企业组织氛围和绩效管理分析报告

53/54中国企业组织氛围和绩效管理相关分析研究报告目录摘要 1第一章文献综述与研究构思 11.1文献综述 11.1.1组织氛围的研究 11.1.2绩效管理概述 31.2研究意义 8第二章研究方法 92.1样本 92.2测量工具 102.3总体构思 11第三章研究结果及分析讨论 123.1因素分析 123.1.1绩效管理的内在结构分析 143.1.2组织氛围的内在结构分析 173.2信度分析 213.2.1量表间相关 213.2.2各量表内部一致性检验 223.3不同所有制企业间的方差分析 243.3.1不同所有制企业绩效管理过程的方差分析 243.3.2不同所有制企业组织氛围的方差分析 243.4相关分析 253.4.1绩效管理——组织氛围相关分析 253.4.2民营企业绩效管理——组织氛围相关分析 263.4.3国企绩效管理——组织氛围相关分析 273.5小结 27第四章本课题主要结论 284.1研究结论 284.2本研究的不足 29附录：绩效管理——组织氛围相关研究调查问卷 29

摘要组织氛围自20世纪60年代以来已经成为西方组织研究中的热点课题，作为组织文化的一部分，组织氛围对员工行为、心理产生着潜移默化的影响，从而进一步影响组织绩效。而组织氛围本身也受到如组织结构、领导方式、管理过程等诸多因素的影响。本研究使用组织氛围量表和绩效管理过程关键因素量表对132名企业员工进行问卷调查，并对调查结果进行了相关分析。结果表明：（1）企业的组织氛围包括五个主要因素：员工满意度、团队承诺、个体自主性、工作标准和员工回报。（2）企业中绩效管理与组织氛围的员工满意度指标之间均存在较高相关；与员工回报指标均不相关或存在较高的负相关。（3）国企绩效管理与团队承诺和工作标准指标的相关较高；与工作回报指标的相关较低。（4）民企较为特殊：绩效管理各环节与员工个体自主性和员工回报这两个指标都存在较高的负相关；与团队承诺及工作标准几乎不相关，而国企的相关情况正好相反，绩效管理各环节与团队承诺及工作标准存在明显的正相关。（5）通过对两类企业绩效管理与组织氛围的相关分析，结果表明：国企绩效管理的实施与员工团队承诺、员工满意度、工作标准等氛围指标均存在较高的正相关，但与员工个体自主性和工作回报两项指标几乎不相关。这反映了当前我国国企正处于从传统的人事管理过渡到人力资源管理阶段，管理者本身的素质尚有待提高。民企的绩效管理相对来说也存在一些问题。虽然企业比较重视绩效管理，但这种重视主要目的还只是停留在通过目标设置、绩效考查来控制并提高组织生产率，而没有着眼于员工能力的提升。关键词：组织氛围；绩效管理；相关性第一章文献综述与研究构思1.1文献综述1.1.1组织氛围的研究1.1.1.1组织氛围概念组织氛围就是组织内部的一般人际环境。可以是一个部门，也可以是一家大公司的一个单位，如一个分公司，或者是一个组织的整体。氛围这样的东西看不见摸不着，但犹如室内的空气，无处不在，无时不有。它萦绕盘桓在组织中，影响着组织内发生的每一件事情，同时，组织内出现的任何事物几乎都对氛围发生影响。氛围是一个系统的概念。组织氛围一词源于E.托尔曼（1926）有关环境“认知地图”的概念。他在实验中发现学习就是要建立一种符号格式塔的连续操作，而符号格式塔是通过环境提示和有机体经验之间的相互关系学会的。通过这样的学习得到对周围环境的某些认识，并在大脑中形成与此环境有关的认知地图，从而获得了对环境的真正了解。组织氛围之所以被认为与此有关，是因为组织氛围可以说是组织成员在头脑中形成的对组织状态（环境）的认知地图。这里指的仅是个体知觉，后来，K.勒温（1952）发展了这一概念，把任何群体的氛围或气候定义为个体共同的知觉或个体所形成的认知地图来源于学习资料库下载之间相同或相似的部分。组织氛围的研究焦点和氛围的概念在过去几十年的研究中一直在不断发展。早期的研究者们把组织氛围定义为组织成员知觉到的持续的组织特征或环境特征，当时对组织氛围的测量也集中于组织成员对客观的组织环境的知觉。然而在随后的研究中，重点逐步转移到个体的知觉，而不再是组织环境特征。直到最近，组织环境特征对组织成员的意义或组织成员如何理解组织环境成为了组织氛围研究的核心内容。1.1.2.2国内外组织氛围研究现状I．国外研究状况：国外对组织氛围的研究早在六十年代就开始了，研究的重点是放在组织氛围对组织绩效的影响。1965年，美国学者S.E.斯肖尔提出了一个认识与分析组织绩效的框架。他指出，要充分评估组织的绩效需要考虑三种不同的标准层次，这三种层次可以构成一个呈金字塔排列的层次结构。出于金字塔顶部的“最终”或“最高”标准，即组织在一个长时期内以最佳方式使用其环境资源和机会以实现其正式目标的过程中的净绩效。该标准起着战略性的、导向的作用。金字塔的中部为中级标准，即“包含在最高标准之内的短期绩效的因素和方面，”该标准是较现实的、较易衡量的，如销售量、生产效率、增长率、利润率等。而处于金字塔底部的标准是最具有基础特性的。它所列举的处于底部的“软”标准有：员工士气、组织声誉、沟通效率、缺勤率、员工更换率、群体凝聚力、顾客忠诚度、公司自豪感、激励程度等。这些指标对于组织的绩效应具有长远的、深刻的影响。世界知名的管理行为学权威JohnP.Keller指出，人的称职行为不仅取决于价值观和能力，也取决于员工所处的组织氛围环境。员工对组织的看法和感觉的一致性程度对组织目标的实现具有重要作用。组织氛围代表了组织内部环境的一种较持久的特征，这些特征包括：成员的经验、可能影响员工行为的因素和可以利用的特征或属性。George认为，组织氛围包括9个因素：结构、责任、奖酬、风险、情谊、支持、绩效标准、冲突、归属程度。D.C.McClelland指出，组织的成就定向是揭示不同组织氛围的根本要素。其所在的明尼苏达大学的研究人员在多年对比研究的基础上，提出了高/低绩效的组织在氛围上最具差异的7种特征：规范的灵活性、灵活的环境背景、赋予的责任、绩效标准、奖罚方式、组织目标和规划的清晰度、团队精神。此外，Krech&Crutchfield在其研究中发现，士气高昂的团队具有的主要特征是团队凝聚力的起因、小团体倾向、团队适应变化能力、成员的认同感、对团队目标的态度、团体的价值维护。国外不仅仅研究组织氛围对组织绩效的影响，而且对影响组织氛围的各个因素如职位需求、动机需求、价值需求、个人素质、管理风格等都有深入的研究。自60年代以来组织氛围已经成为西方组织氛围研究中的热点课题，有关组织氛围的研究主要集中于两个方面：结构研究和相关研究。①结构研究结构研究关注组织氛围的组成部分。通常采用问卷法考察个体知觉到的组织特征。如影响较大的有：利特温和斯特林格（Litwin&Stringer1969）开发的“组织氛围量表”（Organizationalclimatequestionnaire）、亨普希尔编制的“集体维度描述量表”（GroupDimentionsQuestionnaire）、泰格瑞（Taiguiri，1968）发展了一套“行政氛围量表”（ExecutiveClimateQuestionnaire）、派恩和费赛（Payne&Pheysey，1971）修订了斯特恩（Stern，1970踢制的组织氛围量表（OrganizationClimateIndex），将它应用于商业组织，形成了后来的“商业组织氛围量表”（BusinessOrganizationClimateIndex，简称BOCI）。