节前厅工作细节治理表1-1

前厅工作细节治理表

哪一项不去做差不多上漏洞和缺口。因此讲，小的企业是在堵漏洞，大的企业是在建标准。假如企业是刚刚起步的店，总经理就要亲自动手去抓这些工作的落实。假如是个连锁企业，总公司差不多有了标准，就简单多了。我们仅就中餐厅的经营和营业内部治理列出这么多的内容。也确实是讲，作为一店之长，哪样不去操心差不多上一个漏洞，危机一直存在着。因此，作为店长首先要明白自己该做什么，上述介绍的是运营上的前厅的一些工作，还有后厨的工作需要一店之长来负责。后厨工作细节治理形成后厨的厨师队伍的凝聚力，这是店长应该考虑的首要因素，以幸免因为后厨力量凝聚力不够而导致的菜品质量以及后厨和前厅发生冲突的危机。餐饮店的初衷确实是做好产品，给顾客提供食品，因此厨师的凝聚力店长要去关注，主抓菜品的质量把控。如下表：表1-2

后厨工作细节治理表

每一家店都有他的核心产品，作为老总必须去关注核心产品，靠主打菜品这种核心竞争力维系顾客，若干事项都需要进行关注。作为一个店长，这些工作假如不去做，永久是个漏洞。

（三）店长应该如何做：使用工具最好的工具确实是财务的工具。因为财务人员是比较专业的，一般都受过财务专业培训。因此，大部分店在财务上做的还比较专业，其他部门就不能保证一定专业了。作为一店之长，如何治理职员，拿什么服务客户，你的服务特征是什么，拿什么将理念执行下去，要靠治理工具，把所有的治理工具通过表格表现出来。因此，表格治理事实上确实是利用工具治理。表格也是一个系统的工具，把店里所要强化的行为规范、行动纲领变成工作看板，确保每一个治理人员每天要填一张表，然后做成工作看板。那么，一张工作表格变成一个月的工作表格，一个月的工作表格变成一年的工作表格，每天都有。而且，要设定每一张表的归属，领班把表格填完以后交给主管，主管把表格填完以后交给经理，经理把表格填完以后交给老总。如此，一级一级的往上交表格，就把治理变成了一种工具式的治理。因此，最终是要培训一个执行的团队。作为店长来讲，专门多方法要执行下去，就要培养一个得力的前厅、一个得力的后厨来配合。执行的团队要配合，在迎宾上、保安上、后勤上、财务上，要建立如此的一个团队，让他们学会使用你所设计的系列工具。

【案例5】表1-3

设施设备维护保养记录表

图表里边有两个人，一个是检查人，一个是核实人。第三个栏目是核实的时刻和检查出来的问题，一年是12个月，每个月谁是负责检查的、谁是负责核实的，全部都列出来了。因此，简单的表格能让工作按照步骤往下进行。表格变成工作看板放在哪里，视觉化了，什么时候该做什么情况，一目了然，这确实是工具的使用，让工具提醒我们。平常店长工作中所使用的表格特不多，下面列举一些，给大伙儿参考：表1-4店长常用的表格

比如退菜登记表，当发生顾客退菜或者换菜的时候，登记退菜和换菜的目的，告诉厨师长菜出了什么问题。全年的培训打算表，全年预备安排几次培训，哪一天开始实行，哪一天开始培训，要把一年的打算列出来。当把一项工作、一项制度、一项纪律变成一张表格的时候，它就会监督你做下去，这确实是工作看板。使用工作看板，列出急需要处理的工作、等待要处理的工作、工作的打算、工作的总结等等这些方面，都需要通过工具看板和表格来完成，以达到通过工作看板那个工具来监督自己的目的。

图1-2

工作看板图作为一个店经理，他的功能定位确实是要解决他要做哪些情况，应该如何去做这件情况，确实是有效利用工具。

价值定位

这家店最理想的状态是什么，作为一店之长，应该写下来，也好向老总和股东交代。

（一）要明确定位是什么店长要明白把这家店带向何方，作为舵手要清晰预备把船开到什么地点去。

（二）你最高的职务期望是什么只有把现在做店经理的工具用的游刃有余，工作做的特不顺利，培养出执行团队和强有利的助手的时候，才有精力去想更高的问题。也才可能从店长提升到更高的职务。

（三）你的理想薪水是多少通过做好这家店来实现你的经济价值和财务积存。

（四）如何完成你的目标要把目标写出来，实现步骤写出来，努力去完成它。

（五）老总交给你这家店，他最大的期望是什么确实是老总希望你把这家店做成什么模样，老总的希望一定要明白。

（六）你对他最大的回报是什么

【案例6】有家餐厅的名字叫做一尊黄牛，在2005年和2006年被评为中国十大最具阻碍力的火锅品牌，年营业收入4.8亿。在2001年开设第一家店，2003年11月23日成立公司，短短的五六年时从一家店做到了全国现在八十多家店。特点：进展速度比较快；经济收入比较好；人才基础特不行。在北京国贸中心有一家店，价值定位是品牌宣传，从原来的省会都市走向了首都，提升了品牌的档次，品位提高了。为了提升品牌，可能治理费用就要加大，利润就要降低。这家店就不能把利润作为第一期望值，第一期望值应该定位于品牌的提升和治理的升级。走进首都以后，就要和首都一些高端的消费群体以及比较好的店进行对比，求得进步。他们首先在河南郑州做了一家示范店，做了一个进入首都的预备店升级产品，把要在北京推广的产品组合、产品升级、治理升级、治理定位，全部在那个省会都市店里做了实验，然后成功走进首都，走遍中国。在中国的火锅业里，它的作品应该讲是最优秀的，它的口号是打造五星厨房，追求完美品质，要做中国肥牛的第一品牌。走进北京，目的确实是要为做“中国肥牛第一品牌”打下基础。因此，北京这家店的店经理就要特不明确自己的价值定位，老总对我最大的期望是品牌的提升和治理的成绩，要不惜代价把那个品牌提上去，把治理提上去，要确保走进首都的第一家店的成功。

因此，作为一店之长，定好位才能把工作做好。四大定位，一个是岗位定位，确定我们确实是搞服务的；第二上岗定位，你是如何样当上那个店长的；第三功能定位，你能干什么应该如何去干；第四价值定位，老总对你的期望是什么，你将要把这家店带向何方。四大定位搞好了，工作才能做的好。

【自检1-1】店长的定位分不体现在哪四个方面？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见自检答案1-1

【自检1-2】创业元老店长常有的心态有哪些？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见自检答案1-2

第三讲

服务的有效操纵（上）

服务的有效操纵

饭店从全然上讲,只销售一样东西,那确实是服务。提供低劣服务的饭店是失败的饭店,而提供优质服务的饭店则是成功的饭店。饭店的目标应是向客人提供最佳的服务，而饭店的全然经营宗旨也确实是为了使客人得到舒适和便利。尽管有时候分的比较细，有产品、有营销、有服务、有环境等等，然而作为餐饮服务行业的酒店，统称为服务。因此，操纵好服务是店长的首要任务。如何操纵好那个服务？首先，依旧把服务要进行分类和定位。

