国有和私营体制下员工离职倾向对比

136/136中国国有和私营体制下职员离职倾向对比实证研究绪论1.1研究背景 从20世纪末开始，职员离职问题就日益成为全球学术界和企业界关注的问题。一方面由于网络经济的破灭和欧美日经济的下滑，使得全球掀起一股裁员风波，企业纷纷裁员，造成大量职员被迫离职；另一方面全球经济的进展使得人才流淌频繁，企业职员，特不是核心职员，的主动离职问题也慢慢成为治理者关注的问题。在中国，企业职员离职问题显得特不严峻，特不是在经济发达地区。2003年8月，零点调查、清华本科公共治理学院和中国惠普有限公司共同完成了“企业危机治理现状”课题研究调查结果如表1-1所示，59.8%的国有企业存在人力资源危机，35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严峻阻碍。在私营企业和外商独资企业中，面临人力资源危机的比例降至52.4%和41.1%，人力资源危机造成严峻阻碍在私营企业和外商独资企业分不降至34.3%和27.4%。可见国有企业最经常面临而且对企业造成严峻阻碍的首要危机是人力资源危机；外资企业和私营企业中，人力资源危机是仅次于行业危机的第二大危机。此外，国有企业和私营企业的人力资源危机涉及面和严峻程度要远远高于外资企业。表1-1不同所有制认为企业面临的危机类型及其严峻程度调查表国有企业私营企业外资企业（仅包括外商独资企业）面临的危机类型危机的严峻程度面临的危机类型危机的严峻程度面临的危机类型危机的严峻程度频数百分比频数百分比频数百分比频数百分比频数百分比频数百分比人力资源危机10459.8%6135.1%7552.4%4934.3%3941.4%2627.4%行业危机7140.8%4827.6%8055.9%5941.3%5355.8%3233.7%产品/服务危机8448.3%5129.3%4531.5%2618.2%2829.5%1717.9%计算机技术危机4928.2%2313.2%4732.9%2718.9%2930.5%1818.9%客户丢失2715.5%158.6%2718.9%139.1%2324.2%1111.6%财务危机1810.3%无统计3222.4%无统计2021.1%无统计天灾人祸2011.5%169.2%139.1%74.9%1717.9%1313.7%其他危机2715.5%147.9%3927.3%2517.5%2829.5%1515.8%总计174229.9%174131.0%143250.3%143144.1%95249.5%95138.9%同样的几项类似的调查也显示，中国职员的离职倾向显得过高。2002年10月30日至11月3日，勺海市场调查有限公司关于北京、上海、广州三地615名居民的调查显示，

参加工作以来，跃过1到2次槽的被访者占总体的46.5％，跳槽3到5次的占43.7％，少数被访者（占总体的9.8％）跳槽超过６次以上，现代人多次变换工作已是大势所趋。调查还发觉，近2/3的被访者表示“假如有可能，还会接着跳槽”，北京和上海的这一比例是70.1%，广州的比例为57.1%由此可见，“职员的频繁离职”是中国企业目前面临的最为严峻的问题之一。这种情况带来的直接结果确实是“企业人才匮乏”。随着大型国际企业纷纷到中国建立长期据点，以及大量中小型企业随后而入，中国目前正面对人才短缺以及人员流淌的问题，高层领导人的短缺尤其严峻。基于市场需求殷切，中国的人力资源成本仍有逐年上升的趋势。“在当前，从微观层面用显微镜来看中国企业，人才流失问题是最大的问题！”据新加坡联合早报报道，翰威特(Hewitt)咨询中国区薪酬评估咨询业务总监侯蓓莉讲：“中国的熟练和非熟练劳工都特不丰沛，但是专业人才却严峻短缺。”专业人才不足的现象，尤其是出现在金融、市场销售以及研究与开发等领域显得尤为突出。此外，优秀的治理人才更是企业所渴求的对象。依照这家咨询顾问公司的调查，有45.1%在中国的商家仍面对治理人才短缺的问题。反观韩国、香港和台湾，缺乏治理人才的公司则分不占8.3%、10%和14.3%的比重，远不比中国大陆来得严峻。调查还显示，有43%的中国企业感受到人才流淌是一大问题。而在新加坡和马来西亚，只有5%和4.5%的公司对这项问题感到担忧。目前，中国有企业业差不多试图通过专门多方法降低企业的离职率。然而他们的方法往往局限在薪酬结构和培训方面，包括保持企业总体薪酬高于行业平均水平、提高奖金的额度和范围，更加全面的增加职员受培训机会等等。这两者常用的方法在某些情况下是适用的，然而在另外一些情况下不仅取不到应有的效果，而且还增加了企业的人力成本。北京、上海、广州三地的离职调查发觉，“原来的工作薪水不高”是人们跳槽的最要紧缘故，提及率为52.5%；48.0%的被访者是因为“个人能力得不到发挥”；32.2%的被访者认为“原来工作不符合自己的兴趣或专业”；28.3%的人因为“难以得到晋升的机会”而放弃原来的工作；25.0%的人“不喜爱领导／老总的为人”，其他的因素还包括“工作压力太大”、“人际关系紧张”、“领导／老总对自己不够重视”也是跳槽的缘故。2003年6月底，武汉一家市场调查公司关于武汉市1000名年龄在36岁以内，本科学历以上、以办公室为要紧工作场所的脑力劳动者调查显示，62.8%的人存在主动离职倾向，其中27.2%的人要紧是为了追求更好的薪酬，19.2%的人要紧是为了超越自我，11.3%的人要紧是因为人际关系不行，其他缘故所导致的主动离职倾向只占5.0%。从这些数据，我们不难看出仅仅一半的具有离职倾向职员是因为酬劳和福利的缘故，大约四分之一是由于培训等个人进展问题。除了这两种常见的方法以外，国内外专门多企业通过设置更加具有挑战性的工作，增加工作保障，增加各种福利和补贴等方法也取得了明显的效果。1.2研究目的企业获得持续的竞争优势专门重要的一点确实是雇佣、培训和留住“企业的价值职员”。这部分职员往往具有专门强的能力水平或者进展潜力，了解企业的情况，能够迅速为企业制造价值。然而，劳动力市场的短缺使得企业从人才市场上获得合适的职员，同时职员的高离职率又给企业造成了专门大的损失。这种损失不仅仅体现在公司在雇佣他们期间所支付的招聘、培训等费用，而且具有离职倾向的职员在离开企业之前工作业绩往往表现出低效率。站在企业的角度上考虑离职问题，职员的“被动离职”往往是企业依照外部环境和自身经营情况决定裁员后的直接结果，是“以企业价值最大化为目的”的一种主动行为；而职员的“主动离职”过程中，职员成为主动者，企业是被动同意者。人力资本具有能动性、流淌性和社会性的特征，知识经济的到来和入世后外国有企业业的进入，给择业者提供了大量的选择机会和实现与自己的知识和智能相应的公平机会，为了体现自身的价值和猎取更优惠的酬劳，“跳槽”人次不断递增，“跳槽”频率不断加快。职员离职和治理人员离职是企业人力资源危机的两种要紧表现形式。。职员离职问题涉及到人力资源治理的专门多方面，例如：如何防止核心职员的离职？如何了解阻碍企业不同职员群体离职倾向的因素,并进行有效的事前操纵？假如依照不同职员的不同需求，设计出最有效的薪酬制度？这种制度需要在保证企业人力成本的基础上，最大程度上激励职员，并防止核心职员的主动离职？中国有企业职员离职率如此之高，那么到底要不要对职员进行培训？假如培训，企业担心职员培训结束后会离开企业，使企业白白承担职员成长的培训费用；假如不培训，有不利于培养职员的工作中意度和关于组织的忠诚度。国有企业、私营企业和外资企业，这三种在中国市场经济环境下的不同企业类型，在职员主动离职方面呈现出不同的特点。“企业危机治理现状”课题关于不同所有制下人力资源危机构成比较调查如表1-2所示。