坎贝尔等人对已有的氛围量表进行回顾和综合，发现有四个因素贯穿于所有的研究之中，就此提出四个核心指标（Campelletal，1970）：（1）个体自主性；（2）赋予职位的结构程度；（3）奖励指向；（4）体谅、温暖和支持。进入90年代，科佩曼、布里夫、古佐（Koperlman，Brief，&Guzzo，1990）在以上四个核心氛围指标的基础上又提出了以下五个核心指标作为氛围的共同元素：（1）目标指向；（2）手段指向；（3）奖励指向；（4）任务支持；（5）社会情绪支持。与寻找共同的核心指标相反，施奈德认为氛围“应该应用于一个研究领域而不是有一套特定指标的结构”（Schneider，1975）。②相关研究相关研究是用相关技术研究组织氛围与组织政策、管理实践、程序及组织输出的关系。其中又可以分为两类：一类是研究组织氛围的效应，即组织氛围与员工行为、组织输出等的关系；一类是研究其他变量对组织氛围的影响。众多学者热衷于对组织氛围效应的研究。例如组织氛围与员工参与知觉的关系（Shadur；Kienzle，MarkA，1999）、主管与非主管对质量管理文化知觉的差异与组织氛围（JohnsonJocelylnJ，2000）、组织氛围与组织无效性（Stetzer，Adam，Morgeson，FrederickP，1997）、组织氛围与质量管理的关系（Lin，Chinho，1999）、组织氛围对工作创新的影响（MikaKivimaki等，1997）、对心理氛围以及对工作参与、努力和绩效的新看法（Steven.P.Brown，ThomasW.Leigh，1996）、集体氛围的有效性（VicenteGonzalez-Roma，JoseMPeiro，SusaraLloretandAnaZornoza.l999）等。以上研究从不同侧面证明了组织氛围作为组织文化的一部分，对员工行为、心理产生着潜移默化的影响，从而进一步影响组织绩效。也有学者对影响组织氛围的其他变量作了研究，但往往仍是从确定组织氛围指标以编制测量量表的角度出发。例如利特温和斯特林格队（Litwin&Stringer，1969）在开发组织氛围量表时通过控制领导风格来形成不同的组织氛围；派恩和费塞（Payne&Physey，1971）研究了组织结构对组织氛围的影响。Ⅱ.国内研究状况目前国内对组织氛围的专门研究不多。我国长期以来国企一统天下，在人员管理中一直沿用传统的人事管理方式，对企业员工重利用、轻开发，很少关注员工工作中的心理状态，因此有关组织氛围的研究并不多。但众多业内学者及大型企业中的人力资源部门已经逐渐意识到组织氛围的重要性。冯文侣、郭遂波（1997）编制了适合我国工业组织的组织氛围量表，并证明了具有良好的信度、效度。廖泉文在他主编的《人力资源发展系统》一书中，就提出了了解影响组织氛围因素之一的个人素质，对于改进培训需求评价的内容结构设计有重要的价值。鉴于我国人力资源的研究起步较晚，对组织氛围的研究还仅仅停留在概念阶段，由于对绩效考核的研究使得人们开始关注影响组织氛围的另一影响因素——职位需求，但这也是对职位本身的外在需求进行了研究，而职位需求对组织氛围的内在影响的研究还没有涉及到。虽然国外对组织氛围的研究较多，但对组织氛围和绩效管理的相关关系的研究并不多，本报告就从这方面入手，同时实证调查研究，以追寻组织氛围和绩效管理各个指标之间存在怎样的相关关系。1.1.2绩效管理概述1.1.2.1绩效管理的含义绩效（Performance）是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成就和贡献。绩效管理（PerformanceManagement）的对象是绩效，是管理者和员工就制定工作目标与如何实现目标达成共识的过程。也就是说，员工的工作绩效是指他们那些经过考评的行为、表现及其结果。绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。它通常被定义为系统定期地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖励，以促进系统自身价值的实现。目前理论界对绩效管理的对象在认识上存在分歧，主要表现为三种认识和模型构成：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统：持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯（Rogers，1990）和布瑞德鲁普（Bredrup，1995）。这种认识和模型将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。它的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。它看起来更像战略或事业计划，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但并不是该模型的主要考虑对象。（2）绩效管理是管理员工绩效的系统：这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖励。其代表人物艾恩斯沃斯（1993）、奎因（1987）、斯坎奈尔（1987）等通常将绩效管理视为一个周期。（3）绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统：这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系，但不同理论模型的侧重点不同。例如，考斯泰勒（1994）的模型意在加强组织绩效，但其特点却是强调对员工的干预，他认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”；而一个负责收益数据服务的机构（IncomeDataService，1992）认为“绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”；本研究拟探讨企业绩效管理具体实施过程中的一些关键因素与员工对其工作环境的知觉之间的关系；即企业的绩效管理措施的制定及其具体运用会对员工心理产生哪些影响，因此本研究更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对员工绩效的管理。它不应被简单地认为仅仅是一个测量和评估的过程，而应该是管理者和员工之间创造相互理解的途径：组织要求的工作任务是什么、这项工价该怎样去完成、到什么程度才算完成。管理者应该授权给员工并向他们提供支持。另外，绩效管理系统应该鼓励管理者与员工进行思想交流。成功的绩效管理能激励员工提高他们的自身绩效，促进他们进行自我激励并通过管理者和员工之间开放式的沟通来加强彼此的关系。1.1.2.2绩效管理的发展历史（1）18世纪末至19世纪末（人事管理阶段）这是人力资源管理的萌芽阶段，该时期的人力资源管理被称为人事管理，其特征是以一切工作或生产为中心，把人看成机器，忽视人心的存在，对人主要管理方式是以强权管理为主。