“宝玛”模式的大卖场经营分析之道

“宝玛”模式的大卖场经营之道宝玛模式的启发宝洁公司与沃尔玛建立的“宝玛模式”，不仅仅更加了解零售商的需求，同时也拉近了与零售商之间的关系。1987年由宝洁副总裁路.普立特切特（LouPritchett）与沃尔玛创始人山姆.沃尔顿（SamWalton）见面开始合作进展到现在，双方不但相互连接着电脑系统，还共同分享销售数据以及市场打算等等。据宝洁负责市场的副总裁描述讲，这更像一场婚姻。“有的时候你想要撕裂对方的喉咙，然而其他时候又是甜蜜的热恋时期。”的确如此，2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。在宝洁与沃尔玛的合作过程中，他积极吸取来自零售终端的建议和意见，当对方提出宝洁的产品容易失窃，便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，如此就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。同时，宝洁还专门为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。两家公司还经常联合开展公益活动。宝洁的消费者研究部门关心沃尔玛设定能够顺便宣传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的“妇女健康演讲”，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宣传。“婴儿第一”也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮食的活动。宝洁与沃尔玛的合作制造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲热接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店（CostcoWholesale）、塔吉特（TargetCorp.）还有法国的家乐福（Carrefour）都在努力朝向这一模式努力。厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。不仅能如此，宝洁的商品在与其他零售商的合作中也总是占有主动地位，处于谈判的上风。而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件？宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？他是如何做到这一步的？从顾客必需品到卖场必需品首先，宝洁公司在选择产品上煞费苦心上，其全线的商品如洗发水、护法素、牙膏、香皂、沐浴露等差不多上都属于快速消费品，就连后来收购的吉列剃须刀和金霸王电池，这些商品类不差不多上人们生活中的一些必需品，是任何一个卖场所必需经营的品类，从而保证了一定的产品“出镜率”。尽管如此，在今天生产能力过剩的年代，尽管品类是消费者的生活必需品，但未必该品牌确实是零售卖场的必选品牌。宝洁是如何将其商品由顾客的必需品转移为卖场的必需品呢？第一，天时——宝洁公司强大的广告策略。随着宝洁公司在国内市场的不断扩大，其在广告市场上的投入也是巨大的。美国市场调查机构TNS媒体数据公司最近公布了美国市场的广告支出情况，宝洁公司以29.2亿美元再次摘得全美最大广告客户的桂冠。在中国，2004年宝洁以3．8515亿元夺得央视黄金段位广告招标会2005年“标王”。宝洁公司付出巨额资金投入的目的确实是在消费者心目中先建立购物前的第一印象。尽管有一段时刻，宝洁产品曾经受到来自舒蕾等国内品牌商品在销售终端的拦截，然而不可否认，宝洁产品在消费者心目中的性价比和品牌优势是远远高于国内的众多品牌。当宝洁公司意识到终端拦截的重要性的时候，产品的销售额也获得了大幅度的回升。第二，地利——宝洁公司对消费者的渗透能力宝洁公司之因此不断走向成功，讲到底并没有什么秘诀，确实是许多经营者挂在嘴边的那句话——消费者至上。只是，这一理念已不折不扣地落实到每一个环节之中。早在1934年年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界领先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。起初，公司雇用了“现场调查员”，逐门逐户进行采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到20世纪70年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。