30.5%的国企经历过或者正在经历着职员离职率高所造成的危机，而经历过或者正在经历着中高层治理人才意外离职所导致的危机的国企比例高达42.0%；私营企业经历过或者正在经历着职员离职率高和中高层治理人才意外离职的比例分不为30.8%和32.9%；外资企业经历过或者正在经历着职员离职率高和中高层治理人才意外离职的比例分不为27.4%和25.3%。由此能够，国有企业的中高层职员离职关于企业的阻碍要远远大于私营企业和外资企业。表1-2不同所有制下人力资源危机构成比较调查表国有企业私营企业外资企业合计频数百分比频数百分比频数百分比频数百分比职员离职率高5330.5%4430.8%2627.4%14229.7%中高层治理人才离职/解雇/逝世7342.0%4732.9%2425.3%17737.0%国有企业职员的离职专门大程度上是体制的缘故。据一项调查显示，我国国有企业职员离职率平均在15%左右。国有企业辛辛苦苦培养的大批人才在高薪和进展机会的诱惑下，纷纷奔向外资、私营企业。在国有企业，我们常常听到治理层如此的抱怨，“我们是国企，工资低得不处随便什么公司给个价就能把公司的技术骨干全锅端了”，“那个人年轻有为，我一直特观赏他，还老给他来点儿感情投资想拴住他的腿，但是人家依旧走了”，“他讲走的理由不是为了多挣钞票，因为人家给的工资和我给的差不多，而是讲要去奔事业”。中国的国有企业一直在政府干预和爱护下，面对着市场经济和企业内部的裙带关系、职员素养低下、思想落后等等问题，企业既无法一下子甩开膀子干，也无法接着沿袭过去的治理方式。国有企业的薪酬机制和奖励机制的不健全是职员离职的首要缘故。关于一般职员来讲，国有企业的种种福利待遇正在逐渐减少或取消；关于企业中高层治理人员来讲，国企能够按劳动、投资、知识产权、技术等来分配收入，但专门难真正实现按经营业绩来对他们给付酬劳(这一事实能够从上市公司每年公布的不同所有制企业中老总年收入数额的巨大差异中得到反应)。缺乏成熟完善的激励机制是国有企业人才离职的要紧缘故之所在，同时已成为阻碍国企进展的一大不容忽视的问题。其次，在用人上，国有企业普遍存在着对年青人才培养考察时刻偏长的现象，而在非国有企业二十多岁就能任部门经理、项目主管，国有企业论资排辈的现象与非国有企业在用人方面的差异，专门大程度地限制了国有企业人才才能的发挥。最后，国有企业人才培训机制滞后，方式与培训对象的实际需要衔接不紧，缺乏灵活性，这种培训机制难以满足企业内部各类人才对高层次培训的强烈需求外资企业的职员离职率远远低于国有企业，一般6%-7%左右。其中30岁以下、担任一般治理职务以下的职员流淌率比较高；30岁以上、司龄长而且担任中层以上治理职务的职员流淌率较低；世界知名外资公司的人才流淌比率略低于中小型外资公司。外资企业的人才流淌有一个特点：外企职员往往跳槽的企业依旧外企性质。这与外资企业薪资收入具有竞争性，而且比较重视企业文化有关。只是近几年外企人才大概有了更为宽敞的流淌空间。许多曾在外企打工多年的白领跳槽到私营企业，因此工资依旧可观，更重要的变化是在职位上有了一个较高的飞跃，有了更大的进展空间。此外，尽管外企以较高的待遇福利、良好的培训打算、企业文化和人力资源治理方法从高校毕业生、国企和私企中吸引了大批人才，然而他们同样面临人才短缺的问题。据有关公司的研究资料显示，在中国外企中，科技、信息技术、项目治理及高级治理人才，而其短缺的程度各不相同。17%的外资企业存在“一般科学技术人才短缺”的问题；20%的外资企业存在“信息与电子商务技术人才短缺”的问题；32%的外资企业存在“项目、客户治理人才短缺”的问题；49%的外资企业存在“领导与治理人才短缺”的问题。其中，能够协调企业各部门正常运转，保证职员发挥最大价值的领导与治理人才占接近一半的缺口。这种严峻的人才短缺形势为外企敲响了警钟。私营企业的职员离职率远远也一直处于较高水平。私营企业职员跳槽的对象比较复杂，私营企业、外资企业、国有企业都成为他们跳槽的对象。目前，我国私营企业与外企在薪酬上的差距正逐渐缩小，吸引了一大批优秀人才。同时，私营企业能够依照不同需求灵活制定措施来吸引人才，而且也通过给予他们更大的自主性来留住人才。然而，私营企业在企业文化和其他人力资源治理配套措施上落后于外资企业，这使得他们的职员容易受到外界的诱惑，使得离职率高居不下。然而，浙江省经贸委副主任、省中小企业局局长吴家曦指出私营企业进展中的关键问题，“私营企业传统的治理模式成为制约企业壮大的关键因素，在家族制治理向现代企业治理转化过程中出现了回潮现象，其中比较重要的缘故是企业职业经理人的素养不高。由于浙江的知名本科少，人力资源无法满足企业的高层次人才需求。”面对WTO和全球经济的压力，目前中国国有、私营和外企都不同程度的出现职员搞离职率的问题。而通过分析，我们不难发觉，这三种企业职员离职的缘故各不相同，这就为企业人力资源治理造成了专门多困难。笔者在三年的研究生期间接触了10余家企业，涉及到国有、私营和外资背景。与这些企业治理者的访谈中，他们反映了关于“职员离职治理”的困惑。这种困惑表现在两个方面：第一，什么导致了自己企业职员的离职行为？第二，除了薪酬和增加培训机会以外，还有更有效的或者更低成本操纵职员离职率的方法吗？本文的研究确实是基于如此的一个动身点，试图发觉不同所有制条件下企业职员离职的不同模型和职员离职的不同治理方法。国外目前在那个方面的研究都存在较大争议，而国内在这方面的研究刚刚起步，现有的研究成果由于东西方文化、意识的差异，不太适合中国有企业的具体情况。然而由于专门的国情使得中国有企业的离职率高居不下，企业界迫切需要一套关于职员离职率的理论体系来指导企业人力资源治理实践。1.3预期贡献 由于样本的缘故，本研究仅仅涉及国有、私营两种不同体制下“职员离职倾向”的实证研究，而没有对外资企业的情况进行分析。本研究希望解决的问题：中国国有和私营体制下，职员离职倾向是否存在明显差异？中国国有和私营体制下，职员离职倾向是由于那些因素导致的？中国国有和私营体制下，各种阻碍因素关于离职倾向的显著性有什么差异？中国国有和私营体制下，哪里人力资源治理方法能够更加有效的治理职员离职倾向和离职行为？ 通过对比实证分析，最终总结出中国两种不同体质下“职员离职倾向”模型。同时，依照国有和私营体制下“职员离职倾向”的不同构成，为企业操纵职员离职提供人力资源治理的建议。

企业职员离职文献探讨从20中叶开始，企业界和学术界就开始了关于离职的研究。在近50年的期间，离职行为、离职倾向等等相关研究越来越多，研究的广度和深度也不断拓展。而这种情况是两个缘故作用的结果：其一，人才在企业经营成功中所起的作用能够越来越大。人力资源被分为“人才”和“人力”两个范畴。人才是指以制造性劳动为主的脑力工作者；而人力是以重复性劳动为主的脑力工作者和体力工作者。全球经济和网络时代的来临使得企业的核心竞争力来源于创新，而不在是传统的低成本、标准化和大规模。人才作为企业创新性行为的源动力受到了越来越多的重视，各个企业为了抢夺这部分稀缺资源往往不惜血本。其二，职员离职的渠道越来越畅通。就业市场的完善，网络技术的普及，各种失业保险和社会福利清除了职员离职的一些现实障碍，让他们能够在更大的范围内去选择最优的工作打算大量的研究能够分为三类：第一类是研究职员离职行为与企业绩效的关系；第二类是研究职员离职的行为模式；第三类是研究导致职员离职行为的种种缘故。第一类研究目前差不多在企业界和学术界达成了共识，即职员的离职行为关于企业绩效存在专门大的负相关性。这种共识促使企业家和学者考虑如此三个问题：（1）职员的离职行为是突然产生的，依旧经历着一个逐慢慢变得过程；（2）什么因素导致了职员离职行为；（2）如何样通过一定的治理方法来操纵这种行为。这三个问题之间存在着递进的关系，即第二个问题的解答有赖于关于第一个问题的正确认识，而第三个问题的解答有赖于关于第二个问题的了解。第二类研究是从行为学的角度对离职进行研究。