罗伯特·欧文被认为是“人事管理之先驱”，他曾试图解决由劳动分工产生的问题，他认为人的行为是所受待遇的反应。他还创建了最早的工作绩效评价系统。（2）19世纪末至1920年（科学管理阶段）科学管理的基本假设是认为存在一种最合理的方式来完成一项工作。被称为科学管理之父的泰勒对劳动时间和作业方法进行了科学的分析，并依此建立了工资和用人制度。泰勒认为，要让工人最有效率地工作，就需要用金钱来激励他们。他还提出工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平决定的。科学管理理论的创始者泰勒所关心的是如何提高效率的问题。他第一个明确提出必须将管理从经验提高到科学。所谓科学就是要用规律、规则、公式来表达知识。科学管理就是要使科学与工人相结合，培养第一流的工人，创造出高的劳动效率，最后达到劳资两利。虽然他提出了科学与工人相结合的命题，但是他只看到操作中的工人（换句话说，只看到工人的动作）没有看到社会关系中的工人，他把工人看作单个的“经济人”而忽视了人的社会性，从而导致了科学管理运动和工会运动的对立，以及劳资双方实行“完全的思想革命”的幻想的破灭。科学管理单单从经济学角度考虑，过分强调操作程序的科学性，忽视了人性和“为人”的一面，整个机构有可能变成毫无人情味的工具或机器，势必导致工具理性和价值理性的对立和矛盾。可见，科学管理存在着忽视“人”的危险。随着资本主义的经济发展，西方社会的各种矛盾和危机日益提高，在这种背景下，古典管理理论越来越暴露出它的局限性，而一些新的一些管理理论和学派应运而生。行为科学正是为克服这种局限性而提出了管理中的人的问题的重要性。（3）1920年至第二次世界大战（行为科学的早期阶段）“社会人”概念的提出人际关系学说是行为科学的早期形态，其奠基人是美国的乔治.E.梅奥。哈佛大学教授梅奥和他的助手1927-1932年在美国西屋电器公司霍桑工厂进行了一系列试验，结果发现人际关系的重要性。并在此基础上提出了“社会人”的概念。“社会人”概念归纳起来有两点：第一，工人不是单纯追求金钱收入的，还有社会方面的追求，包括追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。第二，工人不但是正式团体的成员，而且还形成非正式团体。在正式团体中，工人必须遵守“效率的逻辑”，在非正式团体中，则遵循着“感情的逻辑”。这就是“社会人”和“经济人”的区别。（4）第二次世界大战至20世纪70年代（行为科学阶段）本世纪三十年代在西方管理理论中出现了行为科学的管理理论。行为科学家认为，“行为科学要用科学的方法研究个人行为和团体行为，依据这些搜集来的材料得出普遍性的原则，用以解释和预测职工个人行为和群体的行为，以便职工既能提高生产率，又能在工作中生活的更有意义，得到更多的报酬（物质的和非物质的），心情更为愉快。一句话，行为科学研究的刘一象是管理中人的行为。并且提出了“以人为中心”的人本主义管理哲学原则，强调人的社会性，注重人性、人的需要和人的价值，重视人在管理中的地位和作用。对于人的认识的这一深化，带来了管理与人的关系的重大转变，表明西方学者和管理学家力图使管理科学化的努力。至今的现代西方管理学界，仍在围绕个体行为、群体行为、组织行为、领导行为几个方面，对于管理中人的行为做深入的研究。该阶段是人力资源管理理论发展的重要阶段，主要代表人物理论有马斯洛及其人类需求层次论，赫茨伯格及其激励因素—保健因素理论，麦格雷戈及其X理论—Y理论，大内及其Z理论等。半个多世纪以来，西方众多的学者从行为和激励的角度，对需要理论进行了大量的探讨，其中尤以美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛的“需要层次论”最具代表性。马斯洛认为，人的需要从低级到高级构成一个金字塔式的系统，由低到高依次可分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我实现的需要等五个层次，较低层的需要基本满足之后，人们才能上升至另一层次的需要追求。马斯洛的理论在心理学上被称为“人本主义心理学”，它应用在管理上就是人本主义的管理哲学。尽管马斯洛理论存在着个人唯美主义的一定局限性，忽视了个人需要与社会需要的统一，但他概括了人的需要的基本内容，指出了个体需要发展的一般顺序，无疑具有科学的合理成份。所谓多层次是指人的需要可以同时具有上述五个层次的需要，但其中必有一个层次的需要为最强烈的、主要的需要，决定其行为指向；所谓多样性是指在人的主要的需要层次中，依个性的状况不同，同一层次的需要可以表现为多种多样的需要追求（如白领阶层和蓝领阶层对于衣、食、住、行的生理需要的追求标准显然不同）；所谓社会性是指人的需要必须要与一定时期的社会需要相结合，而不能脱离社会需要而孤立存在，这一点正是马斯洛的需要理论的主要缺陷。（5）20世纪70年代至20世纪90年代这一时期人力资源的发展在两个方面。一是人力资源管理重心不断转移，由以物为中心向以人为中心转移，即从人本管理向人心管理转移。第二是人力资本理论成为人力资源管理的基础理论，开始全面介入企业管理。与国外发达国家比较，我国在“人力资本”的重视程度上存在以下几方面的问题：1、人力资本问题没有从战略高度予以重视。从总体上看，不仅存在着科研经费低的问题，而且我国R&D人员占人口比重在世界排位是相当靠后的。另外，人才流失现象也相当严峻。①据《中国青年报》2001年6月4日报道，仅2000年一年，中国去美国的留学生就多达5万人，相当于中国20所著名大学一年的毕业生。②另有报道说，去美国的中国学生学成回国的尚不足1/3。2、人力资本开发与管理水平总体较低。人力资本的开发与管理水平对企业核心竞争优势有着决定性的作用。但在一些已经认识到人力资本重要性的企业虽然管理者也采取各种方式引进、培养人力资本，实际却还沿用的是多年前的人事管理方式，没有真正建立起一套包括人力资本的规划、选拔、考评系统、能力开发系统以及绩效考核与薪酬激励等规范化的管理体系。3、劳动力资源大国与人力资本短缺的矛盾。我国是劳动力资源大国，但我国的人力资本却长期处于短缺状态，与发达国家相比，我国人力资本在数量与质量上都不尽人意，据有资料1999年的统计，我国当年就业劳动力中科学家和工程师只有150万人，只占总数的0.21％；国有企业事业单位专业技术人员为2143.014人，占总数的3.036％。4、人力资本的优化配置不合理。目前，我国人力资本的配置不太合理。具体表现为以下几方面：一是东部与中西部的人力资本分布失衡。由于历史原因，我国沿海城市的经济较为发达，其和人才相关的政策及措施较中西部也对人力资本更具吸引力，使得人力资本流动的地域性十分明显。1.1.2.3绩效管理研究现状1、国外开展绩效管理的基本情况：国外在运用绩效评价这种方式来考核、监督经营者比较早，特别是西方一些独立的民间审计师，他们在报表审计过程中感觉到，对企业经营业绩进行综合评价有利于出资人加强对企业经营者的监督管理，很多审计师开始研究评价的方法，最初的一些方法主要是财务分析方法，主要分析它的财务状况，还没有提升到评价的高度。