服务的分类和定位

服务是依照行业标准来分类的，确实是教材上讲的如何来给客人服务？如何来建筑客户档案？不是做五星级的店，有可能不去追求五星级的行业标准。图2-1

服务行业的常见分类比如，麦当劳和肯德基有自己的标准，我们称为企业标准，是按照自己企业的标准来做情况。假如店再小一点，再有特征一点，像一些概念性的店，可能服务就不需要正规，可能会变成一些个性型的、亲和型的、家庭型的、参与型的、被叫型的。

【案例1】专门多酒店推崇不被顾客叫，当发觉顾客叫服务员的时候，就会认为差不多出现被动服务了，有可能会批判职员，要求职员主动为顾客去服务。然而，在一些咖啡厅或者茶餐厅，我们经常看到桌子上有一个呼叫服务器，确实是让顾客使用被叫服务，顾客有需要能够叫服务员，给顾客一个私密的空间，能够方便地谈情况。必胜客推崇的服务叫远距离式的服务，星巴克也是一样。当两个人走进餐厅位置坐下，服务员会离得远远的，尽管看不见服务员，然而服务员会专门关注顾客，茶水喝到一半的时候，服务员会走过去给顾客上水，顾客有需要的时候服务员就会过去。

因此，一味的追求服务的标准化，事实上是对自己酒店的不负责任。作为一个服务行业的店长，首先对服务要进行定位，我们的店属于哪一类型的店？应该做到哪一个级不的服务？这与你的环境和你所出售的产品都有联系的，这是第一服务的定位。服务定位好以后，就要开始去做了，如何做好服务？服务的三个层次：中意、惊喜和感动。一个酒店假如让客人惊喜是专门不容易的，也有专门多顾客在我们的服务过程中会感动，不是因为流程化的东西让他感动，是由于服务人员的服务让顾客感动，像客人过生日，家人没有注意到，但服务人员给他唱生日歌、送蛋糕，这些东西足以让顾客感动。然而我们所追求的中意是什么？也绝对不是把所有的细节都做好，要有选择的给顾客提供服务。

【案例2】有个四川传统火锅的品牌，叫海底捞。是这几年在餐饮界里进展比较迅速的公司，而且多数是直营店。在二线都市里边，像石家庄、西安、济南这些地点，海底捞的名气是特不大的，而且大伙儿的口碑特不行。服务特不行，海底捞差不多改变了大伙儿的看法。传统的火锅行业难道能把服务做好，而且消费并不高。精细化的服务，既保持了传统火锅行业消费金额低，又把服务做得特不多样和丰富。难道把修指甲如此一项服务，引进到餐厅里去了，候餐时候能够修指甲，这确实是惊喜。海底捞发毛巾能发五次到十次，不停的发，总有洁净毛巾用，这是它所选择的几个有代表性的点，让客人感到惊喜。

因此它在全国各地的口碑就特不行。所有细节都做好了吗？它不是把所有的细节都做好，它是有选择性的。因此，我们对服务的操纵一定是有选择性的，让客人惊喜。

服务治理的“三三四四五”原则

如何样实现有选择性呢？那个地点给大伙儿提供一个“三三四四五”的服务操纵原则，什么是“三三四四五”的服务操纵原则呢？

（一）

三个关键如何叫有选择，确实是要明白在餐厅的服务操纵里，什么是关键。

1.关键的岗位关键的人员把关作为一店之长，必须要特不清晰那个店里关键的岗位是什么？哪一个部门最关键？开小饭店的人都会觉得收银台比较关键，略微大一点的公司就绝对可不能如此，部门的工作多是流程化的，可不能出错。因此，关键部门一定是一个团队能够共同完成的工作，这才是最关键的工作，关键的人关键的岗位。

2.关键的时刻关键的人员到场在餐厅吃饭的过程中，发觉餐厅的产品出了质量问题，一般都会要求经理出来。这确实是一些关键的情况，假如仅仅是见个面，一般可不能演绎成投诉。假如高层治理人员死活叫不来，这件情况就变成了投诉，事态就扩大了。也确实是讲，关键的时刻关键的人员没有到场。作为一个店长，要明白如何去安排，要明白店里边哪几个服务人员的服务是最优秀的，手底下要预备三四张王牌，确实是能够给你长面子的。贵宾来了，把他调过去服务。

3.关键的情况关键的人物处理有专门多情况老总不情愿出面，确实是要回避那个风险。作为一店总经理，情况出来以后，先让前厅经理或者让厨师长去处理，这是工作的方法。处理差不多了，差不多上能谈定一个结果时候，老总才出面。投诉的顾客也专门感动，认为老总一来，立即解决。店长是最后一道防线。关键的情况关键的人物处理，不是讲老总非要出面，要讲究一些处理情况的技巧，分析哪些情况应该如何做。

（二）三通理论三通确实是通情、通气和通报。

1你每做出一个决定或者选择，必须是通情、合理的

【案例3】有一个顾客吃饭花了401元钞票或者501元钞票，客人问，一块钞票能不能免掉啊？服务员讲了：你要不要发票呀？通常是那个过程。客人消费比较高的时候，服务员都有权利免掉这一块钞票，只只是是在买单的时候，吧台签个字就行。客人吃了852元钞票，问免2元钞票行不行，讲：能够。服务人员就不要问人家要不要发票，这叫做通情。假如酒店做的没有了这点人情，将会受到专门多顾客的投诉，确实是因为这一两块钞票，得罪客人，下次不来了。

2.通情确实是有的时候，没有遵守纪律或者办事的流程和程序，然而情况解决了确实是目的。顾客是个有感情的人，只要通情达理都能好办。

3.另外确实是通气，一店之长做任何情况之间，要学会给职员通气，不管店里大小的情况，只要是引起职员推测的情况，都要敞快乐扉告诉大伙儿，让职员有一个稳定的心态，服务自然就能上去。这叫做情况之前要通气，情况之后要通报。

（三）四个“凡是”1.服务凡是酒店的职员见到顾客，差不多上热情友好的。服务要把握两个度：速度和态度。态度热情友好，是服务行业里必须强化的。

2环境凡是客人所见到的地点，必须是清洁的。也确实是讲，我们有责任给顾客提供一个清洁的、美观的就餐环境，必须明确这一点。

3功能凡是客人所使用的设施设备，必须是完整有效的，能够正常工作的。专门多东西是用硬件来服务的，软件无法达到的。

4安全凡是酒店所提供的食品差不多上安全的。安全，是靠工作一项一项做出来的。如何保证食品的安全？从采购的渠道，到加工的流程，到出品的流程，要保证食品从原材料到成品整个过程操作安全，才能保证食品安全。这四个是差不多功。假如你是一店之长，就要要求职员做最差不多的训练：服务态度热情友好、环境设施要完好、功能要有效、食品安全。