“突发式行为”和“渐变式形为”是其中两种差不多的行为模式，从经验推断我们认为离职行为时一个长期的、逐渐形成的过程，是一个“不满产生——不满加剧——无法承受或者受到更大的诱惑——放弃”的过程。那么治理学界和行为学界就对这一专门的行为模式进行了研究。因此，这种研究是特不有意义的，同时提出了“离职倾向”的概念。“离职倾向”确实是调和“不满”和最终的“离职行为”之间的一个重要变量，也是本文要研究的重点。关于这部分内容的具体阐述见1.1小节。第三类研究目前存在着专门多争论，学者和治理者们提出了大量的可能阻碍因素。例如，工作中意度、组织承诺、个性、性不、年龄、工作时刻、道德观、企业文化、家庭、薪酬、晋升机会等等。这些因素大致能够分为四类：（1）个人相关因素；（2）工作相关因素；（3）环境因素；（4）离职倾向。这四类因素互相作用，最终导致离职行为。而理论研究的争论大多存在于这四类因素关于离职行为阻碍程度，以及这些因素之间如何互相阻碍。例如，“个人相关因素”和“工作相关因素”会直接阻碍“离职倾向因素”。除此之外，各类研究的样本特征差异，研究方法差异等等都加剧了各种不同理论之间的争论。关于这部分内容的具体阐述见1.2-1.5小节。2.1离职行为模式的研究离职是一社会的过程（Rice，1950）。从广义上讲确实是劳动移动，包括地域间的移动、职业间的移动以及产业间的移动，同时也意味着某一特定组织职员的流出与流入。狭义的离职定义确实是从组织内部往外部的劳动移动（黄英忠，1990）。Price（1997）将离职分为以下两类：自愿性离职和非自愿性离职。自愿性离职的缘故包括：第一，因为组织因素而离职，这类缘故有薪资、升迁、与主管关系、工作机会及工作挑战等；第二，因为个人因素而离职，这类缘故有健康关系、退休、深造。非自愿性离职要紧是由雇主或组织立场所强制执行的离职，也确实是所谓的解雇。Dalton,Todor＆Krackhardt（1982）从公司的角度考虑资源离职，也把职员的自愿性的离职中应在区分为两种类型：第一，非功能性离职，即个人想离职但组织希望能挽留他，因为这类职员的流失对组织的经营效益会有负面的阻碍；第二，功能性离职，即个人想离职，而组织对其离职不在乎，因为组织对其个人及工作绩效的评估不佳，留下来反而会对组织的经营绩效会有负面的阻碍。离职对组织团体所造成的阻碍（滕青芬，1987），可分为良性与恶性两种。良性离职是指组织有适度的离职率，并不阻碍组织的进展与成长，并可促进组织新陈代谢，增加创新能力。但过高的离职率确实是恶性离职，因为过高的离职率导致组织在招募新人、训练职员的成本增加，甚至可能会阻碍到短期的生产力，对组织造成负面的阻碍。但另一方面，若是一个组织的离职率过低，几乎没什么新进的人员，也可能造成组织老化、僵化，阻碍到组织的进步与成长。March和Simon（1958）最早提出了研究职员离职行为的研究，指出职员离职的决策受到他们对目前工作舒适程度的感受和变动愿望的阻碍。职员关于工作的态度，例如工作中意度和他们能够选择机会的大小是要紧考虑因素。另外一些学者，例如Lee和Mitchell(1994)，在他们的模型出提出职员离职的决策也许是因为由于组织的“冲突”，这些冲突能够是预期的或者是非预期的，可能关于职员有正面的、中性的、负面的阻碍。一个职员没有得到升职的机会也许确实是这种“冲突”，这就可能导致职员离职。在这些模型中，这些一般的“冲突”因素可能混杂在一起，如此就难以准确预测职员的离职行为。离职行为的研究大多是通过关于可能导致职员离职行为的因素进行统计分析，最终得出一种多变量、多层次的模型。例如，RoderickD.Iverson在他的模型中提出了一种具有代表性的模型（如图2-1所示）。从那个模型中，我们能够看出，Roderick把职员离职行为归结为个人变量、工作相关变量、环境变量、职员倾向四个方面。大量的研究发觉四个变量在决定职员离职行为之间阻碍，其中职员倾向那个变量与最终离职行为的关系最为明显，而且与前面三个变量的相互作用程度最大。

个人变量个人变量年龄（-）本岗位工作时刻（-）全职（-）女性（+）蓝领（-）主动性（-）被动性（+）工作动机（-）血缘关系责任（-）工作相关变量自主权（-）重复性（+）分配公平性（-）角色的模糊程度（+）角色的冲突（+）情绪疲乏程度（+）同事的支持（-）上级支持（-）工作挑战性（+）环境变量工作机会（+）职员的倾向工作中意度（-）组织承诺（-）离职倾向（+）自愿离职图2-1RoderickD.Iverson的职员离职行为因素统计模型图2-1RoderickD.Iverson的职员离职行为因素统计模型备注：图中（+）代表变量与自愿离职行为正相关，（-）代表变量与自愿离职行为负相关Mobley（1977）、Newman（1974）等专门多学者都提出了关于职员离职行为的模型，在这些模型中都包含一个或者多个关于离职倾向的因素。专门多关于职员离职行为的经验研究都论证了离职倾向关于离职行为的预测作用(e.g.,Bannister&Griffeth,1986;Hom,Griffeth,&Sellaro,1984;Williams&Hazer,1986)。从理论研究结果来看，离职倾向是存在一定的体系结构，那个结构调节着职员“对待一个工作的态度”和“离职和留任决策”之间的关系。 在解释模型之前，我们先定义三个概念：离职方法的产生（Thinkingofquitting，简写TQ）：一个职员产生离开企业的方法，即“我考虑有一天我可能会离开这家企业”；查找工作的倾向（Intentiontosearch，简写IS）：一个职员决定开始在企业外查找工作，即“我希望找到另一份工作”；离职倾向的产生（Intentiontoquit,简写IQ）：职员决定在以后某个不确定的时刻离开企业，即“我希望离开这家企业”。前人关于离职倾向和离职行为的关系研究中提出如下几种模型：（1）Mobley的模型（Bannister&Griffeth,1986;Horner&Hollingsorth1978）TQISIQTO（2）Upper的闭环模型（Arnold&Feldman1982）TQIQTO IS（3）Lower的闭环模型(Griffeth&Hom1993)TQIQTO IS（4）变动的Mobley模型(Hom,Griffeth&Sellaro1984)TQIQISTO（5）其他可能的模型（JeffreyK.Sager，RodgerW.Griffeth，PeterW.Hom，1998）附注：此模型是（1）和（2）模型的结合附注：此模型是（3）和（4）模型的结合附注：此模型是（1）和（2）模型的结合附注：此模型是（3）和（4）模型的结合ISTQIQTOIS图2-2职员离职倾向和离职行为关系模型图（TQ代表离职方法的产生；IS代表查找工作的倾向；IQ代表离职倾向的产生；TO代表离职行为） 从图2-2能够看出，上述五个模型的存在专门大差异，然而他们之间并没有对错和好坏之分，只是在不同的情况下离职倾向和离职行为之间关系接近于其中的一个模型。这五种模型之间差异最大指出在于“查找工作倾向”和“离职倾向”两者之间的先后顺序。例如，Hom&Griffeth(1991)与Hometal.(1984)分不进行了护士和销售人员的“离职倾向与离职行为关系研究”后发觉了截然不同的结果。由于美国发达的劳动力市场，护士往往在辞职之后才查找工作(Curran&Miller,1990;Parker,1993)。同样，Lee,Mitchell,Wise,&Fireman,(1996)也指出45%的离职护士在没有找到下一份工作的时候就放弃了他们的工作。然而，销售人员往往在离职之前都差不多找好了下一份工作.(Sager1991;Sager,Varadarajan,&Futrell,1988)。在那个例子，护士的离职行为模式中，“离职倾向”在先，“查找工作倾向”在后；而销售人员却是“查找工作倾向”在先，“离职倾向”在后。