在实践中，很多大公司开始运用审计师的一些研究成果，同时西方一些国家的行业组织，如会计准则委员会、管理会计学会等机构研究制定了一些业绩评价方法。美国著名管理学家，曾经获得诺贝尔奖的彼得·德鲁克——被人称为“现代管理之父”——研究了一套指标体系，主要通过实证研究得出管理方面的结论。可口可乐、AT&T等公司为代表的一批美国公司从80年代中期开始尝试将经济附加值作为衡量业绩指标引入公司的内部管理之中，并将经济附加值指标最大化作为公司目标。1992年大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰建立了一种先进的绩效评价方法—平衡记分卡（BalancedScorecard，简称BSC）。目前，世界上前1000家企业中，有超过55％以上的大企业使用BSC作为管理流程的中心衡量工具，被哈佛商业评论评为过去8年中最具影响为的经营理念。目前对绩效管理的研究主要侧重于绩效管理的必要性、绩效管理的效应及绩效管理过程中各因素的特征等方面。绩效管理的必要性：学者们进行了众多的案例研究，旨在说明绩效管理较之以往纯粹绩效评估的优越性与先进性。约翰M.贝里（JohnM.Barry，1997）讨论了领导与管理员工的艺术并提出绩效管理应该是管理者与员工之间的一种沟通努力且管理者应负起这种的努力的大部分责任。绩效管理与组织绩效：丹尼尔·麦克唐纳（DanielleR.McDonald，1995）和艾比·史密斯（AbbieSmith，1995）研究了人力资源绩效管理与提高公司业绩之间的相关关系。DDI（DevelopmentalDimensionsInternational，1999）的研究报告表明，绩效管理系统可以改善组织绩效。因为根据他们的调查，倾向于高绩效管理的公司比低绩效管理的公司更重视结果。目前绩效管理效应的研究侧重于分析实施绩效管理对员工行为的影响，即是否能完成组织下达的目标，而对员工周边绩效影响的研究较少。绩效管理过程中各因素的研究：绩效管理过程的环节是绩效管理研究的重要方面。施内尔等（Schneieretal，1987）总结出绩效管理过程中的五个要素：计划、管理、考查、奖励和发展。奎因（Quinn，1987）提出了三步过程：计划、管理和评估。艾恩斯沃斯（Ainsworth.Smith，1993）也认为绩效管理的周期分为三步：计划、估计、通过相互反馈进行修正并采取相应行动。他们的共同观点是：管理者和被管理者之间在对员工的期望问题上达成共识；投入和参与是大力提倡的达成一致意见的有代表性的途径。2、我国开展企业绩效管理的情况：改革开放前，我国对企业业绩的评价侧重于工业企业，评价指标主要是生产产值、产品产量、企业规模等，评价的方法主要是将实际数据与计划比较。改革开放以后，在推行承包经营责任制阶段，评价指标主要是利润完成和上交情况，评价方法主要是将实际数据与承包指标对比。进入90年代以后，随着我国市场经济的逐步建立、国企改革的不断深化，企业业绩评价日益受到重视。1992年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评价考核指标体系，包括6项指标。1993年颁发的“两则”、“两制”中，规定了8项财务评价指标。1995年，财政部发布了企业经济效益评价指标体系，包括10项指标。1997年，国家经贸委、国家计委、国家统计局又修改了原来的工业经济评价考核指标，由6项调整为7项。1999年6月，财政部、国家经贸委、人事部、国家计委联合颁发了企业绩效评价体系，包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标。这些评价指标体系在指标的选择和组合上都有所不同，但它们大都是按照盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力这样一种思路来构架的。近年来随着我国经济的发展，国外一些先进的管理方法和指标也被引入近来，其中绩效管理方面的，如经济增加值（EVA）、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、平衡记分卡（BSC）等等，目前已逐渐在我国一些企业中使用。在对以往绩效评估过程研究的回顾和研究基础上，下面进一步就绩效管理过程中的主要环节（关键因素）做详细分析。绩效管理过程主要涉及计划、监控、考查、反馈和运用五个环节，各环节的具体操作标准见图1。图11.2研究意义最近对绩效管理研究的热点再次证明了这样一个观念：员工是企业最有价值的资源。企业要达到良好的组织绩效，除了从人力资本中获取最大收获别无选择。许多企业已经意识到要通过实施绩效管理的办法来进一步提高员工个人绩效乃至组织绩效。然而有研究表明管理实践与理论模型之间还存在着一定差距。如前所述，绩效管理是一个动态的管理过程，它涉及到目标的设置、监控、评估、反馈、运用等诸多环节，在这些环节的实施过程中，管理者与员工之间的持续沟通、评价是否公平公正、员工在其中的参与程度等因素都将影响到实施绩效管理的实际效果。并且由于绩效管理是一个循环往复的长期管理措施之一，其所带来的影响也必然是长期的和潜移默化的。例如，绩效管理实施过程中切实可行的目标。公平公正的评估、及时的反馈、经常的沟通、适度的授权等措施会影响到员工对其工作环境的知觉（组织氛围），进而影响到他们的工作积极性。已有研究证明员工的努力程度与组织氛围有着非常密切的关系（StevenP.BrownThomasW.Leigh.1996）。而员工的努力程度及意愿是个人及组织绩效的重要影响因素。因此，我们可以把组织氛围看作绩效管理与组织绩效的中介变量之一。目前理论界关于组织氛围的研究并不少，但大多集中于组织氛围的测量和组织氛围对员工行为的影响。而对于影响组织氛围的管理因素的研究却不多。事实上，由于组织氛围是员工对其工作环境的知觉，而工作环境含盖的范围相当广泛，因此影响组织氛围的因素有很多，包括领导方式、正规的组织系统和结构、管理过程和制定规则等。利特温和斯特林格（Sitwin&Stringer，1969）在开发组织氛围量表时通过领导风格来形成不同的组织氛围；派恩和费塞（Payne&PhysCy，1971）研究了组织结构对组织氛围的影响。通过对绩效管理及组织氛围研究的大量文献的回顾，我们推测绩效管理过程各因素也会对组织氛围产生很大影响。如图1所示，绩效管理计划过程包括部门的战略目标、年度计划、为员工制定切实可行的目标、个人在目标制定中的参与。监控过程涉及双方的持续沟通、资料的收集、观察、归档等；反馈过程包括计划过程、监控过程和考查过程中的反馈；而运用过程更是将绩效管理与其他人力资源活动如加薪、升职、奖励、培训等联系起来。所有这些管理措施的实施都将对员工对其工作环境的知觉产生一定的影响，如工作的自主性、工作目标的清晰度、组织内的发展机会、工作安全感、工作的满意度、管理信任度、同事及上下级关系等。“大量文献曾论证过，当员工感觉到满足他们工作方面心理需要的可能性存在时，他们会更努力、为组织工作奉献更多的时间和精力。”（Kahn，1990Pfeffer，1994）。因此发展一套完善的绩效管理系统、有效地帮助员工发展不仅于员工个人有益，于企业更是大有好处：系统论的观点认为，整体的力量大于部分之和。