（四）四个理解

1充分理解顾客的需求顾客的需求确实是提出来的要求。如一道菜，里边不要放葱花，不要放香菜等等，顾客所提出来的需求，绝对是无条件的去满足的，要充分理解顾客的需求。

2充分理解顾客的过错顾客也有过错的时候，多数顾客是可不能认错的。我们的职责是教育顾客，然而做的工作是在引导顾客。引导消费，引导文明行为，提升就餐的层次，提升就餐人员的素养，让顾客在消费的过程中，慢慢的得到提醒。如：当一个人走进装饰豪华、服务员礼貌到位的餐厅里边的时候，自己的行为事实上是受到约束的，没方法去大喊大叫，这叫环境教育顾客，凡事差不多上要充分理解；3充分理解顾客的抱怨

4充分理解顾客的投诉四个“凡是”是要求我们的，四个理解是对顾客的，让我们去换位考虑，从顾客的角度去研究他们的心理而做出来的一些决定。

（五）五个到位

1.语言到位

2.规范到位

3.微笑到位

4.卫生到位

5.设备到位假如有人问，服务的要求是什么？或者，如何来做好服务操纵？作为一位店长，要记好那个“三三四四五”规则。

第四讲

服务的有效操纵（下）

如何操纵好服务

作为店长，要想操纵好服务，首先要在大脑里边，对服务有一个定位和框架，把这些工作做好了，其他自然就好了。（一）店长的定位图2-2

微笑服务良性循环图这是一个“微笑到永久、服务到永久”的一个图，那个理论是从海尔传出来的。什么缘故叫微笑到永久？是指顾客要看到我们的职员笑，他才会笑，老总看见顾客笑，他才能笑，因此形成了一个圈，职员必须保证顾客笑，顾客一笑老总才会笑，老总笑了治理人员就好过了，今天努力工作，好好服务顾客，这是一个良性的循环。一个店经理必须明白自己在这一完整的良性循环过程中所扮演的角色，有一环出现问题，你就要进行调整。当顾客跟职员发生争吵发脾气的时候，职员也不快乐了，如何办？你就得做工作，让这一个环境里的四个角色都笑起来，这才能把服务工作做好。

（二）如何有效的提升和操纵服务的质量我们平常讲，服务差了抓一抓，抓是什么意思？抓确实是执行力，服务差了抓一抓，治理差了拧一拧。具体如何抓，从哪里下手？如何提升我们的服务？有效的操纵所提供的服务？操纵服务最重要的是操纵服务的几个过程，操纵好过程，是为了获得一个确保治理的结果。尽管要的是结果，但操纵的绝对是过程，有了一个目标，首先要把目标分解，分解目标确实是为了操纵那个目标的过程。服务也是一样，如何来监督过程呢？①建立标准②用标准来评定成绩③对执行过程中出现的偏差进行纠正治理的过程，确实是一个不断纠偏的过程，小企业是堵漏洞，大企业是建标准，我们做服务也是一样，在不断的纠偏。一个不完善的企业是纠偏的过程，一个完善的企业是一个提早设计的过程，要把我们的工作做成设计化的治理。消防队要进行演习、军队什么缘故要演习？确实是因为让士兵学会在各种情况下处理问题。

【案例4】店里有没有顾客投诉处理流程？当顾客投诉的时候，要先进行分类，依照不同类不进行不同处理第一类，属于菜品质量问题所造成的投诉；第二类，属于职员服务态度所造成的问题；第三类，属于由于硬件条件而出现的问题；第四类，营销沟通出现了误差，等等。要把各类投诉分成几种情况，并写出来。例如：第一种投诉处理流程是什么？当出现菜品投诉的时候，先退菜或先换菜，服务员就有那个权利。否则服务员换一道菜，找领班，找经理，找厨师长，等这一道菜换过来以后，客人气的不能操纵了。因此，这一种投诉处理的流程，要先把它设计好，让职员时时刻刻都能看到，提醒自己。当发生类似如此的情况，所有人都会解决了。不管谁来治理，差不多上一套解决方法，差不多上这一套标准。因此，建标准是企业进展的第一步。餐厅的运营有专门多工作要做，有一些关键的东西能够挑出来，每一样都要有标准，接着跟踪。图2-3

治理项目分项记录本图2-3是某餐厅治理项目的分项记录本，确实是每一个治理项目建一个本子，用来记录、检查、评定和纠偏用的。比如就餐氛围的布置的检查跟踪，一年有多少个节日，每一个节日如何样去布置，音乐如何样放，POP如何样画，海报如何样贴，有一个专门的本子记录，一年的前三个月，就要把一年的打算全部列出来，每实施一项下面写一项心得，写下操作的步骤。共有四十三个治理项目，每一个治理项目都有一个固定的本，第一页是标准，接下来全部是执行过程中遇到问题的纠偏，遇到问题就写下来。例如，管人的程序里边，有管人、理事、建框架，把团队建好，把情况理顺，治理框架建出来，做到心中有数，然后把治理项目一一分到每一个职员头上去，每人负责一项。

服务确实是如何把这些东西纠偏，并让大伙儿一直坚持下去，可视化，把本子贴出来，让所有的职员都能看得到这些案例。每天要发生专门多案例，没有把它总结在本上，没有传承下去，老服务员辞职了，新服务员来了以后，还得从零开始。假如用文字把这些东西全部留下来，当一批新的服务员来了以后，不管是谁在当经理，把那个本拿过来念给他就行了。例如：2005年6月3日，我们店里发生了一件情况，是由哪一个经理处理的，如何处理的，客人是如何样中意的；在2007年3月25日，发生了同样的情况。这是我们做服务治理最基础的东西，你只有去做了，才会感受到这种优势。

（二）

横向监督系统表2-1

横向监督的重点摘要表看这张表格的第一个栏目是项目名称，项目名称确实是这43个项目里任何一个名称。第二行是治理员，确实是那个项目是由谁来负责的。也许他的岗位是个迎宾员、收银员、传菜员，然而有布置环境的天分，因此坚持让他做了这项治理员。接下来的一栏是几月几日的问题，比如讲今天一天在就餐氛围布置这一个治理项目上，我们店里做了哪些工作，还有哪些工作出现了问题，比如墙上的壁纸开胶了，改日就要修好；灯泡灭了，改日早上一定要换上，他要记录这些问题，叫“今日问题”。接下来有一个纠偏打算，如何把这一个问题解决掉。因此，每一项治理必须有一个纠偏打算，每天的问题写下来，每天都要有纠偏，如此的治理步步提升。

（四）考核坐标图治理人员除了用这些表格和工具来完成日常治理外，还要做一些考评和竞赛。假如没有考评和竞赛，起码评优秀职员是不行评的。没有考核标准，没有记录，如何能明白他就干的优秀，他就干得不优秀？起码要讲服所有的人，优秀奖什么缘故给了他？因此后来想到，一定要有考核。