因此，不同的环境因素下，例如工作性质和劳动力市场，离职倾向和离职行为的关系不同。 关于离职行为模式的研究关于企业人力资源治理来讲是大有裨益的。假如我们识不一个企业的某个特定群体的离职行为模式中“离职倾向”在先，“查找工作倾向”在后。关于一个正在查找新工作的职员来讲，雇主希望讲服他留下来接着工作的可能性是不大的，即使雇主能够开出更高的价码和更优厚的条件。但是假如“查找工作倾向”在先，“离职倾向”在后。关于如此的一个职员，雇主能够通过限制查找新工作可能性，增加待遇等等方式留住他们。可见，企业操纵职员离职行为，留住核心职员的关键一点就在于正确识不职员的离职行为模式。 “离职方法”、“查找工作倾向”和“离职倾向”这三个作为阻碍职员最终离职行为的因素，假如我们能够通过科学的方法测量出他们的数值、属性，那么确定他们之间的关系模型并不难。然而企业实践中，分不阻碍这三者的因素特不庞杂，其中的一些因素也专门难得到。目前，离职行为的研究目前集中在“职员离职倾向的识不和治理”和“职员如何在可能的工作机会中选择”两个方面。后者不是本文论述的重点，而关于前者来讲，笔者认为这是阻碍职员离职行为和企业进行离职治理的最关键因素之一。2.2企业离职倾向的研究离职倾向是指工作者在一特定组织工作一段时刻，通过一番考虑后，蓄意要离开组织(Mobley,1977)。一般认为是一序列撤退的认知(想要停职并企图查找其它工作)的最后一个时期，最能预测工作者离职行为的发生(Tett&Meyer,1993;Carsten&Spector,1987;Steel&Ovalle,1984)。在过去三十年里，大部分关于职员离职倾向研究差不多上建立在经验基础上的实证研究，即考察某些因素和离职之间的关系。1977年Mobley理论模型的提出关于离职倾向的研究具有巨大的意义。他的理论中第一次提出离职倾向是职员由工作不中意转变到实际的离职行为的重要因素（FishbeinandAjzen1975;Hulin,Roznowski,&Hachiya,1985;Mobley,1977;Mobley,Griffeth,Hand,&Meglino,1979;PorterandLawler,1968;Price&Mueller,1981,1986;Rusbult&Farrell,1983;Sheridan&Abelson1983;Steers&Mowday,1981）。离职倾向概念的意义表现在两个方面：第一，它提供了一个有效的预测职员离职行为的因素(Steel&Ovalle,1984;Mobleyetal.,1979)。第二，它为社会学和心理学中关于“行为的倾向导致行为的先决条件”的理论提供了依据(Ajzen,1991;Ajzen&Fishbein,1980;Bagozzi&Warshaw,1990;Sheppard,Hartwick,&Warshaw,1988)。大量的关于离职倾向的研究差不多上在分析导致离职倾向的各种因素和他们之间的关系如何。职员的组织承诺与工作中意度被认为是产生职员离职行为的两个重要缘故(e.g.,Mobley,1977)。Muchinshy&Morrow(1980)认为职员的离职是由于三个缘故导致的（个人、经济机会和工作相关因素），工作相关因素是组织最为关怀的因素，因为他们能够通过一定的治理活动得到操纵，而工作相关因素就包括工作中意度、组织承诺和离职倾向。关于工作中意度、组织承诺、离职倾向三者之间的关系，西方研究存在着较大的争议：第一种观点认为组织承诺被假设称为工作中意度和离职倾向之间的媒介因素(Portersetal.,1974;Steers,1977;Stevens,Beyer,&Trice,1978;Rusbult&Farrell,1983)。这也确实是讲工作中意度将会阻碍到组织承诺，然后组织承诺再阻碍到离职倾向（图2-3）。离职倾向组织承诺工作中意度离职倾向组织承诺工作中意度图2-3工作中意度、组织承诺、离职倾向三者之间的关系（观点1）第二种观点认为工作中意度被假设称为组织承诺和离职倾向之间的媒介因素(Bateman&Strasser,1984)。这也确实是讲组织承诺将会阻碍到工作中意度，然后工作中意度再阻碍到离职倾向（图2-4）。离职倾向工作中意度组织承诺离职倾向工作中意度组织承诺图2-4工作中意度、组织承诺、离职倾向三者之间的关系（观点2）第三种观点认为工作中意度、组织承诺都阻碍着离职倾向，同时他们之间存在着相互的联系（Farkas&Tetrick,1989;Mathieu,1991）。这种观点在西方研究中得到了广泛的支持。随后西方的一些研究不仅证实了这种观点，而且认为工作中意度关于离职倾向的阻碍程度大于组织承诺关于离职倾向的阻碍程度。第三种观点尽管得到了广泛的认同，然而结论大差不多上基于西方的一些研究结果。例如，“工作中意度关于离职倾向的阻碍程度大于组织承诺关于离职倾向的阻碍程度”这种观点是由于西方重视个人的因素，认为雇佣关系被认为是理性和自愿的选择。文化、社会的因素使得东西方在组织承诺、职员中意度之间与西方存在较大差异，那么这必定阻碍到他们与离职倾向的关系。同样，国有、私营、外资这三种不同体质下的中国有企业也会因为诸多因素而存在不同的关系。而国内外学术界缺乏这方面的研究。在离职倾向的测量方面，大部分学术研究的的工具是Mobley(1978)提出的量表，要紧在测量职员对企业印象的转变、离职的念头、查找其它工作的行为及找到工作的可能性。尽管，Michaels&Spector(1982)、Johnston&Futrell(1989)曾提出修定的量表，但差不多上仍与Mobley的量表大致相同。换言之，离职倾向的测量工具在实质内涵上颇为一致。2.3工作中意度研究工作中意度(Jobsatisfaction)指人关于其工作的感受或对工作中或对工作中各个构面的一些相关态度，工作中意度的概念首先由Hoppock(1935)提出，他认为工作中意度乃是职员心理和生理上，对工作环境与工作本身的中意感受，也确实是工作者对工作情境的主观反应。后续许多学者以这种观念为基础，各自提出不同的看法。Smith,Kendall&Hulin(1969)认为工作中意度是职员在特定工作环境中，实际获得酬劳与预期应得价值之差距，若差距愈小，中意程度愈高；反之，差距愈大，则中意程度愈低；Vroom(1964)则认为工作中意度是指职员对其在组织中所扮演角色的感受或情绪性反应。本研究将工作中意度以职员关于其工作所具有之感受或情感性反应来表示，故一般将工作中意度的定义采纳Vroom(1964)的看法。大量的研究表明，职员的工作中意度不但直接阻碍到工作绩效，还阻碍到企业的文化、凝聚力和离职倾向，因此研究职员的工作中意在实践上有着重要的意义，具体表现在:第一，职员是社会的成员，他们的主观情绪感受关于工作绩效有着重大的阻碍。研究识不和治理职职员作中意度的方法是企业人力资源治理的一个重要方面；第二，工作中意度可视为组织内一项早期的警戒指针，若能对组织内成员的工作中意度加以适当监督，能够早期发觉组织在工作上不当调配现象、策略或打算上的缺失，进而能够采取适当补救措施，并用以作为拟定策略的重要参考指针[许士军，工作满足、个人特征与组织气候，台湾国立政治本科学报，第35卷，13-56页]；第三，工作中意可提供组织及治理理论一项重要的参考变量，既可作为衡量治理或组织变量的阻碍结果，亦可作为预测各种组织行为之指针。职职员作中意度愈高，离职倾向愈低；反之，职员关于工作不满时，则有离开、轻视的反应，这对组织是特不不利的[SeashoreS.E.&Taber,T.D.，JobSatisfactionandTheirCorrelation，AmericanBehavior&Scientist,Vol.18p.346-368.]。工作中意一直以来确实是治理学和心理学研究最多，也是最重要的概念之一。大部份多是探讨其前因与后果，而阻碍工作中意度的前因，可归纳为环境与个人特质两类，且取决于这两方面变量的交互作用将会阻碍个人、组织和社会等的工作中意度的后果反应。而其工作中意度的前因、后果变量之关系如图2-5所示。