记得宝洁产品刚踏入中国市场的时候，其产品市场份额较低，定价较高。为了让消费者验证其产品质量。宝洁在国内一线都市的中大型小区和商场大量散发其小包装的试用产品，从而建立消费者关于使用宝洁产品的信心。依靠这两种手段，从而保证了宝洁产品来自于消费者的拉动力，那个拉力是与大卖场进行博弈的力量之源，完成了从消费必需品向卖场必需品的第一步转变。从卖场必需品到卖场热卖品当消费者适应了在每一家卖场看到宝洁品牌，将宝洁产品视为标杆商品的时候。自然，宝洁产品也成为了零售商的心目中的卖场必需品。然而宝洁产品成为卖场必需品只是产品销售预备的第一步，更关键的是如何将卖场的必需品转化为卖场的热销品。但在零售商看来，宝洁产品虽是必需品，却又是一个令零售商头疼的“热山芋”。一方面，宝洁产品的供货价格依照商品的结算周期长短，予以不同层级的返点返利。零售商要想获得更多的商品毛利和价格优势，就必须尽快结款。另一个方面，宝洁产品的价格毛利较低，零售商通过该品牌商品的销售难以获得应有的商品毛利。因此，在零售商看来商品结算期短带来的销售压力以及毛利过低带来的商品获利能力较低的压力令零售商一筹末展。现在，宝洁必须解决零售商的难题，否则将会严峻阻碍商品的销售。那个问题的关键确实是如何提高商品销售量或者提高终端渠道的获利能力。我们看看现实中的插曲——一个消费者手持促销DM单在各个商场中搜寻宝洁的产品，关于他来讲差不多适应于依照促销信息选购产品了。这是因为每一份DM刊上都有宝洁产品的身影，在消费者所在的商圈范围内，总是有零售卖场在以低价格进行销售，选择宝洁这类生活必需产品的理由之一确实是看看各个商场的促销幅度。但宝洁产品的高出镜率也在消费者心目中建立了一个扭曲的价格形象，即产品的实际零售价格高于消费者的心理价格。而这是一个危险的信号，因为对零售卖场的毛利构成了威胁，因此关于零售商来讲也是一个为难的情况，必须在销售量和毛利水平之间作出平衡。造成宝洁产品实际销售价格过低的祸首不是零售商，而是宝洁。由于零售商会定期采取商品的促销活动来吸引消费者前来购物，宝洁公司为了保证其市场占有率而频繁的与零售商谈判，安排其品牌商品上DM刊物促销，同时承诺会予以相应的市场支持、人员支持或者额外的佣金支持。例如：假如建议零售商将价格降低6％，自己承担3％的费用支持等等，在这种主动要求促销支持的情况下，零售商往往会受其诱惑。假如促销支持仍然打动不了零售商的心，那么他会告诉零售商宝洁的商品具有多么、多么强的价格敏感度，假如进行商品价格调整，将会带来多少的销售收益和顾客流量。价格敏感度是所有市场销售人员尤其是零售商和供应商必须关注的因素。因为价格敏感度将会决定零售商或者厂商的商品促销是否成功的关键。当供应商应该明白他们产品的价格敏感度，如此有助于他们在与零售商合作进行定价时候做出决定，这关心他们明白是否应该有自己来策划承担持续的降价或者因为这只是对零售商有利从而应该由零售商来承担。在过去的两年中，AC尼尔森公司差不多在亚洲进行了数百次的定价模型案例的操作，显示，除了亚洲市场的多样性以外，大部分的类不的价格弹性系数是相对较低的，其中70%的商品低于2.0，还有35%低于1.0%，类不平均弹性为1.5%，也确实是讲，价格总体下降1%，只能是平均销售额提升1.5%。矛盾的是，尽管许多快速消费品的价格弹性显得相对较低，然而这并一定意味着个不的品牌关于价格的变动不敏感，在亚洲，品牌商品的平均弹性为2.3。也确实是品牌商品1%的降价能够带来2.3%的销售额提升。在一定的范围以内，当品牌的价值越大，其商品的价格弹性也就越大。宝洁这一拥有巨大市场品牌价值的产品因而也就首当其冲的成为各种促销上刊商品。随着零售商一浪高过一浪的促销热潮的到来，宝洁产品也自然成为了每一个零售门店的热销产品。让自己的商品拥有更多的排面全球每年有数万种的新产品推出，而这些当中并非所有都能存活下来，只有极少数一些商品能够成功。依照法国研究公司SAFRES以9年的时刻追踪新产品上市之后的结果，他们发觉45%的新产品会失败而从市场上消逝。29%的产品只能维持2-3年的寿命。长期下来只有26%会存活。在那个供大于求的饱和市场中，超市的商品治理强调的是必须有一个商品下架，另一个才能上架。而新产品上架不是挤进现有的空余位置，确实是减少排面数最多的产品的位置。而宝洁产品不仅仅依靠单纯的促销来保证其业内老大的位置，其还拥有的专业的品类治理能力。品类治理包括了高效的商品分类、高效的商品引入促销、高效的商品陈列和高效的商品配送四个环节。然而最为宝洁和零售商所关注确实是假如高效的商品陈列。