图2-4

考核坐标图那个考核坐标图横向是发挥部分，纵向是业务部分，确实是一个职员最差不多的有两个方面的表现。

【案例5】有小王和小张两位职员：小王特不敬业，而且比较听话，每天按部就班，工作比较认真。小刘特不淘气，然而脑袋活，爱提建议和意见，结果小刘的建议在店里实施以后，一年的时刻，给店里制造了专门多经济利润。小刘优秀依旧小王优秀呢？因此，评价职员必须从差不多的两个方面来考虑。小刘有的时候比较淘气，也不能够按部就班，但他所提出来的点子，足以顶20个职员所制造的价值，人均劳动效率从1万元提高到5万元，为公司节约了10万元。显然，小刘的贡献确信是最大的，应该受到奖励。

这确实是考核横向和纵向的问题。因此，评价一个优秀职员的机制由三个方面组成：①业务部分②发挥部分③职业素养部分通过如此一个坐标图，所有的职员都能够把你的业务分成ABC三类。在工作中，业务、技能好，获得了A；发挥方面，兼任的治理员方面做了大量的工作，给公司所提出的建议和创意发挥了专门大的作用，发挥部分也是A；两个A加起来是九，那个职员在该企业的分值确实是九分。同样的道理，一个职员的业务部分获得了A，发挥部分是C，A加C应该是七分。每一个岗位，每一个人，通过如此一个月一次的简单评比，才能得出来1到9分，每一个职员都能评成九个级不。假如坚持做上几个月以后，所有的职员都明白自己是一个什么样的分值，应该在哪个方面进行调整。这两个方面最高分是九分。第三个是职业素养部分。职业素养的分值是如何来的呢？也是通过三个渠道来的：

职员的民主评议工作小组评议，确实是由职员来评ABC。

上级治理评议直接上级打的分。

顾客评议通过表扬信和投诉信来打分。通过这三个方面，把职员的职业素养得分定下来了。考核机制不健全，会造成我们所有职员积极性丧失。假如每一个月都有这三个方面的评比，就会出现那个情况：最高级不的是三个A，最高分是12分。一个月评定一次，假如一个职员业务差一点，发挥能动力、制造力差了一点，职业素养差了一点，明显的专门，12分的人和5分的人相比，拿的工资是不一样的，只有如此去评定，才能让所有的职员发挥能动性。

【案例6】东营电信公司每一个职员都有名片，名片上是有名字、有公司、有班组，没有联系电话，那个名片是职员用来给顾客，让顾客给自己做评定的。在电信局的门口有三个箱子，分特不中意、差不多中意和不中意三种，当顾客走进营业大厅的时候，就有一个职员进行接待，他们实行“一站式服务”，不管是谁接待的，要从头到尾服务完。顾客评判服务的好和不行，就把那个卡片投到三个箱子其中的一个中，以对服务人员的行为进行评定。晚上进行统计，得了几个特不中意几个不中意，一目了然。

专门明显，这些小的点能够一点点来做，做的点多了，自然形成线和面，好的服务确实是如此来的。因此，作为一店之长，要想做好服务，有这么几个重点：要考评，要有标准，要坚持。

【自检2-1】监督服务过程分几个步骤？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见自检答案2-1

【自检2-2】评价一个优秀职员的机制由哪三个方面组成？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见自检答案2-2

第五讲

如何组织职员

管人——团队建设（上）

如何管人、理事、建框架？管人要紧是指团队建设，治理的各组成部分中，对人的治理是最重要的，因为人是企业的第一资源。店长如何用好企业的第一资源，用好人，管好人。团队建设从三个方面来讲解：

如何把人有效的组织起来；

如何通过有效的沟通，达到百分之百的执行效果；

如何通过激励来提升职员的制造力和战斗力。

如何把职员有效地组织起来

要把职员组织起来，成为一个团队，就要达到一个标准。团队的前提是利益与目标的高度一致化，否则就只是一个人群。假如是一列车厢，这一车厢的人在平常情况下确实是一般的一群人。但假如在火车前进的过程中，发生了一些不愉快的情况，像有人丢了东西报警，大伙儿一起抓小偷，有四五个活跃分子组成了临时小组，有了共同的目的，找回丢失的东西。那个时候，差不多形成了团队的一些特征：有了共同的目标。因此，建团队确实是要让所有的职员成为利益共同体。专门多店有销售提成奖，确实是月完成销售任务，有百分之几的提成，让职员感受到营业额和个人是有关系的。不做类似的工作，职员就可不能认为工作与自己关系，专门难形成利益共同体。另外，假如一个企业最基层职员都能讲出公司的目标是什么，而且能够分解出来，会专门容易使团队目标和利益高度一致。

（一）横向监督系统是什么在工作中，假如布置工作、检查工作、评定工作差不多上由领班一个岗位来完成，往往会产生职员与领班的矛盾冲突，有评定就有矛盾冲突，因此有专门多店成立了质检部，质检部确实是避开冲突的一个方法。领班布置工作和培训大伙儿，质检部是对领班所带领的职员的工作进行检查和评定的。做的好不行，不是由领班来讲，是由质检部来完成检查的。

【案例1】有五家连锁店共同成立了一个质检部，质检部要走到这五家连锁店里面去进行检查、评估工作，店长的工作好不行，店里各个部门的工作好不行，由质检部来评定，写质检报告、评定报告，交到总公司。质检员、质检经理的工作好不行，是店长写评定。如此就形成一个相互监督，相互服务的循环。

在餐厅治理里的几十条治理项目，确实是依照海尔的OEC法则——“人人有事做，事事有人管”的原则。餐厅里每一样事务都有人去操心，除了领班、主管、经理以外，还要职员和你一起操心。图3-1

“人人有事做，事事有人管”的结构图

图3-2

横向监督系统的网络如图3-2，小张是一个保安，同时兼着餐厅的卫生治理员的工作，他在工作之余，在完成工作职责以外，要走到各个岗位去检查卫生，他如此的监督工作，就和领班的工作有个交叉。卫生治理员和保管的工作要把时刻错开。小刘是管纪律跟踪的，小李是管服务跟踪的，把几十个治理项目，都给安排一个人负责，确保“人人有事做，事事有人管”，有的人身兼两职。如此，就形成一个良好的氛围，这还需要用文化来培训，大伙儿把心态摆正了，就会形成一个互相监督、互相服务的工作氛围。

【案例2】小刘是管餐后收尾工作的，他同时是夜班值班保安。那么，他除了保卫安全以外，还有另一个职责，确实是收尾治理员。收尾治理员是如何做的？等人们都走了之后，他要对厨房、库房、通道、楼梯、包间一个个房间挨着检查，以保证各个房间的安全，看灯关了没有，有没有排风扇开着，有没有空调开着，门锁好了没有，门窗关好了没有；另外，卫生收尾做的如何样，打扫洁净了没有，清场了没有，物品归位了没有。因此，那个保安夜班员的工作岗位职责里边就多了一项，检查餐后收尾工作，他检查完了以后填一个表格，第二天交给那个店的经理。小张是管服务跟踪的，他除了做好自己的工作，也兼着服务跟踪的角色。假如他是传菜员，他在把菜传到岗位上的同时，会在那个过程中，发觉服务人员在包间里的工作如何样，比如是否做到了“三满三洁净”，三满是酒水满、茶水满、火锅里的汤满，满的标准可能确实是七、八分满，像红酒倒到杯子的三分之一确实是满了。地面要洁净，台面要洁净，他那个传菜员在完成本职工作过程中就完成了对服务的监督。其中，并不存在处理的问题。比如，小张发觉小刘的卫生不合格，会提醒他，提醒到位。假如提醒以后，仍然没有去改正，小张就有责任来讲话，督促小刘完成工作。这一个月通过小张的努力，酒店所有职员的仪容仪表和卫生，上了一个台阶，小张就成为优秀的治理员。其他项目的治理也是同样的道理，小张管卫生，小刘管纪律，大伙儿分工各负其责。

