采购与供应链案例学习笔记

采购与供应链案例学习笔记采购与供应链案例学习笔记采购与供应链案例学习笔记xxx公司采购与供应链案例学习笔记文件编号：文件日期：修订次数：第1.0次更改批准审核制定方案设计，管理制度第一章：采购与供应链案例分析步骤历史与现状分析商业环境分析（宏观PETSN、中观五力模型、微观SWOT分析方法）采购职能与地位分析（企业对于采购的定位）供应链结构与地位分析（SCOR模型分析）供应链绩效分析问题识别绩效评估矩阵相对绩效矩阵流程图分析法提出备选方案80/20分析法ABC分析法供应象限图从出现问题的职能出手解决职能问题；从企业内部部门的协作入手解决企业层方案，从供应链协同机制入手，提出解决问题的供应链系统层方案评估备选方案并加以选择方案实施(考虑方案所需资源、时间进度，方案实施计划与控制因素)方案实施总结（对方案实施过程进行总结，并估算实施后效益）案例分析报告，写作体例：前言：案例背景、主要问题、主要措施、和建议方案与其收益现况描述主要是对现状进行描述，可以采用分析步骤一中的方法，对企业的采购与供应链运营进行分析识别问题并进行要点分析发现案例过程中的问题结论：明确问题发生的各种原因，并找出重要原因和根本原因建议：提出改进方案，并对方案进行评估，估算改进的预期收益。供应链管理下的采购绩效有财务状况改善和企业竞争力提高两方面的作用,其中财务改善体现在以下几个方面.减少不常用品种的库存,常用品种的库存量,减少了库存资金的积压.提高了库存周转率,降低了库存周转天数,资金的利用率得到提升.采购提前期缩短,可以集中精力进行价值分析,货源选择,研究谈判策略,节省了采购费用.原材料需求透明度提高,可以及时准确的提供,减少了生产停工待料时间,减少了等待的浪费.库存费用下降,仓库管理成本,材料过时成本降低.而企业竞争力提高表现在以下几个方面.系统集成提高了企业的业务素质与业务质量.信息共享提高了业务处理效率与准确率.规范了业务流程,消除了流程的重复劳动.企业的生产弹性得到加强,能够更好的响应和满足顾客的多样化需求.供应商的早期参与提高了产品竞争力,同时提高了供应商产品的质量水平.供应链流程、业务流程和采购流程的关系。供应链流程决定了企业的业务流程，企业的业务流程决定了企业的采购流程。采购绩效指标有采购提前期指标、原材料周转率指标、交货提前期指标，原材料质量指标等等，大体来分可以分为两类，一类是财务指标，一类是非财务指标，其中财务指标侧重过去的可量化的指标，而非财务指标则侧重现在和未来的不可量化的指标。两者之间是相互关联的。采购绩效管理在采购中的作用如下。采购绩效衡量标准为修订或重新制订采购决策提供了基础。采购绩效测量活动使工作透明化有利于促进有效沟能。采购绩效管理能够提供绩效反馈，有效防止或改进可能出现的问题。采购绩效各类与目标可以暗示采购人员关注企业强调的采购活动，而指标的完成与公司激励则会影响强化员工行为，同时采购绩效又会使公司注重采购的培训需求，从而激励和指标采购行为。采购绩效评估可以为最高管理部门了解采购进展提供信息，从而认识企业组织结构为企业的战略方向调整提供依据。供应链管理（supplychainmanagement）供应链是围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网格把产品送抵消费者手中，将供应商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。GB/T18354-2000定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。供应链的结构。是由所有加盟的节点企业构成的网络结构，每个企业都是供应链上的一个节点，节点企业之间是一种需求与供应的关系，具备以下特征。复杂性：节点企业的组成跨度不同，多个不同类的企业组成，结构模式复杂。动态性：为适应企业战略和市场需要动态变化。交叉性：节点企业可以是几个供应链的成员，从而形成交叉，增加协调难度。需求导向性：它的形成、存在、重构都是基于市场需求发生的，用户的需求拉动是供应链中信息、产品、资金流运作的驱动源。供应链大致可以分为以下几类稳定型供应链和动态型供应链。（稳定性划分）平衡型和倾斜型供应链（供应链容量与用户需求关系划分）有效型供应链和反应型供应链（功能模式）其中有效型体现物理功能，以最低的成本将原材料转化为零部件、而反应型体现的是供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对已知的需求作出快速反应。