工作与工作环境工作与工作环境组织内部环境职业性质政经环境人口统计特征稳定的人格特质能力认知与期望临时人格特质社会反应变量组织反应变量个人反应变量工作中意度个体环境总体个人属性较稳定较不稳定图2-5阻碍图2-5阻碍工作中意度的前因、后果变量关系图资料来源：S.ESeashore.&T.D.Taber,(1975)”JobSatisfactionandTheirCorrelation”,AmericanBehavior&Scientist.Vol.18,p.346阻碍工作中意度的阻碍因素包括：第一，个人因素，包括人口统计变量（年龄、性不、教育程度、年资）、临时性人格特质（愤慨、厌烦）、知觉、认知及期望、情境人格（动机、偏好）、能力（智力、技能）、稳定的人格特质(心理特质、价值观、需要)。第二，环境因素，包括组织内部环境（组织气候、集权化程度、组织规模）、工作与工作环境（工作特性）、政治、经济及文化环境（失业率）、职业性质（职业声望）。而工作中意度的后果变量有：个人反应因素（疾病、退却、知觉扭曲、攻击、工作绩效）、组织反应因素（旷职、生产力、流淌率、品质、怠工）、社会反应因素（疾病率、政治稳定性、社会适应率、国民总生产额、生活品质）。关于阻碍工作中意度的各种因素的排列显然不能满足企业实践的需要，因此专门多研究关于工作中意度的阻碍因素进行了进一步的分析和归类。通过这些研究，治理者能够了解到工作中意度的阻碍因素中那些最为关键，如何把治理的的具体实践与这些因素联系起来。Vroom(1962)认为工作中意度有七个构面，包括组织本身、升迁、工作内容、直接主管、待遇、工作环境、工作伙伴。Smith等人(1969)则指出工作中意度包括工作本身、升迁、薪水、上司、工作伙伴等五个构面。Alderfer(1972)依据生存需求、关系需求、成长需求等层次，工作中意将区分为E、R、G三个满足层次，包括薪水、福利、上司、同事、安全、顾客及成长等七个构面。Hackman&Oldham(1976)提出五个因素决定了工作中意，他们是技能的多样性、任务的一致性、任务的重要性、自主权和工作的反馈。职员中意度的测量工具要紧有四种，第一种是Weissetal.(1967)进展出来的“Minnesota中意问卷”(MSQ)，目的是测量职员对工作整体的中意程度。量表中包括“内在中意”(intrinsicsatisfaction)及“外在中意”(extrinsicsatisfaction)两个层面，前者指造成中意感的增强物(reinforcers)与工作本身有紧密的关系，例如，从工作中获得的成就感、自尊、自主等等；后者指造成中意感的增强物与工作本身无关，例如，主管的赞美、同事间的良好关系、良好的工作环境。第二种是Smith,Kendall,&Hulin(1969)进展的“工作描述指标”(JobDescriptiveIndex,JDI)，此量表要紧是要求受测者就工作本身、薪资、升迁、治理（监督）及同事等五个参考架构评估其中意度。Scaupello&Campbell(1983)认为利用此架构的测量方式可能会失去职员关怀的层面或者使用的层面不是职员关怀的，这意味着：来自MSQ所显示之工作中意与离职倾向的关系程度较来自JDI的高。第三种测量工具是Brayfield&Rothe(1951)进展的「工作中意指标」(JobSatisfactionIndex,JSI)量表，这种量表如同MSQ，要紧是从工作的整体评估来反映职员的中意度。第四种测量工具是「Michigan组织评量问卷」(MichiganOrganizationAssessmentQuestionnaire,MOAQ)(Cammannetal.,1979)，从内、外在及社会的奖励来评估工作者在工作上的中意程度。相对上述两种量表而言，JSI或MOAQ一直少见于实证研究中。2.4组织承诺研究Mowday，Sterrs&Porter(1979)首先将组织承诺定义为“个人与组织保持统一同时希望融入组织的相关能力”。尽管他们认为组织承诺包含三个方面的因素：同意组织目标和价值观的强烈信念、情愿付出努力去支持组织、保持组织成员的愿望，然而他们将组织承诺认定为一种一维的结构，而且那个结构要紧是关于职员关于组织的“情感依托”。他们通过一个量表（OrganizationalCommitmentQuestionnaire,简称OCQ）来测定职员关于组织的总体承诺。随后，至少有两批学者的研究拓展了我们关于“组织承诺”那个概念的了解，他们的研究表明组织承诺是一个多维的概念。他们将研究拓展到与职员行为和在企业留职的各种类型的职员对组织依托因素。O’Reilly&Chatman（1986）通过研究态度和行为的变化来分析各种类型的依托因素。他们建议职员和组织之间的联系有三种形式：依从关系（为了获得酬劳而表现出来的行为）、统一关系（当组织拥有诱人的目标或者价值观，职员为了保持企业的成员资格而表现出来的行为）和内化关系（当职员自身目标与价值观与组织一致时表现出来的自发行为）。Meryer&Allen(1991)将职员与组织之间的联系分为三种行为的承诺：情感的承诺(affectivecommitment)、持续的承诺(continuancecommitment)及规范的承诺(normativecommitment)(Meyer＆Allen,1991)。所谓“情感的承诺”表示个人认同与参与一特定组织的强度(Porteretal.,1974,p.604)，Mowdayetal.(1982)则更进一步突显个人情感的承诺应包括：对组织之目标及价值的信念(belief)与同意(acceptance)；为组织努力的意愿(willingness)及停留于公司的意愿(desire)。“持续的承诺”是指个人认知到一旦离开组织将失去有价值的附属利益(sidebets)(如奖金或退休金)，因而接着停留在组织中(Becker,1960)。“规范的承诺”指的是个人与组织价值的一致(valuecongruence)或对组织的责任态度(dutyattitude)，也确实是指职员因道德义务(moralobligation)而接着留在组织中的意愿(Wiener,1982)。认识到组织承诺是多维的是我们关于“组织承诺”概念理解的一个重大进步，它使我们了解到不同的治理方式可能导致同样结果的行为。JohnP.Meyer和LynneHerscovitch提出一种城组织承诺与其特定行为之间关系的模型[文献（39），JohnP.Meyer，LynneHerscovitch，CommitmentintheworkplaceTowardageneralmodel,HumanResourceManagementReciew，11（2001），299-326]。从图2-6能够看出，组织承诺是把职员和企业联系起来的一种力量，分为愿望性质的承诺（即情感性承诺）、成本性质的承诺（即连续性承诺）和义务性质的承诺（即规范性承诺）。情感性承诺的阻碍因素包括个人性格特点，个人与组织价值观的一致性，个人参与性；连续性承诺的阻碍因素包括个人离职的利弊分析和可供选择的其他工作机会；规范性承诺的阻碍因素包括心理契约、个人内化的道德观和组织为个人提供的承诺。这三种类型的承诺结合在一起阻碍了职员的行为，其具体包括职员的焦点行为和其他随意的行为，这讲明组织承诺关于职员行为的阻碍范围广泛。例如，组织承诺关于职员离职的模型中，焦点行为确实是离职行为，而随意的行为表现为职员的怠工、缺勤、查找其他工作机会等等行为。