因此，当我们把职员安排到各个岗位上，做好自己工作的同时，肩负着另外一项任务，做好项目员治理，就形成相互监督、相互服务、相互提醒的一个局面。这确实是横向监督系统，在横向监督执行过程中的“人人有事做，事事有人管”的原则，也是海尔OEC治理中推行的一种理念。确实是要充分调动店里所有职员的积极性，要让他为那个店工作，这确实是店经理的功能。如何样把大伙儿组织起来？往常，各个部门的问题统统汇合到店长那个地点，在一个点上，去处理就造成了单独面对，所有的人差不多上单独面对，就没有让职员主动交叉起来。也确实是讲，店长带着只是一个单独工作的群体，没有把他们组织起来，他们之间没有联系，没有碰撞，没有形成互相的监督。通过横向监督如此一套系统，能够让组织发生变化，让A和B和C，自己主动的试着去联系。图3-3

没有横向监督系统的治理结构

图3-4

实施横向监督系统的治理结构比如，后厨有问题，作为前厅经理要主动找厨师长去沟通，让治理人员学会主动找负责那个情况的人主动沟通，沟通完以后汇报一下。如此，情况解决掉了，当领导的专门轻松。因此，店经理必须让下属学会沟通。同样的道理，通过店经理的组织能力，让原来团队的工作方式和配合方式发生了变化，通过组织工作，执行力提升了，战斗力增强了。因此，管人首先要通过组织来治理。

（二）如何利用横向监督系统进行组织通过店经理的组织工作，让下边的人差不多交叉、接触起来了，让每一个人都多上一项职责，互相形成监督，首先给每人一项任务，有一项担子压着。另外，要让职员互相之间形成沟通，互相之间形成监督和服务，而且所有的情况都要形成文字和表格。

【案例3】服务跟踪员要检查大伙儿的服务，必须填写一张表格，这种治理方式要保证让所有的人每天要有一个纸条，哪怕是特不简单的一张小表格。比如噪音治理，酒店要想提升酒店的品位，必须操纵好噪音。服务行业要求职员轻声讲话、轻声走路、轻声操作的“三轻原则”，确实是为了操纵噪音，操纵好噪音，人安静，顾客走到如此的环境里，自然会受到约束或者提升自己的涵养性。因此，作为噪音治理员，到晚上下班的时候，就要交给店长一张表，哪怕那个表就只有几项，表明今天店里所发生的噪音有哪些？打盘子，关门声音太大，音响的声调的不合理等等。店里就能够通过吸音条件的改变，光线的改变，环境格局的改变，通过用植物绿草分割区域来改变噪音的状况。因此，通过各个治理员的相互监督和相互服务，使得所有的项目有人管，达到“人人有事做，事事有人管”的目标，调动所有人的积极性。

那个地点有两张图片，是一些推行横向监督执行系统店里面的图片。比如有四十几个治理项目，每个治理项目的治理员的照片和姓名要贴上去，有的项目的治理员是两个，因为有两层楼，各自负责各自的区域。能够划分不同的区域，各自设立治理员，像20个包间设立一个治理员，20张大厅的桌子设立一个治理员。如此做确实是让所有的职员明白，那个人除了他的本职工作以外，另外还加一项项目的治理，让所有的职员变成互相治理的治理员。

图3-5

实施职员责任监督治理图还能够依照职员执行那个项目治理的效果，在一个月结束的时候颁发一个合格证。如卫生治理员合格证。另外，假如下一个月改成管纪律了，通过这一个月的工作，效果也不错，就发一个纪律治理合格证。店里有几十个治理项目，假如一个职员一个月能够获得一个证，从心理上会有满足感、荣誉感，会认为是由于我的努力使得我们的店在某一个方面获得成就。工作一段时刻的服务员，差不多获得了差不多的治理能力，能够获得提升成为主管或领班。假如他不能获得提升，也能够成为一个能够治理多个项目的项目治理员，在服务员的岗位上拿到与主管、领班一样的工资。如此，能够大大的提升服务人员、治理人员的积极性。因此，横向监督系统实行的特不顺利。专门多职员讲，原来不明白治理是如何搞的，现在通过十几个治理员的合格证拿到手以后，就明白治理是如何做了，两个字——细节。另外，每一个治理员都有一个记录本，随时记录责任项目发生的问题及解决方法。第六讲

如何进行沟通（上）

（三）把握团队进展的5个循环周期

1.爆发期实行横向监督系统，把往常的人员治理和行政治理的基础打乱了，所有的人都要从原来的职员变成治理人员。好处是让所有的职员都去尽一份责任和尽一份心，但职员要管一个项目，领班不同意了，发生碰撞，叫做爆发期。

2.标准期各项目治理工作流程、工作标准都要形成标准的时期。要当好一个治理员应该有两个步骤：第一步，把自己的职责要搞清晰；第二步，发觉了问题以后如何样记录和提醒。例如：卫生治理员发觉同事有仪容仪表有问题如何来提出，遇到职位高的人如何样提醒。作为卫生治理员，要按照标准来执行：

如何发觉的？

发觉了问题如何样去协调和处理？

如何样来汇报一个月的工作业绩？项目治理员，还有店长、经理人，必须学会常常使用照相机，发觉问题拍下来。第二天放出来看，通过一段时刻以后，形成了一个治理的标准。

3.表现期这种系统形成以后，所有的人都享受到了系统里面的优点。刚刚捋顺以后，所有的人都在表现，那个时候的效果是最好，能够把一件情况做的效率特不高，特不完美。

4.睡眠期确实是职业倦怠症。有一个资料统计，在上海的职业经理人，平均八个月的就会出现职业综合倦怠症，心理、生理上处于亚健康状态，不能够达到最好的工作状态。职业倦怠症多是因为激励系统没有完成造成的。

5.重整期要对原来的工作进行重新调整，重新设定压力和目标。团队到这一步程度，就需要重新来沟通。

沟通与团队建设

通过组织工作让所有职员都承担一点压力，人人有事做，事事有人管，让每一个人要做好他自己的情况，必须进行充分的沟通。企业20%靠战略，80%靠执行。执行的80%在于充分的沟通。前面差不多讲过，蒙牛集团的牛根生讲过一句话：企业80%的矛盾和误会都来自于沟通不畅。如何样做才能达到一个充分的沟通效果？