供应链涉及有管理领域供应（Supply）生产计划(SchedulePlan)物流(Logistics)需求(Demand)供应链关注总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此把供应链各个部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。供应链管理的四大职能。客户关系管理职能（筛选系统信息更好了解顾客需求）综合物流职能（实体的运输与存储）价值转移与增值职能（承担着整个供应链体系中的整个生产过和的监督和管理，有效降低综合成本）供应链协同管理职能（提高供应链每个节点企业的效率和效果的同时，提高整条价值链的协同效应）供应链的竞争优势来源于每个节点企业竞争优执和整体协同效应优势从而在理念回报、信息回报、投资回报中保持平衡。它可以降低整体成本、提高顾客满意度，从而获得竞争优势。供应链的合作伙伴关系有助于构建利益共享和风险共担的价值体系，从而提高运营效率基于信息技术的供应链集成管理，可以使供应链成员及时有效的获取信息，并做出反应从而有助于提高运营效率有效的供应链管理，通过现在代信息技术和专业化分工合作体系，能够提高响应速度，节约交易成本。供应锭集成管理能够整合资源，增进福利。戴尔的案例从以下几方面增强了企业的核心竞争力。采用以订单带生产的拉动式JIT生产模式，提高了企业的市场响应速度，也提高了需求预测的准确度和客户满意度。由供应商就近建立仓库，保持了低库存，减少上了库存资本的积压。基于信息化的流程管理与供应商共享信息，简化了采购管理流程，降低了采购管理费用。保证了供应链信息的流速速度和透明，使市场预测尽可能准确，提高了整体供应链的协同价值。研发与设计的外句子，让企业专注于整合供应链，协同效应更一部加强，使供应链的整体绩效得以加强。产品配送方面的直销模式缩短了信息和产品在整条供应链上的流通时间，使得载尔公司在PC市场上占据优势地位。要与供应链各成员建立良好的关系，我认为可以从以下几个方面入手。建立有效的沟通机制，并引入信息系统，及时共享信息，简化流程，及时协调。换位思考在供应商提供服务的时候找到他们的需要点，并制订激励措施，促进更好合作。构建利益共享、风险共担的价值体系，提高双方的工作协同。电子化采购需要注意的问题有以下几点不能为了信息技术的使用方便而破坏供应流程自身的合理性，应用信息技术的目的是为了提高供应流程的效率而不是替代流程。要构建好的软件技术平台。要对使用人员进行培训，确保使用都具备使用能力。业务外包的作用能够集中优势资源管理核心业务，提高企业的核竞争力。能够将非核心和优势业务外包，降低企业经营成本。能够获得流程和专业技术的支持。能够促进组织人力资源的灵活配置采购与供应链管理供应链管理是一种流程管理，包括采购、生产、销售以及配送等重要环节，对企业提升竞争优势具有重要作用。采购的特征采购管理是供应链管理的关键环节，也是供应链上各节点一家家间进行供需双向沟通的过程，有以下特征。基于系统协作，追求供应链价值最大化。基于流程优化角度，实现供求双方的无缝对接。基于订单驱动，力求信息共享。其最基本的目的是在于最合理的成本下确保生产与运营的连续，在供应链中起着以下作用。充当低成本供求关系的媒介充当战略联盟关系的媒介充当信息沟通的媒介。充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介。技术进步对采购与供应链管理的影响技术进步对采购与供应链管理产生了重大影响，促进了采购与供应链理念与实践的创新的发展，信息技术影响尤大，具体影响如下。信息技术提高了信息传递速度和准确率，增强了物流，商流，信息流和资金流的协调。信息技术有助于构建高效营销渠道，建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能。信息技术改变了单个企业相互竞争的模式合得基于价值链的竞争成为可能。（供应链的竞争优势取决于两方面1.供应链每个节点企业有较强的竞争力；2供应链各节点企业之间实现互动合作，加强协同体现整体实力的1+1大于二的协同效应）信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，合得合理经营和跨国服务成为可能。