Dayton，Fandry（2001）所作调查表明：（美国）32％参与调查的人力资源管理专业人士对他们所在企业的绩效管理不满意或很不满意；22％的人反映最大的挑战是缺乏高层管理的支持；40％参与调查的组织反映他们的一些行政人员根本就不愿意费力去理会绩效管理系统。之所以会存在这种理论与实践的差距，原因在于这些企业的绩效管理仍然只偏重绩效评估，并且绩效评估结果仅仅被作为员工薪酬、培训等其他人力资源管理活动的依据，却没有意识到绩效管理过程诸因素对员工对工作环境的知觉，即组织氛围产生的影响。”本研究试图通过对企业绩效管理过程各因素及相关企业的组织氛围的问卷调查，分析两者之间的关系，特别是前者对后者产生的影响，从而进一步探索当前各类企业在实施绩效管理时存在的主要问题。第二章研究方法本报告采用调查问卷法，根据绩效管理以及组织氛围的理论结合在企业实际运作中产生的问题分别编制绩效管理调查问卷和组织氛围调查问卷，然后将编制的绩效管理过程关键因素问卷与组织氛围问卷合并成为绩效管理一一组织氛围问卷，通过问卷调查来了解两者之间的相关关系。2.1样本本研究调查了广东省和辽宁省的156名员工，其中广东移动通信公司为74位员工，属于国有企业，回收有效样本数量为60份；有效样本率为81.1％。大连市调查问卷是30多家民营企业中的82位员工，其中回收有效样本为72份，有效样本率为87.8％。样本的基本特征如表1。表1测试对象统计表样本分布样本数百分比总计性别男8554.4％132女4735.6％学历大专5541.7％132本科7758.3％硕士及以上00％年龄25周岁以下1712.9％13226-35周岁9269.7％36-45周岁2317.4％46-55周岁00％56周岁以上00％单位所有制国有企业6045.5％132民营企业7254.5％职位普通职员129.190132基层管理者4534.1％中层管理者5390.1％高层管理者2216.7％2.2测量工具本研究主要以问卷的方式进行。均用7点量表测量，即每一个问题分值范围是1，2，3，4，5，6，7。数值代表的意义分别为：1＝完全不同意；2＝不同意；3＝有点不同意；4＝中立；5＝有点同意；6＝同意；7＝完全同意。问卷分为两部分：第一部分为绩效管理过程关键因素的问卷调查，共有15个问题，分别是：1、根据公司总体目标，各部门制定本部门的战略和经营计划。2、管理层设计符合各部门战略和经营计划要求的绩效评估活动。3、管理层与员工一起讨论工作的进展情况。4、管理层与员工共同分析工作过程中的潜在障碍和问题。5、公司定期让顾客填写简单的信息反馈表。6、公司将所收集的资料归总、存档。7、与绩效评估有关的资料，公司准备的很充分。8、公司在每次评估前回顾一下员工的绩效计划文档。9、公司根据员工的职务说明书，确定绩效评估的项目。10、人力资源部经理与员工一起澄清、明确每个评估项目的含义。11、员工填写“自我评价表”。12、直线经理就绩效评估与每位员工进行面谈。13、直线经理根据评估的结果与员工一起找出影响员工绩效的因素。14、员工工资待遇直接与他们的评估结果挂钩。15、HR经理根据评估的结果，修订表格中不符合实际情况的项目及标准。第二部分为组织氛围调查问卷，共有23个问题，分别是：1、在这里大家还没有充分认识到要好好工作。2、对于应该由我们负责的事，我门不得不请示上级的同意。3、我们这里有很多员工虽然没有达到绩效标准或团队期望，却试图蒙混过关。4、我们这里并没有一些有效的培训工作以使大部分员工得到发展。5、这里人们互相不信任，并且几乎没有足够的合作。6、整个组织充满友好的氛围和团队精神。7、这里的员工彼此合作、相互理解并互相帮助。8、这里不管性别、肤色或宗教信仰，加薪和升职都一视同仁。9、这里的人似乎并没有为他们的工作质量感到有多么骄傲。10、管理有时倾向于两面性，说是一回事，但信不信或做不做是另一回事。11、这里的工作安全比其他许多组织要好。12、员工福利待遇（医疗、健康、保险、养老金等）非常有吸引力。13、工作安排和绩效考核标准制定得非常明确，并且每位员工对此都有所了解。14、这里职业机会很好，有许多不同的发展机会。15、在这里工作是非常令人满意的经历。16、这里有许多人尽管十分称职但还没有得到应有的提升。17、由于经济原因及节省开支的需要经常裁员。18、在其他组织，我可以有很好的收入和发展机会。19、如果我决定离开这儿的话，我不愁找不到一份好工作。20、这里的工作标准是富于挑战性的，要努力才能达到。21、如果员工的绩效持续处于边缘状态的话，他将被解雇。22、加薪、升职及其他报酬都与工作绩效成比例。23、这里的工作标准是高的，管理者关注员工的优秀表现。2.3总体构思一、本研究的假定综上所述，通过对绩效管理及组织氛围研究的大量文献的回顾，绩效管理和组织的绩效产出存在正向相关关系，企业的组织氛围与组织的绩效产出也存在着正向的相关关系。因而绩效管理过程各因素对组织氛围也应该存在着相应的正相关关系。绩效管理在各个环节的实施过程中，管理者与员工之间的持续沟通、评价是否公平公正、员工在其中的参与程度等因素都将影响到实施绩效管理的实际效果，进而给企业组织氛围带来长期的和潜移默化的影响。本报告的出发点就建立在这样的一个假设基础上，即假设：H：绩效管理各个环节和组织氛围的各个指标之间存在着正向的相关关系该假设可以用下图表示：然后从实证入手，通过调查问卷，数据处理，最终验证并检验假设的正确性。二、本研究的两个目的：1、从员工满意度、团队承诺、个体自主性、工作标准和工作回报等几个角度编写、整理组织氛围调查问卷；以便研究和证实其指标；2、将编制的绩效管理过程关键因素问卷与组织氛围问卷合并成为绩效管理——组织氛围问卷，通过问卷调查来了解两者之间的相关关系。3、然后从实证入手，搜集资料，通过数据分析来验证最终结果的相关关系。为此，本研究主要完成以下几方面工作：1）通过文献查阅及对组织氛围问卷的初步分析，初步了解与本研究有关的组织氛围指标的背景资料；2）通过问卷调查，对绩效管理过程、组织氛围问卷进行因素分析，从而最终确认其指标并命名；3）在此基础上进行绩效管理与组织氛围的方差分析和相关研究。第三章研究结果及分析讨论3.1因素分析为检验量表的结构有效度（constructvalidity），应进行因素分析。所谓结构效度是指态度量表能测量理论的概念或特质的程度。因素分析的目的在于找出量表潜在的结构，减少问题的数目，使之变为一组较少而彼此相关较大的变量，从而求得量表的“结构效度”。这种因素分析方法，被称作为是一种“探索性的因素分析”（exploratoryfactoranalysis）。在因素分析时，一项重要工作是要保留多少个共同因素，在探索性因素分析中，常用的原则：1、根据Kaiser（1960）的观点，保留特征值大于1的因素，但此方法，问题如果太多，可能会抽出较多的共同因素。为了避免抽出过多的共同因素，研究者也可限定因素抽取的数目，但此方面通常多用于“验证性因素分析”上面。2、根据陡坡图（screeplot）因素变异量递减情形来决定。在陡坡图中，如果因素变异量图形呈现由斜坡转为平坦，平坦状态以后的共同因素可以去掉。在统计分析中，因素层面是否加以限制，或由电脑自行抽取，研究者均要自行考虑，如果早先在问题编制时，研究者己经确定量表的层面数，在统计分析时，可限定因素抽取的数目。