图2-6组织承诺与其特定行为之间关系的模型前人的研究得出了以下结论：组织承诺感高的职员有较佳的绩效（Mowday,Porter&Dubin,1974）；组织承诺感高的职员会在工作绩效上付出更多的努力(Steers,1977)；组织承诺感高的职员希望达成组织的目标（Angle&Perry,1981）；组织承诺感高的职员会减少离职或者迟到的情况(Porter,1974)；组织承诺感高的职员会致力于发挥制造力等角色外形为（extra-role）；组织承诺感高的其工作中意度优于组织承诺感低的职员(Aranya&Kushnir,1986)；组织承诺感能够作为预测组织效能的指标(Schein,1970;Steers,1975)。对组织承诺进行概念操作化的工具要紧有三种。第一种则是Ritzer&Trice(1969)依照Becker(1969)的附属利益理论(side-bettheory)进展出来的量表，这是最早有关组织承诺的量表，目的在测量持续性的承诺。第二种工具是Porteretal.(1974)进展出来的组织承诺量表(OCQ)，这是最常见的测量组织承诺的工具。值得注意的是，OCQ有长短两个版本，长的版本有15个选项(最初的OCQ)，然而，Reilly＆Chatman(1986)、Reichers(1985)认为15个选项中有6个与离职的测量重迭(这些学者认为6个选项用以测量离职)而将之删除成为短版本。这使得长版本OCQ测量之组织承诺与离职倾向的关系应较短版本的OCQ来得紧密。第三种则是Randall(1990)提出的量表，称为非OCQ的态度量表。此外，尚有Penley＆Gould(1988)提出的三种量表(包括功利性的OCQ、疏离性的OCQ、道义性的OCQ)，但这些量表在实证上专门少被使用。

研究框架及研究方法设计3.1离职倾向的研究框架分析 本文是国有企业与私营企业职员离职倾向之间的的构成差异。研究中将将职员倾向作为因变量，阻碍它的自变量包括三类：职员差不多统计变量（包括年龄、性不、婚否、学历、任职时刻、职位），工作中意度变量（包括工作本身、与上级关系、与同事关系、升迁、薪酬）和组织承诺变量（包括情感性承诺、连续性承诺、规范性承诺）。其中职员统计变量是独立变量，而工作中意度变量和组织承诺变量之间存在着相互作用。研究框架如图3-1所示。

职员差不多统计变量：职员差不多统计变量：工作中意度变量：与主管关系工作本身与同事关系升迁情况薪酬与福利组织承诺变量：连续性承诺规范性承诺情感性承诺性不任职时刻婚姻情况年龄学历职位其他可选择工作机会的主观感知离职倾向离职倾向图3-1中国国有和私营体制下职员离职倾向研究模型

3.1.1职员差不多统计变量 过去大量的研究发觉，职员差不多情况变量与其离职倾向之间存在着稳定的关系，包括年龄、性不、婚否、收入、学历、任职时刻、职位（治理与非治理）等等。研究发觉职员离职倾向与年龄、任职时刻、收入水平正相关(e.g.,Arnold&Feldman,1982;Cotton&Tuttle,1986;Gerhart,1990;Mobleyet.al,1979;Price&Mueller,1986;Wai&Robinson,1998;Weil&Kimball,1995,andothers)。而职员的离职倾向与学历之间存在着负相关的关系(Berg,1991;Cotton&Tuttle,1986)，讲明，学历越高，职员的离职倾向越大，越容易离职。关于职位而言，WaiandRobinson(1998)与PriceandMueller(1986)发觉非非技术类职员比非技术类职员的离职倾向大。 离职倾向与上述几个因素之间的关系比较确定，在不同的研究中大都得到了证实。而离职倾向与性不、婚否之间关系比较复杂。CottonandTuttle(1986)、Weisberg和Kirschenbaum(1993)发觉女性比男性更倾向于离职，而Berg(1991),Miller&Wheeler(1992)和Wai&Robinson(1998)的研究发觉两者之间没有联系。最近，Elaine(1997)和Summers&Hendrix(1991)的研究却发觉男性比女性更加容易离职。本研究假设，男性比女性更加容易离职。中国传统文化的阻碍是的男性往往被作为一家之主，男性的收入和工作地位往往被视为一个家庭富裕程度和地位的象征。如此男性在选择工作的时候面临更多的压力，从而更加容易受到较高薪水和较大职业进展空间的诱惑，从而产生离职倾向。我们同时还假设未婚职员离职情况高于已婚职员，因为中国的传统观念认为生活的稳定性关于家庭、婚姻而言特不重要。假设1：职员差不多情况与离职倾向之间存在显著的相关性。假设1-a：年龄与离职倾向负相关；假设1-b：学历与离职倾向正相关；假设1-c：任职时刻与离职倾向负相关；假设1-d：男性的离职情况高于女性；假设1-e：未婚职员离职情况高于已婚职员；假设1-f：非非技术类职员离职情况高于非技术类职员。3.1.2工作中意度变量 工作中意度与离职倾向的负相关性是显而易见的，也是在所有的研究中得到证实的结论(e.g.,Cotton&Tuttle,1986;Arnold&Feldman,1982;Bluedorn,1982;Mobley,1982;Price,1977,andmanyothers)。尽管如此，然而关于工作中意度在所有阻碍离职倾向的因素中所占的解释比重却不大，一般少于15%的解释力(Blau&Boal,1989)。因此，解释力不大并不是讲明我们在测量职员离职倾向时不去考虑那个因素，而是告诉我们应该把职职员作中意度和其他因素一起来考虑离职问题(Mobley,1982:45)。通过关于工作中意度相关文献的查阅，我们发觉前人研究的“工作中意度和离职倾向的低相关性”在专门大程度上，归因于测量工作中意度的指标过于单一。KohandGoh(1995)指出“全面的测量工作中意度应该会发觉，两者之间存在专门大的相关关系”。 本研究我们采纳了测量五个构面的工作中意度，具体包括工作本身，与上级关系，与下级关系，升迁情况和薪酬。下面我们讨论每一个构面的情况，并详细分析国有企业和私营企业的相似和差异之处。 （1）工作本身工作本身的特性会造成职员的工作兴趣、工作压力和工作紧张度的不同。Woturba等（1991）通过对直销人员的离职研究，发觉直销工作本身的特点如经济收入的不稳定性，对直销人员离职有显著阻碍；Patrick等（2000）通过对2000名高新技术产业职员的离职分析发觉，高新技术产业工作本身的内在激励，能对从事这种工作的职员的工作中意度产生积极的直接的阻碍。目前，大多数的国有企业在工作岗位设计和治理方式往往沿袭传统的方式。即使企业的改革力度比较大，然而历史沉积的缘故和人们的适应使得国有企业的工作特性与私营和外资企业存在专门大不同。第一，国有企业人浮于事的情况比较严峻。长久以来，国有企业确实是承担中国过剩劳动力的要紧渠道，这使得国有企业的人员富余程度比较严峻，工作压力和工作强度不大，也缺乏挑战性。第二，国有企业治理职员的方式比较落后，往往以口头教育的方式，而专门少采纳“解雇、停薪、大福度克扣奖金”等较为严厉的治理方式。此外，国有企业裙带关系比较严峻，加上国家关于国有企业裁员的严格限制，使得企业在人事任免、处置方面缺乏主动性。关于对企业经营造成不良阻碍的职员，企业甚至无权解聘和降薪。缺乏合理的监督和治理措施使得职员滋生专门多不良的认识和适应，例如认为奖金应该月月全额，随意请假，怠工。第三，国有企业工作性质往往比较局限，工作本身的挑战性和多样性缺乏，职员专门容易产生对工作厌倦的情绪。私营企业的工作往往存在如下两个方面的特点：第一，多数私营企业存在起时或超强度劳动问题。例如计件制工人加在接工作量付酬，而一些技术和治理岗位的职员加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的治理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。这要紧缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，职职员作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，职员躯体难以承受必定选择离开。第二，