1.面对面的沟通，讲究讲话的艺术和表情沟通中讲话的艺术和面部的表情，直接阻碍着和职员的沟通效果。简单一句话，表扬人要在人前表扬，批判人要人后批判。面对面的沟通，表情和讲话的艺术需要修炼。

2.办公室汇报工作沟通，讲究平等和开放要分场合，讲究方法。

3.工作派遣单，讲究具体，描述详细，准确要让职员去执行一项任务，任务的内容必须写清晰，在什么时刻，要完成到什么地步。为了要让职员重视，要有工作派遣单，正规的单位差不多上如此，工作派遣单复印两份，要详细，要具体。

4.工作汇报单，要简明扼要工作汇报单是汇报结果，讲究简明扼要。“‘搞定’文化”确实是完成没完成的意思，是重结果的文化。

5.工作日志，定期批示企业工作日志差不多成为不可缺少的一个治理方法，工作日志有人写心得，有人是写感受，有人写方法和经验，作为店经理必须明白得对工作日志每天有批示，依照在日记中反映的问题批示，及时交流。通过工作日志的批示，来完成与职员心灵上的沟通和交流，有专门多难以开口讲的话，在工作日志里也许能给讲出来。

6.意见和建议意见本和意见箱大伙儿可能都有，然而用的都不行。是否每个意见都有记录和处理结果分析，用了多少？评估没有？制造价值多少？没有真正监督意见和建议的一套系统。

【案例4】从1881年1月创立到现在，柯达公司差不多走过了100多年的历史了，产品达2.5万种以上，就胶片而言一年生产量在80万英里之长……这家公司无疑是一家特不优秀的公司。公司创始人乔治•伊斯曼确实是一个特不重视职员意见的人。他建立的建议制度是个大企业效仿的典型。该公司职员差不多提出建议180万个，其中采纳60万个。目前公司因职员提出建议而奖励的奖金大约在百万美元以上。1983～1984年该公司因采纳合理建议而节约1850万美元，公司拿出370万美元给与建议者奖励。

柯达公司在全球优秀的大企业里边，意见和建议的处理系统是做得最好的。他们有一个建议实验室，假如有人提出来一个建议，投进了意见箱，通过领导们的批示，那个建议看起来模棱两可，不敢确定，职员能够在一定的时刻之内追查自己的建议下落。进一步进行沟通，对自己的建议特不自信的，还能够要求实验室进行实验。甚至有的产品通过小范围批量做实验，有的甚至一个建议要长达三年的验证过程。在公司的过道和楼道里，随处都能够拿到建议表，随处能够填好投进建议箱里。职员随时能够查询自己的建议走到流程的哪一步，进展到哪一个程度了。因此，面对顾客、职员所提出来的建议，建议箱无疑是一个专门好的沟通渠道，用好了才能起到作用。

【自检3-1】横向监督系统什么缘故受到职员的欢迎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见自检答案3-1

【自检3-2】团队进展的五个循环周期是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见自检答案3-2

管人——团队建设

要组建一个强有力的团队，首先要把所有的职员变成治理队伍，参与治理，在执行治理的过程中，我们要考虑到如何进行充分的沟通，让所有的职员明白你的意图，与公司的目标高度一致，如此才能真正做到执行完全化。第七讲

如何进行沟通（下）

充分沟通的其他方法

柯达公司用有效的意见和建议治理系统，做到了一年节约1850万美元的好业绩，也成为专门多大公司效仿的一个榜样。除了常用的方法，还有一些可用的其他沟通方法：

1.短信沟通平台治理中能够使用短信，同时应该要有一个格式。比如治理20家连锁店的总经理，要想了解各个店的经营状况，最直接的方法确实是用短信。每个店的店长，每天晚上必须把各个店的经营状况，像今天上客多少座，平均消费额是多少，人均消费额是多少，到目前为止现金库里还剩下多少钞票，库存是多少，要有一个固定的格式，给总经理用短信发过去。这是比较快的，也是比较常用的，注意事项必须要格式化。

2.电话汇报在电话汇报的时候，也缺乏一种格式，缺乏标准语言。餐饮业接电话的时候有一个标准语言，有统一的电话用语和标准语言，沟通的电话也应该有一个规定的格式，首先要有时刻要求。晚上下班以后，尽可能不要往家打电话。要分析情况的重要性，按ABC分析法把情况分为：今天晚上必须讲的情况，改日能够做的情况，往后能够托的情况，等等。

3.开例会开例会是用的最多的开会方式，通过例会来统一思想。餐饮业有班前会，有班后总结会，有周例会，治理人员每天日例会，确实是为了统一思想。因为我们所做的情况通通差不多上细节，没方法一个月开一次会。每天强调的问题，第二天要改善，第三天要改善，天天要纠偏。因此，要通过开例会达到一个高度统一的目标。

4.举办活动像辩论赛、讲故事、生日晚会、年会等等，通过如此一些方式达到公司与职员之间信息的传递。

5.开研讨会交流或谈天不论职务，不分权力大小，在出现问题的时候，经理人能够选择四种环境进行沟通：

到你的办公室

到他的办公室

出去喝茶

到你们家里去交流也好，谈天也好，确实是不要带着职务与职员沟通，要真正交成朋友。治理人员治理职员的三大魅力是什么？

第一大魅力是职务魅力

第二大魅力是人格魅力

第三大魅力是专业魅力一个治理人员，要想带好一个团队，三大魅力必须同时具备两项，才能带出团队的凝聚力，才有核心。因此谈天是树立人格魅力的一个最好的渠道。

6.培训培训是两个层次，一个是培一个是训。培是培养，训是训练。培养工作的热情度，培养工作的理念，培养为人处事的一些方法。训是训练技能。因此培训也是特不行的沟通方式，通过培训达到所有人目标的高度一致。让所有的职员明白，公司的目标是什么，目标分解以后明白自己的目标是什么。

7.网上沟通但有些人不回复，也许是经常不上网，因此职员专门失落，结果还起到坏效果。这种方法能够参考使用。

8

开展沟通日有专门多店每个月，要抽出来一天的时刻，安排职员无距离无障碍的沟通。这一天时刻老总什么情况都不做，等着解决所有人的问题，所有的问题在今天解决。企业透明度高了，大伙儿把情况讲开了，就好治理，是一个良性循环。

9.投诉投诉也是一种专门好的沟通，顾客与我们的沟通，专门大程度是从投诉开始的。中国有句俗话：“不打不相识”，确实是讲当一个顾客把问题投诉到店经理的时候，假如处理得当，他就将会是特不忠实的顾客。因此，在处理投诉的时候，一定要想到他将成为最忠实的顾客。每一次发生的顾客投诉案例，都要以记录的形式记录下来，老职员带新职员，新职员接着往下带，如此，就有了固定的案例分析教材，每一件情况如何解决的，全部积存起来，这是企业往下传承一个特不行的渠道。