因素分析是一种潜在结构分析法，其模式理论中，假定每个指针（外在变量或称题项、观察值、问卷问题）均有两个部分所构成，一为“共同因素”（commonfactor）、一为“唯一因素”（uniquefactor）。共同因素的数目会比指针数（原始变量数）还少，而每个指针或原始变量皆有一个唯一因素，亦即一份量表共有n个问题数，则也会有n个唯一因素。唯一因素性只有两个假定（Kleinbaumetal.，1998）：1、所有的唯一因素间彼此没有相关。2、所有的唯一因素与所有的共同因素之间也没有相关。至于所有共同因素之间彼此的关系，可能有相关或可能皆没有相关。在正交转轴状态下，所有的共同因素彼此没有相关：在斜交转轴情况下，所有的共同因素之间彼此就有相关。因素分析最常用的理论模式如下：Zj＝aj1F1＋aj2F2＋aj3F3＋…＋ajmFm＋Uj其中：1、Zj为第j个变量的标准化分数。2、Fm为共同因素。3、m所有变量共同因素的数目。4、Uj为变量Zj的唯一因素。5、ajm为第j变量在第m个共同因素上的因素负荷量。因素分析的理想情况，在于个别因素负荷量ajm不是很大就是很小，这样每个变量才能与较少的共同因素产生密切关联，如果想要以最少的共同因素来解释变量间的关系程度，则Uj彼此间或与共同因素间就不能有关联存在。所谓的因素负荷量为因素结构中，原始变量与因素分析时抽取出共同因素的相关。在因素分析中，有两个重要指针一为“共同度”（communality）、二为“特征值”（eigenvaluae）。为便于说明，以三个变量抽取两个共同因素为例，三个变量的现行组合分别为：Z1＝a11F1＋a12F2＋U1Z2＝a21F1＋a22F2＋U2Z3＝a31F1＋a32F2＋U3转换成因素矩阵如下：变量F1共同因素ⅠF2共同因素Ⅱ共同度（h2）唯一因素（d2）X1a11a12X2a21a22X3a31a32特征值解释量所谓共同度，就是每个变量在所有提取的共同因素中负荷量的平方总和（一横列中所有因素负荷量的平方和），也就是个别变量可以被共同因素解释的变异量的百分比，这个值就是个别变量与共同因素间多元相关的平方和。从共同度的大小可以判断这个原始变量与共同因素之间关系的程度。而各变量的唯一因素大小就是1减掉该变量共同度的值，（在主成分分析中，有多少个原始变量就有多少个“Component”成分，所以共同度会等于1，没有唯一因素）。至于特征值是每个变量在某一共同因素上的因素负荷量的平方总和（一直行所有因素负荷量的平方和）。在因素分析之共同因素抽取中，特征值最大的共同因素会最先被抽取，其次是次大者，最后抽取的共同因素的特征值最小，通常会接近0（在主成份分析中，有几个问题，便有几个成份，因而特征值的综合刚好等于变量的总数）。将每个共同因素的特征值除以总题数，为此共同因素可以解释的变异量，因素分析的目的，即在于因素结构的简单化，希望以最少的共同因素，能对总变异量作最大的解释，因而抽取的因素愈少愈好，但抽取因素的累计解释的变异量则愈大愈好。3.1.1绩效管理的内在结构分析3.1.1.1绩效管理因素分析对绩效管理调查问卷的15个问题进行因素分析以抽取关键因素，用SPSS11.0软件进行计算。根据因子分析设定的标准，我们取特征值大于1的共同因素，下图是共同因素碎石图，它的横坐标为共同因素数，可以看出1-5的因子特征值大于1，其中F1＝5.813，F2＝1.425，F3＝1.134，F4＝1.110，F5＝1.070。图1绩效管理共同因素碎石图（又叫散点图或陡坡图）统计软件分析结果显示存在5个关键因素，共可以解释总变异的71.729％。按照贡献率大小即个共同因素影响程度的深浅排序，得到绩效管理问卷的基本因素（见表3.1、3.2）。表3.1绩效管理因素分析及变异解释共同因素特征值贡献率（％）累积贡献率（％）F15.81338.75638.756F21.4259.50348.259F31.3418.94057.199F41.1107.39964.597F51.0707.13271.729ExtractionMethod：PrincipalComponentAnalysis.表3.2绩效管理因素分析及其命名问题因素1因素2因素3因素4因素5共同度JX09.7500.143.261.216.142.718JX10.891.111-.3215.1596.524.832#JX15.643.398.344-4.189.198.730JX05.311.6122.957-2.441.474.697#JX06.409.584-3.139.293.105.606JX12-4.163.731.361.258-1.065.734JX13.232.834.139.127.103.795JX01.1155.009.7925.487-8.818.654JX02.1449.976.776.127.284.729#JX116.354.310.599.170.257.554JX03.1853.2847.794.844.239.810JX047.404.232.125.828-6.252.764#JX08.361.337.260.530.111.604#JX07.441.221.163.186.627.698JX14-7.9076.148.1397.842.898.835因素分析绩效考查绩效反馈目标设置绩效监控绩效运用ExtractionMethod：PrincipalComponentAnalysis.RotationMethod：VarimaxwithKaiserNormalization.aRotationconvergedin7iterations.从表3.1可以看出：第一个因素的特征值为5.813，对总变异的贡献率为38.756。由第一部分绩效管理调查问卷可以看到它所聚集的问题包含第9、10、15三项。问题分别是：9、公司根据员工的职务说明书，确定绩效评估的项目。10、人力资源部经理与员工一起澄清、明确每个评估项目的含义。15、HR经理根据评估的结果，修订表格中不符合实际情况的项目及标准。它们主要是关于公司进行绩效评估的准备、制定以及修订等。因此将该因素命名为“绩效考查”；第二个因素的特征值为1.425，对总变异的贡献率为9.503。同样由调查问卷可以看到它包含5、6、12、13四个问题，分别是：5、公司定期让顾客填写简单的信息反馈表。6、公司将所收集的资料归总、存档。12、直线经理就绩效评估与每位员工进行面谈。13、直线经理根据评估的结果与员工一起找出影响员工绩效的因素。它所聚集的问题主要是关于反馈工作的准备和进行，包括面谈和找出影响员工绩效原因等。因此将此因素命名为“绩效反馈”；第三个因素的特征值为1.341，对总变异的贡献率为8.940。由调查问卷可以看到它包含1，2，11三个问题，分别为：来源于学习资料库下载1、根据公司总体目标，各部门制定本部门的战略和经营计划。2、管理层设计符合各部门战略和经营计划要求的绩效评估活动。11、员工填写“自我评价表”。它所聚集的问题主要是关于制定绩效目标等工作，如公司总目标、部门目标等。因此将该因素命名为“目标设置”；第四个因素的特征值为1.110，对总变异的贡献率为7.399。由调查问卷可以看到它包含3，4，8三个问题，分别是：3、管理层与员工一起讨论工作的进展情况。4、管理层与员工共同分析工作过程中的潜在障碍和问题。