私营企业在治理状态上往往缺乏有效治理与合理的制度化治理方法。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。因此，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有研究表明：当职员在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。职员长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开（职员什么缘故选择离开）。综上所述，国有企业职员的工作性质比起私营企业，一方面工作本身更加刻板，缺乏挑战性和多样性，另一方面工作压力和工作强度不大。这两者哪个关于工作中意度的阻碍程度更深，这有待我们的进一步数据分析。那个地点我们假设国有企业职员关于工作本身的中意程度低于私营企业。 （2）与上级与同事的关系工作中的人际关系对离职的阻碍十分突出，已引起专门多学者关注并致力于此方面的研究。Jones等（1996）用109位美国消费品企业的销售人员做样本，研究他们对治理者的行为认知。结果发觉职员对领导者的中意与否直接阻碍其对整个工作的中意度，也阻碍了职员的离职倾向和实际离职行为。WongChiSum等（1998）对台湾高科技产业的105名职员进行结构问卷调查，研究职职员作中人际关系与组织承诺间的关系，结果显示职员对治理者的承诺与组织承诺间有显著的正相关，并能引发对治理者的中意度，而职员关于下级的承诺则提升了职员关于人际关系的中意程度。对工作中这种上级、同级、下级间人际关系的中意度，会令职员感到从同事那儿得到了支持和认可，从而提高了工作中意度和组织承诺，使离职可能性下降。在与上级关系方面，国有企业的晋升制度往往存在“按资派位”的情况，治理者被从不处突然抽派的可能性比私营企业小。国有企业的治理者往往是从基层一步步干起，职员晋升往往需要更长的时刻，这一方面有利于治理者关于业务的了解，另一方面这种晋升方式更容易形成权威，也更容易被下级同意。而且，由于治理企业治理者的薪酬与其他激励措施与治理者业绩关系不紧密，国有企业的治理者中存在着严峻的“老好人”思想。在面对应当批判和处罚职员的情况下，国有企业的裙带关系和政府关系也迫使治理者采取和气的治理措施。这些因素使得上下级之间形成一种亲热关系。与此对应，私营企业的上下级治理更加重视“权力”，他们之间存在着绝对的“领导和被领导”关系。而且这种关系的维持往往依靠较为正式的岗位权力、严厉的人事和薪酬措施。这使得，私营企业职员在内心更加“惧怕”上司，他们之间专门难形成国有企业那种亲热的关系。因此，我们假设国有企业职员关于“与上级关系”的中意程度高于私营企业职员。在与同事之间关系方面，国有企业职员之间存在大量的裙带关系和小团体，而且企业缺乏人事权使得人员之间往往形成长期、稳定的关系，这使得国有企业职员之间关系类似于一种“茶馆文化”。私营企业职员之间的竞争压力比较大，而且人员稳定性也不高，这使得私营企业职员更多关注自己的情况。私营企业职员在权衡某些利益与同事关系的时候，较之国有企业，更倾向于选择前者。因此，我们假设国有企业职员关于“与同事关系”的中意程度高于私营企业职员。（3）升迁情况和培训企业能否提供有利于职员进展的升迁机会与培训学习，也会对职员离职行为有阻碍。职员在企业组织中需要不断的学习提高，这既利于企业也利于职员个人进展。当职员体会到自己在组织中会有良好进展时，专门少会离开组织（Hatton等，1993）。Johnston等（1993）用纵向准实验设计方法对157名销售人员的离职研究发觉，得到晋升的职员的晋升中意度以及对治理者的中意度，和未被晋升的离职职员相比有显著不同，研究者认为对治理者的中意度阻碍了职员的离职。北大中国经济研究中心BiMBA美方主任、福坦莫商学院（FordhamGBA）副院长杨壮教授主持的一项关于“致高管离职的因素的比例图”调查显示，国有企业存在“企业未能建立经理职业长远进展规划”问题的比例是86.75%，私营企业的比例是74.47%。 在用人制度上，国有企业普遍存在“按资排队”和着对年青人才培养考察时刻偏长的现象，而在非国有企业二十多岁就能任部门经理、项目主管，国有企业论资排辈的现象与非国有企业在用人方面的差异，专门大程度地限制了国有企业人才才能的发挥。国有企业人才培训机制滞后，要紧表现在：一是投入短缺，二是培训大多缺乏系统性和有效性，三是培训内容、方式与培训对象的实际需要衔接不紧，缺乏灵活性，这种培训机制难以满足企业内部各类人才对高层次培训的强烈需求（国有企业人才流失的缘故及对策）。职员应聘到私营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的进展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业进展打算。作为企业职员，其职业进展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。假如职员发觉在企业无法实现其职业打算目标，他就可能跳槽到更适合自己进展的其他单位去。私营企业之间关于职员升迁和培训制度的差异性比较大，因为私营企业进展有专门强的个人色彩，企业职员升迁情况与所有者个人的看法和治理风格有直接阻碍，那个地点专门难一概而论（职员什么缘故选择离开）。 相比而言，私营企业的升迁制度更加灵活，然而受到企业所有者个人的阻碍比较大；国有企业的升迁制度往往有“按资排队”和考察期过长的特点。那个地点，我们假设国有企业职员关于升迁情况的满度程度低于私营企业。（4）薪酬薪酬无疑是阻碍职员离职的一个重要因素，也是最直接的因素。Cavanagh与Coffin(1992)在他们关于221名女性护士的研究中发觉,良好收入水平会增加职员留职的意愿。同样，Hom,Hulin与Katerberg(1979)发觉薪酬与工作中意度有正相关关系。然而，一些研究（Irvine&Evans1995；Michaels&Spector,1982;Mobleyetal,1979）却发觉薪酬与工作中意度的关系不明显。关于这种争论，也是本研究需要进一步论证的重要一点。据1999年某调查表明国有企业经理人对治理方式的不中意率是48%，其中在薪酬项目调查中，认为薪酬待遇公平的仅占13%，而不公平率竟达57.4%[秦颖,王衍飞,国有企业职员士气水平的调查与分析,治理现代化，2001年第1期]。中华英才网2003年4月的一项关于薪金中意度的调查发觉，总体上来讲参与调查的人对目前的薪资状况不甚中意，如表3-1所示。不管何种单位，回答“一般，不太中意”均达到了55%以上。回答“不错，我特不中意”的只占所有调查参与者的1.05%。与此形成鲜亮对比的是认为“太少，与我的付出相差太大”占总数的20.86%。其中，政府机关、国有企业和事业单位的不满情绪比较明显。在这3类单位中，认为“太少，与我的付出相差太大”的比例均超过了26%。而外企和中外合营的此项比例只有14.63%和17.10%，这从一个侧面反映了外企和中外合营在薪资待遇上更具吸引力。私营企业的中意水平介于两类企业中间。