因为关于零售卖场来讲，卖场的零售空间是有限的，如何在有限的空间内陈列绩效比更多的商品以及如何样才能占据更多的终端陈列是双方都在考虑的问题。那么如何让自己的商品拥有更多的陈列排面呢？因此，宝洁公司提出了品类治理的策略，在宝洁公司所提出的高效商品陈列中指出：零售商要考虑从顾客的角度动身，以商品的不同业绩表现衡量商品的陈列面积。关于市场上的主流品牌就应当予以重视，保证第一品牌的陈列排面。在这种情况下，一个品牌的商品要想占据更多的陈列排面，其最简单的理由确实是自己是市场领导品牌，它需要也值得如此数量的排面。当新品进入的时候，请勿动市场领导品牌的歪脑筋，正确的建议是删掉周转率低的垃圾品牌产品。因此，有专门多零售资深人士认为，宝洁公司所提出的品类治理是在挟消费者以令零售超市。表面上打着以消费者的购物打算为动身点，卖场的陈列应当以消费者为主。然而在那个以消费者为上的全然之下埋藏着的更深寓意是：零售商一味跟随消费者的兴趣爱好，将有可能会丧失自己关于零售商的阻碍力。同时，宝洁这种大型厂商通过广告和与消费者的互动达到阻碍消费者，达成阻碍卖场终端陈列的目的。限制新品牌和联合促销策略2005年，宝洁以购并吉列阻碍了整个业界，合并后的公司将在市值和营收方面超过英荷竞争对手“联合利华”(Unilever)，成为业内最大企业。合并后公司的营业收入将约600亿美元，拥有21个营业收入超过10亿美元以上的品牌，并在旗下汇聚一些全球最闻名的消费品牌，包括帮宝适尿布、锋速3剃须刀和金霸王电池。在业内面对这一拥有更加强大，拥有更多品牌的巨无霸时，宝洁却宣布预备收缩产品产品线，令业界大跌眼镜。什么缘故？因为宝洁在研发方面面临着艰巨的挑战。15年来公司只成功开发出一个新品牌，确实是“速易洁”（Swiffer）除尘器。吸取研发成本过高的教训，宝洁不赞成将大量的研发基金用于开发新品牌上，而是坚持好钢用在刀刃上的道理，集中力量在既有成功品牌的进一步开发中。利用现有的品牌资源扩大市场占有率比开发新的产品更有可行性。宝洁正在将不同品牌产品的技术特点进行二次整合开发，借以服务于更多的顾客。例如，可能会将玉兰油的护肤技术用于吉列女性剃须刀，因为剃须刀正日益加入护肤细节。也许用不了多久，我们就能够看到融合了更多的护肤概念的吉列剃须刀的产品展现在超市的货架上……同时，宝洁也在日益加大产品的联合营销力度，比如将一种新香型的汰渍洗衣液与Bounty纤维柔顺剂共同出售，或将玉兰油、佳洁士牙齿增白贴和潘婷洗发水共同出售，因为女性的一次护肤理容过程就可能同时需要这三种产品。通过其下属的一系列品牌的联合促销，满足消费者的全方位的需求，也给零售卖场带来更多的市场竞争力。多品牌的组合威力无疑大大加重宝洁公司进入不同规模的卖场砝码。任何一个卖场可能会忽视一个单品，然而专门难不重视如此一个拥有明星团队的品牌组合。宝洁公司的CEO雷富礼认为：宝洁应对沃尔玛的策略不是采取蛮横的与对方重新谈判，而是要让每个产品都有特色和价值。如此，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒宝洁。防备失控给你的竞争对手宝玛模式的成功得益于品类治理和自动补货方式的成熟与推广，同时宝洁与各大零售企业的联系和沟通也更加紧密。但在这场强强联合的背后，同时还存在着一场意义重大的相互博弈。出于供应链整合和资源优化的目的，零售企业不再像往常那样广泛招揽供应厂商，而是有目的的逐步汰换，且其汰换的速度差不多逐步放慢，原本在零售企业手中的大型厂商的市场份额越来越重，甚至出现某个品类确实是依靠某一个或者两个供应厂商生存，假如合作出现问题，就会带来灭顶之灾。相同的道理，关于厂商来讲，选择什么样的零售商作为自己的战略合作伙伴，与战略伙伴的关系应当如何处理，双方的地位是什么样的可能更加关怀，怎么讲在这场博弈的战争中，假如你将自己的命脉交给了对手，那么你可能就只能被对手牵着鼻子走了。在这场操纵与被操纵的战役中，零售商日益获得了特不明显的主动，终端零售商市场的集中程度远远大于快速消费品行业。在澳大利亚，前4个重点零售客户占有了多数供应商全国销售额的75％，英国6大重点零售客户占了全国90％的销售额，还有一些大型重点零售客户一夜之间就能够改变市场格局。重点零售客户关于所在销售渠道和市场阻碍力远远比传统的小销售客户要重大、更深远。英国供应商与大型零售商的依靠性要紧食品零售商占供应商销售额的平均比例（％）占英国零售商的比例（％）前1位38.432.2前2位56.946.8前3位68.756.4前4位79.163.3前5位86.268.5资料来源：CompetitionCommission2000通过平均计算