8、公司在每次评估前回顾一下员工的绩效计划文档。它所聚集的主要是关于管理者和员工共同讨论工作进展、分析存在问题和障碍的问题。因此将该因素命名为“绩效监控”；第五个因素的特征值为1.070，对总变异的贡献率为7.132。由调查问卷可以看到它包含7，14两个问题，分别为：7、与绩效评估有关的资料，公司准备的很充分。14、员工工资待遇直接与他们的评估结果挂钩。它所聚集的问题主要是关于公司对绩效资料的准备，以及是否把评估结果与薪酬挂钩等。因此将该因素命名为“绩效运用”。在对绩效管理因素分析结果作进一步分析时，发现上述因素分析结果中某些因素所聚集的少量问题存在归类不妥的现象（表中“#”问题），并且实际上这些问题同时对两个或两个以上因素有较高的载荷值，因此对这些问题的归类作了适当调整。3.1.1.2信度分析因子分析基于变量间的协方差矩阵。换言之，包含在因子分析中的变量必须具有一定的相关性，如果变量间不存在相关，或者相关性很小，那么因子分析将不是一种合适的分析方法。实际中，变量间的相关性往往是存在的，但是否达到适合进行因子分析的程度呢？除了直观的判定外，所幸的是还存在一些客观的检验方法。（1）因子分析中常见的两个检验标准巴特利特球体检验（Bartlett’stestofsphericity）可以用来检验变量间是否存在相关。它是一种建立在协方差阵是单位阵（即变量间不相关）的假设基础之上的检验。一个大的检验值通常意味着检验结果的显著性，因此可以拒绝原假设，可以进行因子分析，否则应该慎重考虑。另一个有用的方法是KMO测度（Kaiser-Meyer-Olkinmeasureofsamplingadequacy），它比较了观测到的变量间的相关系数和偏相关系数的大小。一个大的KMO测度值意味着支持我们进行因子分析。一般而言，KMO测度值大于0.5表示因子分析可以进行，而在0.7以上则是令人满意的值。（2）本次研究的KMO检验和Bartlett检验结果KMOandBartlett’sTestKaiser-Meyer-OlkinMeasureof.712SamplingAdequacy.Bartlett’sTestofSphericityApprox.Chi-Square347.702df132Sig..000其中KMO检验值为0.712，根据统计学家Kaiser给出的标准，它是一个令人满意的值。同时Bartlett检验给出的相伴概率为0.000，小于显著性水平0.05，因此认为适合因子分析。另外，在上面的绩效管理的内在结构分析中，本研究利用主成分分析法进行因素分析，正交旋转后获得5个因素，按照因素荷重较高问题及问题语义确定了相应的分量表。从表3.1可以看出，因素分析的结果是抽取了五个关键因素，按绩效管理过程的先后顺序来排，分别是目标设置、绩效监控、绩效反馈、绩效考查和绩效运用。这与实际工作中进行绩效管理的过程在指标上基本吻合，因此可以认为该因素分析的结果是合理的。3.1.2组织氛围的内在结构分析3.1.2.1变量修正在组织氛围调查问卷中，也是采用七点量表填答方式，正向题的问题计分时给予7，6，5，4，3，2，1分，而反向题的问题计分时，则分别给予1，2，3，4，5，6，7分。首先，由于组织氛围问卷中有部分问题是反向描述，为了使所有描述问题的分数趋于一致，选择低分为不同意，选择高分为同意，在进行因素分析前首先必须挑选出这些反向描述问题，并在赋值时进行反向赋值。问卷中的反向描述问题为：1，2，3，4，5，9，16，17，18，19因此在统计分析中，以上问题的变量名为题号加reversed，以示其为反向描述问题。3.1.2.2组织氛围因素分析为了进一步进行绩效管理与组织氛围的相关分析，首先要对组织氛围问卷的23个问题进行因素分析以抽取关键因素，用SPSS10.0软件进行计算。根据因子分析设定的标准，我们还是取特征值大于1的共同因素，下图是共同因素碎石图，它的横坐标为共同因素数，可以看出1-5的因子特征值大于1，其中F1＝5.533，F2＝3.635，F3＝1.979，F4＝1.935，F5＝1.644。图2组织氛围共同因素碎石图（又叫散点图或陡坡图）统计软件分析结果显示存在5个关键因素，共可以解释总变异的64.023％。按照贡献率大小即个因子影响程度的深浅排序，得到组织氛围问卷的基本因素为（见表3.3、3.4）：表3.3组织氛围因素分析及变异解释因子（共同因素）特征值贡献率（％）累积贡献率（％）F15.53324.05524.055F23.63515.80339.859F31.9798.60448.463F41.9358.41456.877F51.6447.14664.023ExtractionMethod：PrincipalComponentAnalysis.表3.4组织氛围因素分析及其命名问题因素1因素2因素3因素4因素5共同度ZZFW01-.156-6.407.683.110.103.517ZZFW024.646-.353.6498.294-1.572.555#ZZFW03-5.861-.464.558.153.114.566ZZFW041.5782.861.734-.198.117.593ZZFW055.547-.119.761-.280.103.685ZZFW066.011.799-.149.127-2.728.681ZZFW071.708.916-5.855.110-1.594.855#ZZFW083.845.477-.290.322-3.694.412ZZFW09.114.681-.166.130-.103.532ZZFW107.986.712-5.635.166-7.204.545ZZFW11.844.115-2.363-.1014.155.738ZZFW12.832-.154-3.183.157.136.760ZZFW13.741.2554.4727.154.220.669ZZFW14.7074.4054.757.289.105.598ZZFW15.608.138-.132.333-.420.694#ZZFW16.191.152.459-6.304-.586.617ZZFW177.921-.169.184-.122.668.530ZZFW18.1483.523.3994.045.700.673ZZFW19.3155.577-4.216.121.689.592#ZZFW20.495.1063.168.726-.216.830ZZFW21.147.122.155.740.259.676ZZFW229.388.169-.156.859-7.231.805#ZZFW23.377.368-.171.434-.329.604因素分析员工满意度团队承诺个体自主性工作标准员工回报ExtractionMethod：PrincipalComponentAnalysis.RotationMethod：VarimaxwithKaiserNormalization.aRotationconvergedin6iterations.从表3.3可以看出，第一个因素的特征值为5.533，对总变异的贡献率为24.055。由第二部分组织氛围调查问卷可以看到它包含11，12，13，14，15五个问题，分别为：11、这里的工作安全比其他许多组织要好。