表3-1中华英才网薪酬中意度调查表公司性质对目前薪金的看法不错，我特不中意还行，我中意我比较中意一般，不太中意太少，与我的付出相差太大国有企业0.79%11.39%4.42%56.02%27.38%事业单位1.02%12.63%4.44%55.22%26.70%私营企业0.89%13.33%4.95%60.16%20.67%外企1.45%18.79%6.95%58.17%14.63%政府机关0.59%12.23%4.73%55.42%27.02%中外合营1.30%16.61%6.25%58.74%17.10%总计1.05%14.48%5.40%58.21%20.86%国有企业普遍存在严峻不公平的分配机制，它极大的损伤了经理人的经营治理积极性、主动性和制造性。这种不公平性要紧表现在：第一，平均主义的奖金制度泛滥成灾。奖金人人拿，干好干坏，做多做少一样拿，而且经理人资本与其他劳动力资本的薪酬差距没有真正拉开，变相地把浮动薪金固定化，又出现了新的“大锅饭”，不能体现不同劳动力的不同贡献，也束缚了经理人资本积极性的发挥；第二，薪酬的数量度量缺乏客观标准，要紧依旧依靠定性指标。缺乏一套系统的以业绩为理念的治理文化，其中薪酬的量化标准有待着力研究；第三，国有企业经理人薪酬固定比例特不高，浮动部分偏低，不能真正体现经理人资本的价值，专门难激励经理人为企业制造性地工作；第四，专门多政企未能完全分开，国有企业经理人仍由政府任用，薪酬的发放往往论资排辈，处处出现“工龄工资”，这就无形地排挤了年轻的优秀经理人[阳志成，国有企业经理人资本价格论及量化浅析，经济学家网站，,2003-09-17]。 私营企业的薪酬制度则比较灵活，而且突出关于职员的激励作用。工资比重中浮动部分所占的比例高于国有企业。因此，我们假设国有企业职员关于薪酬的满度程度低于私营企业。假设2：国有企业的工作中意度低于私营企业。假设2-a：国有企业职员关于工作本身的中意程度低于私营企业。假设2-b:国有企业职员关于上级关系的中意程度高于私营企业。假设2-c：国有企业职员关于同事关系的中意程度高于私营企业。假设2-d:国有企业职员关于升迁情况的满度程度低于私营企业。假设2-e：国有企业职员关于薪酬的满度程度低于私营企业。3.1.3组织承诺变量多项研究发觉组织承诺也是阻碍职员离职倾向的一个重要变量(Michaels&Spector,1982;Mobleyetal.,1979;Mowday,SteersandPorter,1979)。Porter,CramponandSmith(1976)的研究发觉组织承诺是职员关于企业一种心理和现实的归属感。它(Mobley,1979)表现为职员关于组织目标和价值观的认同和同意，同时希望能够一直成为企业的成员。Mowday,Steers与Porter(1979)提出组织承诺在预测职员离职倾向方面的作用优于工作中意度指标。Lum(1998)最新的研究也论证了那个观点。他分析了工作中意度、薪酬中意度和组织承诺之间的关系，发觉工作中意度在解释职员离职倾向方面只是一种非直接的关系，而组织承诺在那个方面却有着“强烈并直接相关的联系”。更深一步的研究发觉组织承诺和工作中意度之间存在专门大的关系(Blegen,1993)。Mobleyetal’s(1979)曾经讲过，工作中意度在多个方面阻碍着组织承诺，这削弱了工作中意度本身关于离职倾向的阻碍。Vandenberg与Nelson(1999)提出职员关于“可选择工作机会的主观感知”也阻碍着职员的离职倾向，这种感知削弱了职员关于自己组织承诺程度的感受。企业职员“情感性承诺”表示个人认同与参与特定组织的强度，具体包括：对组织之目标及价值的信念与同意，为组织努力的意愿及停留于公司的意愿。“连续性承诺”是指个人认知到一旦离开组织将失去有价值的附属利益。“规范性承诺”指的是个人关于组织的责任态度，也确实是指职员因道德义务而接着留在组织中的意愿(Wiener,1982)。Allen与Meyers(1996)的研究发觉：情感性承诺与离职倾向存在高度的负相关；连续性承诺与离职倾向之间存在相对较低，然而依旧显著的正相关；而规范性承诺与与离职倾向之间关系不明显。国有企业的工作往往比较稳定，职员更加倾向于一种稳定的择业方式。随着市场经济的冲击和外资、私企的高薪和治理方式诱惑，国企职员关于国企专门多价值观和目标缺乏认同感，情感性承诺有所降低。然而，长期以来的思维适应使得国企职员关于企业更加忠诚，规范性承诺水平高。而且在面对劳动力市场冲击的时候，他们往往没有做好预备，不情愿放弃尽管不太中意但比较稳定的生活和工作，因此连续性承诺水平较高。Becker(Am.J.Sociol.66(1960)32)曾经提出集体主义文化直接导致了职员规范性承诺，而且这种文化会增加职员关于“离职所导致成本”的主观感知增大，从而提高了连续性承诺[Becker,H.S.(1960)，Notesontheconceptofcommitment.AmericanJournalofSociology,66,32–42.]，而中国国有企业确实是属于集体主义色彩比较浓厚的组织类型。私营企业职员组织承诺感总体较高，其中情感承诺(均值4.01)和规范承诺（均值3.80）比较高，然而，持续承诺(均值2.89)却比较低[樊钞票涛，任志宇，王曦，浙江省12家私营企业职员组织承诺感实证研究，浙江科技学院学报2003年第1卷第1期]。这是由于：第一，由于私营企业的进展壮大，经营治理者逐渐意识到人力资源对企业进展的重要意义，因此，增加了对职员的感情投入，企业职员的凝聚力在增强；第二，由于私营企业本身的稳定性低、工作压力较大以及私营企业普遍存在家族化治理，因而导致外来人员难以进入治理高层等特点，职员的持续承诺较低，这在近期可不能阻碍企业的绩效，但会阻碍职员的离职倾向，从而可能阻碍企业的持续进展。私营企业职员情感承诺比较高要紧是由于私营企业的治理人员大多来自家族内部，因此，他们往往对企业有比较深厚的感情。假设3：国有企业职员的组织承诺高于私营企业。假设3-a：国有企业职员的情感性承诺低于私营企业。假设3-b：国有企业职员的连续性承诺高于私营企业。假设3-c：国有企业职员的规范性承诺高于私营企业。3.1.4可选择工作机会的主观感知变量（Perceivedalternativeemploymentopportunities）是指个人在组织环境下关于其他可能的工作机会的主观看法和认识(Price&Mueller,1986)，尽管这种认知与实际情况可能存在差异。这种主观感知是个人性格特点（例如对自己评价的客观程度、喜爱风险程度等）、个人能力和劳动力市场供给情况相关。假如一个人能力越强，而劳动力市场关于这种人才的需求程度越高，那么他的离职倾向就越大(March&Simon’s1958;Hulinet.al,1985;Steel&Griffeth,1989)。 假如人才市场上存在一些可选择工作机会，这就会减少了职员离职可能会遭受的损失和冲击。从某个角度上讲，存在的潜在工作机会刺激了职员离职的可能性，因此“可选择工作机会的主观感知”与离职倾向之间正相关(KirschenbaumandMano-Negrin,1999;MichaelsandSpector,1982;PriceandMueller,1981;Mobleyetal.,1979)。Hom,KaterbergandHulin(1979)还发觉，即时职员关于他们目前的工作比较中意，在存在可选择更好的工作机会情况下，他们也会产生离职倾向。这种观点也许和我们平常的感知相悖，我们总是觉得人们只有在对目前工作不满的情况下才会产生离职倾向。 前面我们差不多提及，国有企业职员在选择工作机会时更加偏好稳定和低风险。而私营企业职员从进入企业开始就有一种离职的危机感，这种危机感阻碍了他们形成一种稳定的归属感，再加上专门多私营企业