10.企业报刊和杂志企业里办报纸、办杂志，确实是为了传递公司高层的思想和目标方向，确实是要充分沟通。

【案例1】心情本是职员自己发明出来的，是领班发明出来的，和工作日志不一样。工作日志是以公司为主，心情本以私人的心情为主。有个店里的心情本上面写了一段话：领班，我明白改日是礼拜六，我专门不行意思请假。（因为礼拜六和礼拜天的生意特不行，因此这两天不同意请假）然而我今天往家打电话，我爸病了，病了两到三天了，因此想请假。下一页领班批示：下班以后来找我一下，用我的电话往你家打个电话，问问情况再讲。（没有批准）。下一页接着写了礼拜六当天的情况：不用了领班，我差不多打过电话了，今天我不回了。结果到礼拜六的晚上又有一段话：领班我还得请假，今天下午我又打个电话，我爸病又严峻了。

再翻一页是领班的批示：那好吧，准你三天假，祝你一路顺风，并代表我和张总，祝你爸爸早日康复，到家以后发个信息。看完以后特不感动，那个心情本是领班和职员之间沟通心情的一个本子，那个心情本每人一个，有一个专门放它的地点：配餐柜的抽屉里边，所有人的心情本全部在那儿放着，是公开的心情。

【案例2】每日之星那个本，也是职员沟通特不行的方式，也是公开的。每日之星是如何做的呢？谁都能够表扬不人，有一个职员表扬他们的经理的，有表扬他们主管的，还有的职员讲，今天我认为微笑大师应该属某某某。因为我在工作之余，看到我们的主管不停地在帮我们翻台，脸上笑容依旧，我都累的受不了了。我看见领班的笑，看见主管的笑，我不忍心也在笑，然而特不牵强，因此我建议把每日之星的微笑之星，推举给我们的主管某某某。那个每日之星，比如微笑大师，勤劳大师，今日最难的人，今日最勤快的人，都能够往上写，谁都能够往上写，形成一个良性循环，沟通特不畅通。这是实际工作中，总结出来的沟通渠道，能够确保沟通的完全性，目标的高度一致性。

激励与团队建设

天天差不多上表扬也是有问题的，导致一些人有方法，认为我差不多这么好了，但我拿的钞票和那个最笨的服务员是一模一样的，这就会有问题，少了一点刺激，这就要通过激励让职员再拔高一步。图4-1

海尔的斜坡球体理论图海尔的斜坡球体理论中讲，企业就看起来在半坡上的一个小球，它来自于外界的压力和内部职员惰性的拉力如此两种力，要不就滑下来，因此它必须有一个自动力和内动力上升力，它的拐点就在于“激励+约束”职员的行为。激励的过程中和约束是分不开的。比如一个职员平常做的特不优秀，是本月最优秀职员，把他的照片贴在工作栏里的时候，那个职员会有自豪感，受到了激励，同时也受到了约束。假如有5家连锁店要进行评比，评比出A家店为优秀的时候，就成了各店的榜样，成了榜样店、样板店，其他店来参观，这家店受到了激励，同时也受到了约束。谈激励的同时也是在谈约束，因此，在沟通完全的情况下如何运用激励的方法，使得职员能够更进一步的发挥与公司统一目标的实现呢？

第八讲

如何激励职员

（一）要找到职职员作的真正动力假如作为一店之长，不去好好分析职员的工作动力的话，是抓不住职员的心的。特不是80后的职员治理，可能昨天晚上讲话讲的好好的，第二天早上他就消逝了。80后的职员的不稳定性，就导致了我们在治理过程中，必须了解每一个人在那个地点工作的动力。

1.尽可能淡化“金钞票”的力量和作用职员的流淌是正常的，有一个比例，能够找到80%职职员作的真正动力，就必须要淡化对金钞票的诱惑，加工资、发奖金的方法。

2.使用金钞票激励职员，就像拿一块肉在小狗面前晃动一样为钞票工作，最后大伙儿只认钞票了。老跟职员提钞票就看起来拿一块肉在狗的面前晃悠一样，不太恰当但专门形象。

3.努力找出职员真正需要的是什么多与职员沟通，了解职员的方法，从而找出职员真正的需要是什么。

4.尽可能让职员养成自我激励的适应，制定自己的座右铭让职员学会自我激励是一个特不行的方法，每一个人都把自己的座右铭写出来，一定要是积极向上，而且能和企业文化相融为一体的。如此，在每次和职员交谈的过程中，你会找到那个职员的心理定位。最早的时候做起来有点虚，但时刻长了确实是有用。

5.跟你的职员做成朋友只有如此，才能够找到职员真正需要的是什么。

（二）要让每一个职员都觉得自己专门重要明白职员需要什么以后，就要给他价值体现。

1.事实上少了职员店长什么都不是，职员确实是合作伙伴店长应该对每一个人的特长总结出来，每次表扬、开大会也好，能够讲出下属的特长，让职员感受到自己的重要性。

【案例3】能够让老职员享受特权，就拿“海底捞”那个店来讲吧，发职员福利的时候，尽管老职员和新职职员资都差不多，然而每个月发福利的时候，你发一袋洗衣粉老职员确实是两袋，能体现老职员的优势。甚至有的店在店庆的时候，要把职员按工作时刻的长短，一年、二年、三年，分层次奖励，必须做到让这些老职员感受到在关注他。否则，没有人关注，他不走才怪。有专门多职员不情愿讲话，然而做的特不行，正是我们需要的忠实职员，更要关注他。

2.老总不要想着职员欠你什么，你对他好点，还要让他领情对职员好，做得好奖励他是正大光明。发奖是组织行为绝对不是个人行为。

3.今天职员以企业为荣，改日应该以一个优秀的职员为荣

4.让职员看到自己的工作业绩有一个伐木工人用斧头砍树，他每砍下去一斧子，看着飞溅出来的木花，重重的砍在树上的那种感受确实是成就感，感到专门欢乐。一天砍10棵树，一棵树挣2元钞票，一天是20元。假如一天给30元，但只是坐在那儿什么也不要干，三天他就坐不住了，就得跑掉。因此，尽管给的钞票多，但必须让职员看到自己的工作业绩。什么缘故要实行横向监督系统？确实是要通过如此的一个系统，让所有的职员都能做一个项目的治理，让他能看到自己努力的结果，这对他的激励是特不大的。

5.让职员参与是最大的激励有专门多情况不要瞒着他，让他来参与决策。

6.不要吝啬你的赞美学会发觉不人的优点，特不是职员。

7.重视暗示的力量不要乱承诺和乱许诺，然而要明白得暗示职员，假如照此下去你将会是一个出色的领班，或者成为一个出色的主管。暗示和乱承诺的力量是不一样的，要让每一个职员都明白自己专门重要。图4-2天天渔港优秀职员榜天天渔港饭店把一些优秀职员的照片，公布于就餐大厅，让职员在心理上感到满足。

（三）制造有向心力的环境1.营造一个工作的环境，让职员感受到有家的感受有专门多店做的不到位。2005年有一个100多家餐厅5000多名职员的问卷，反映比较差的方面的问题，排在第四位的问题确实是职工餐的问题。不能让职员感到像在家里的感受，他如何能以店为家呢？