12、员工福利待遇（医疗、健康、保险、养老金等）非常有吸引力。13、工作安排和绩效考核标准制定得非常明确，并且每位员工对此都有所了解。14、这里职业机会很好，有许多不同的发展机会。15、在这里工作是非常令人满意的经历。它所聚集的问题主要是关于对工作的一般满意因素，如对工作本身、福利待遇、收入、发展机会、工作经历等。因此将该因素命名为“员工满意度”；第二个因素的特征值为3.635，对总变异的贡献率为15.803。由调查问卷可以看到它包含6，7，8，9，10五个问题，分别如下：6、整个组织充满友好的氛围和团队精神。7、这里的员工彼此合作、相互理解并互相帮助。8、这里不管性别、肤色或宗教信仰，加薪和升职都一视同仁。9、这里的人似乎并没有为他们的工作质量感到有多么骄傲。10、管理有时倾向于两面性，说是一回事，但信不信或做不做是另一回事。它所聚集的问题主要是关于合作、上司对员工的支持和鼓励、同事间融洽的关系、管理信任度等。因此将此因素命名为“团队承诺”；第三个因素的特征值为1.979，对总变异的贡献率为8.604。由调查问卷可以看到它包含1，2，3，4，5五个问题，分别为：1、根据公司总体目标，各部门制定本部门的战略和经营计划。2、管理层设计符合各部门战略和经营计划要求的绩效评估活动。3、管理层与员工一起讨论工作的进展情况。4、管理层与员工共同分析工作过程中的潜在障碍和问题。5、公司定期让顾客填写简单的信息反馈表。它所聚集的问题主要是关于个人责任感、动机的独立性和涉及个体积极性和主动性机会的因素，如授权等。因此将该因素命名为“个体自主性”；第四个因素的特征值为1.935，对总变异的贡献率为8.414。由调查问卷可以看到它包含20，21，22，23四个问题，分别是：20、这里的工作标准是富于挑战性的，要努力才能达到。21、如果员工的绩效持续处于边缘状态的话，他将被解雇。22、加薪、升职及其他报酬都与工作绩效成比例。23、这里的工作标准是高的，管理者关注员工的优秀表现。它所聚集的问题主要是关于员工知觉到的组织对提高、改善绩效的重视程度，如绩效管理是否旨在提高、改善绩效；组织设定的工作标准是否具有挑战性等。因此将该因素命名为“工作标准”。第五个因素的特征值为1.644，对总变异的贡献率为7.146。由调查问卷可以看到它包含16，17，18，19四个问题，分别为：16、这里有许多人尽管十分称职但还没有得到应有的提升。17、由于经济原因及节省开支的需要经常裁员。18、在其他组织，我可以有很好的收入和发展机会。19、如果我决定离开这儿的话，我不愁找不到一份好工作。它所聚集的问题主要是关于员工知觉到的组织根据工作表现所提供的奖励分配及提升机会的程度。因此将该因素命名为“员工回报”；在对组织氛围因素分析结果作进一步分析时，发现上述因素分析结果中某些因素所聚集的少量问题存在归类不妥的现象（表中“#”问题），并且实际上这些问题同时对两个或两个以上因素有较高的载荷值，因此在对这些问题的归类作了适当调整后，得到以下五个分量表：分量表1：员工满意度11，12，13，14，15分量表2：团队承诺6，7，8，9r（r表示该问题为反向描述，下同），10分量表3：个体自主性1r，2r，3r，4r，5r分量表4：工作标准20，21，22，23分量表5：员工回报16r，17r，18r，19r3.23.2信度分析因素分析完后，继续要进行分析的是量表各个层面与总量表的信度检验。所谓信度（Reliability），就是量表的可靠性或稳定性，在态度量表法常用检验信度的方法为L.J.Cronbach所创的α系数，其公式为：其中：K为量表所包括的总问题数。S2为测验量表总分的变异量。为每个测验问题总分的变异量。α系数值介于0～1之间，α出现0或1两个极端值的概率甚低，但究竟α系数要多大，才算有高的信度，不同的方法论学者对此看法，也未尽相同。学者Nunnally（1978）认为α系数值等于0.7是一个较低，但可以接受的量表边界值，学者DeVellis（1991）也提出以下观点，α系数值如果在0.60～0.65之间最好不要；α系数值介于0.65～0.70之间是最小可接受值；α系数值介于0.70～0.80之间相当好；系数值介于0.80～0.90之间非常好。由于本研究所采用的绩效管理调查问卷已经在大多数企业中实施绩效管理的过程中得到验证，但是组织氛围问卷目前尚缺乏在中国企业中测试的信度、效度资料，因此有必要首先对后者进行有关信度分析。在信度分析中，主要考查各分量表之间的相关、每个分量表的内部一致性。3.2.1量表间相关各分量表及各分量表与总量表的相关如表3.5所示：表3.5各分量表间的Pearson相关员工满意度团队承诺个体自主性工作标准员工回报员工满意度1团队承诺.233**1个体自主性.063-.396**1工作标准.495*.455**-.1631员工回报.263**-.104.375**.0281总量表.687**.361**.421**.629.557**Correlationissignificantatthe0.01level（2-tailed）注：**P＜0.01*P＜0.05N＝132从表3.5可以看出，各分量表间的相关介于0.028-0.495，属于中低相关，说明分量表之间彼此独立。总量表与各分量表的相关介于0.361-0.687，属于中高相关，说明分量表与总量表较一致。量表间的相关分析证明了因素分析、关键因素的提取及命名是比较合理的。3.2.2各量表内部一致性检验各量表内部一致性检验就是对各分量表和它所包括的每个问题进行相关分析。结果如下：表3.6分量表1（员工满意度）的一致性检验问题与分量表总分的相关ZZFW11.813**ZZFW12.829**ZZFWI3.790**ZZFW14.762**ZZFW15.684****Correlationissignificantatthe0.01level（2-tailed）注：**P＜0.01N＝132表3.7分量表2（团队承诺）的一致性检验问题与分量表总分的相关ZZFW06.830**ZZFW07.856**ZZFW08.641**ZZFW09.736**ZZFW10.689****Correlationissignificantatthe0.01level（2-tailed）注：**P＜0.01N＝132表3.8分量表3（个体自主性）的一致性检验问题与分量表总分的相关ZZFWO1.730**ZZFW02.73b**ZZFW03.719**ZZFW04.725**ZZFWO5.750****Correlationissignificantatthe0.01level（2-tailed）注：**P＜0.01N＝132表3.9分量表4（工作标准）的一致性检验问题与分量表总分的相关ZZFW20.888**ZZFW21.745**ZZFW22.833**ZZFW23.668****Correlationissignificantatthe0.01level（2-tailed）注：**P＜0.01N＝132表3.10分量表5（员工回报）的一致性检验问题与分量表总分的相关ZZFW16.717**ZZFW17.711**ZZFW18.799**ZZFW19.637****Correlationissignificantatthe0