2.定期召开优秀职员大会，要明白得表彰

3.用自己的行为，尽可能感染职员欢乐的工作

4.不要否认职员或者讲职员的方法太稚嫩、考虑不周全

5.讲究诚信，兑现承诺，真诚待人，尊重差异

6.给职员分享公司取得的所有业绩和荣誉

7.公私明、大肚容、立公心、树正气、讲真话、办实事这是一个大的氛围，由老总营造一个讲真话的团队，假如大伙儿都见了面互相恭维讲假话，如此的环境带不出好的团队。

（四）给职员一个空间和成长的平台①给职员一份有挑战性的工作，并给以关注②以工作业绩为擢升的标准什么缘故工作的业绩必须要考核，假如没有考核无缘无故评选一个优秀职员，将会造成一个不公平的范围，形成恶性循环。③每年都有新的进展，给职员制造更多的施展机会

【案例4】永和电器也是全国大型连锁家电公司，曾经有人问留住职员的最重要的方法是什么？老总难道讲要不停的开店。什么缘故不停的开店？确实是要进展才能留住职员，开店确实是给职员成长的一个平台，职位多了，机会就多了，如此就不断的进展上去了。因此，每年都要有新的进展，给职员制造更多的施展机会。

④重视职员的职业生涯规划⑤持续为职员提供培训机会⑥在职员面前永久保持一个积极的内心和健康的形象⑦善待辞职的职员有的企业在职员离开本企业一年之内，仍然保持那个职员所有的物品，这一点就表现出善待，事实上这也是对在岗职员的激励。⑧不要让职员推测公司进展的方向和做事的风格因为如此对企业进展是专门不利的，对团队也是专门不利的。

（五）用企业文化来引导和激励职员用企业文化来引导，这也是激励最重要的一个环节。①用公司的远景来激励职员，而不是跟职员讲大话②营造关爱的团队氛围大伙儿之间要有一颗相互的关爱之心，一些贫困的职员，要倡导职员给他捐款，倡导职员问候他的父母。

【案例5】陕西有一个百姓厨房饭店，他的老总在过年的时候，就开着车，凡是没有回家过年的职员，都要一一去拜年。见到了职员的父母时和职员通个话，让职员放心，再留点小东西，慰问一下，制造一个关爱团队的氛围。

对有困难的职员，还要倡导大伙儿伸出援助之手，让职员感受到那个团队是一个值得停留的地点。③经常用企业的行动纲领来与职员对话要用企业的标准语言讲，不能拿自己的话讲太多，否则，企业文化慢慢会淡化，形成个人文化。像毛主席讲、耶稣讲、孔子讲……要使用企业的标准语言。尽可能为了高度统一目标，作为一个治理人员，要多使用企业的标准语言来激励。④尽可能不要把职员叫“你们”，而叫“咱们”或“我们”⑤经常举办参与性有意义的社会公益活动像清明节、植树节，纪念日和教师节等等。⑥让大伙儿参与处理突发的事件公司有一些大的情况，要让职员参与进来。

【案例6】西安有一家店的一个职员在下班回宿舍的路上，遇到了歹徒，被砍伤了。店里的职员立即寄予支持，大伙儿做了几件事：

捐款

慰问家长

协助公安破案

在报纸上还要登出大篇的文章，悬赏缉拿凶犯像如此的情况多做一些，就让职员能感受到，重大的情况自己参与了一份爱心，当他遇到情况的时候，相信企业会帮他解决，有归属感。

带团队，重点从三个方面入手：组织、沟通与激励。沟通与激励是对组织的一种提升。采取了一个横向监督系统的方法，把职员组织起来，在充分沟通的前提下，让目标高度一致，并给予相应的激励，团队就会带得专门好。

【自检4-1】治理人员治理职员的三大魅力是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见自检答案4-1

【自检4-2】如何运用激励的方法，使得职员能够更进一步的发挥个人的能量去做事并与公司统一目标的实现相一致呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见自检答案4-2第九讲

细节决定成败（上）

理事

治理是对人、财、物的治理，讲到人确实是建设团队，讲到物确实是做情况。什么叫“治理”？“管”确实是管得住，“理”确实是理得顺。“管得住”确实是如何样用人，如何样来做团队建设，“理得顺”确实是如何样做好细节。管人，理事，细节决定成败，致宽敞而尽精微，理事要靠标准和流程。什么是理事呢？事实上确实是定规则、做规则、改规则。改规则确实是要改变，将不合理的改进，而不是全盘改革。企业要将一些好的传统保留下来，传承下去。定规则确实是要事先把做的工作立个规矩出来，然后坚持下去，让所有的职员明白这些情况应该如何样去做，如何样是对的，如何样是错的，一定要做到细处，细节做得如何决定着企业的成败。在餐厅中，应该把哪些细节做好？

物品的治理

工作现场和自己无关的东西。要保持两个原则：①没用的东西不要出现在工作现场；②要用的东西，尽可能放得顺手一些，如何样方便如何放置。

资源回收与环境爱护

1.垃圾分类餐饮业里讲究节约，每一个砧板旁边，要放一个垃圾筒，用来整理可利用的碎料，还有一个是大伙儿公用的垃圾桶，那是存废品的，然后进行垃圾的二次分类，干湿分离。作为一个经理人，一般情况下治理有三种思路：抓大放小；事无巨细；有所侧重。不管是哪一种关于细节治理来讲，都要细到垃圾分类。

2.设备优化和节能在2006年国务院提出“构建节约型社会”的口号的时候，其中就要求空调温度冬天在18℃，夏天在26℃，是比较节能的。假如现在外边的气温是35℃，你进屋打开空调，设成16℃，它可不能一下子降到16℃，白费能源。为了提醒大伙儿节约用电，就能够在空调按钮那个地点贴上一个纸条——“冬18℃夏26℃！能够有2℃的浮动。”治理要细到这种程度

库存治理

库存包括两个方面：1.库存的数量库管员保管这些物品，有没有进行分类？有没有进行最高量和最低量的限度？在我们库房，应该最高量存多少？最低量应该存多少？

【案例1】有一个投资500万的中餐店开业，经理是位“空降兵”。结果一开业，购买了一大批餐巾纸，开业两年了还在用，余下的还有三年能用完。因此那个地点边可能有部分经理人，为了把量扩大使单价降低，或者跟供货商中间有回扣等问题。这关于酒店来讲，绝对是资源的一种白费。这确实是库管没有最低限量和最高限量的治理。想进多少进多少，用完了，脱货了，用不完就积压，占地点也占用资金。

2.库存物品的治理某个店每个月都要对库房进行盘点，但盘点仅仅是对数量的盘点，对物品摆放没有盘点。把那个库房进行了大扫除以后，发觉两年往常进的货还在那堆积着。按道理讲应该是先进先出，结果是，先进的堆在那儿，后进的快用完了，再进一部分放那儿，最先进的那一批货永久没有用上，两三年都没有去动一下。