现代技术（信息技术）在采购与供应链管理中的应用标识代码技术；实现供应链各企业数据交换与共享的基础自动识别与数据采集技术：促进采购与供应链各环节的高速运转。电子数据交换技术：提高不同企业的数据传输与交换的效率互联网技术：解除供应链成员交换活动的范围限制集成软件系统销售时点信息系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、企业资源计划（ERP）、制造资源计划（MRP2）、物料需求计划（MRP）、客户关系管理（CRM）、电子商务、Internet的信息传递技术。第八章：供应链环境下的供应商选择与管理在经济发展全球化、市场竞争国际化的时代背景下，整个市场竞争明显呈现出国际一体趋执，在供应链环境下，实现与最佳供应商的有效合作是实现企业目标的必要条件。供应商所提供产品的价格和质量决定了最终产品的市场竞争力、市场占有率和市场拓展力，并且对供应链各组成部分的核心竞争力产生了一定影响。供应商的选择与评价供应商的评价和选择是一个多目标决策过程，需要从宏观、中观和微观三个层面加以考虑、分析和决策，其过程包括建立采购工作小组（跨职能团队，负责一些具有战略意义的决策问题）专门来控制和实施供应选择与管理过程开展采购与供应商场调研是指打算优化采购与供应链的企业通过有目的、有系统地收集、整理和分析所有影响其获取商品和服务供应的相关因素的数据和信息，以满足其现实和潜在的采购需求，使其能够实现采购与供应链价值最大化的过程。宏观分析（政治、经济、社会、技术、文化）中观分析（产业生命周期阶段，关联产业发展情况）微观分析（各供应商的财务能力、技术能力、长期合作能力）确定采购供应管理目标开发并优化采购与供应体系，使供应商在合适的时间、合适的地点、以合适的数量、合适的质量提供合适的产品与服务，削除供应中不增值或效率低下的冗余环节，以最低的投入获取最大的产出，从而实现社会目标、经济目标、与环境目标的合理统一社会目标（满足顾客需要、合理引导市场导向）经济目标（低成本投入、高效益产出）环境目标（生态和谐、环境不受污染、资源合理利用）制定采购与供应战略从企业发展的战略高度和视角来考虑采购与供应链管理问题，从而决定如何构建并优化采购与供应链。就是要企业和供应商着手于制定并维持一种动态均衡的采购与供应战略，具体形式如下基于合作伙伴关系的采购与供应战略（和战略产品的供应商结成长期、稳定、共赢关系的合作战略，在长期的关系中共同致力于提高顾客让渡价值，从而达到风险共担、收益共享的双赢格局）基于招投标的采购与供应的战略（针对企业所需的杠杆产品采用竞标或者逆向拍卖的采购政策有效降低直接采购成本。）基于连续供应的采购与供应战略（针对企业的瓶劲物品，企业需要运用基于确保连续供应的采购与供应战略，针对此类供应商，开展降低对这些供应商的依赖程度为目标的活动，发展潜在可替代供应商，并制订各项计划以防止断料。）基于效果成本最小化的采购与供应策略（针对一般产品采购应该实施该策略，侧重于采购系统成本的下降。）制订采购与供应计划采购与供应计划是致力于采购与供应链优化的企业在制定了采购与供应目标、战略的基础上对于供应商的选择与管理进行的较为细致的规划，包括确定供应商选择原则、标准和选择方法等供应商选择原则：对供应进行评价而制定供应评价综合指标的指导原则全面、具体、客观的总原则。具体原则：采购与供应对等原则：优先考虑规模层次与采购企业的规模层次大致相当的供应商。规避单一采购原则：基于采购风险角度，要求采购企业所需物料或零部件不能由唯一的供应商提供（垄断货源的独家供应市场除外）供应链战略合作原则：采购企业与供应商应建立信任、合作、开放性的长期合作关系，以获取更好的品质、关系、更低的成本和支持供应商选择标准：一般来说会确定两个标准硬件标准：供应商提供产品或服务的价格、质量、产能、基础设施等软件标准：供应商发展战略、企业文化、长期合作意愿等供应商选择方法定性方法招标法：采购企业提出招标条件，供应商竞标、采购企业决标并与最有利条件供应商签合同或协议经验判断法：根据和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法适用于选择非主要原材料供应商协调选择法：与供应商协商后再确定供应商。适用于采购时间紧，投标单位少，竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时使用定量方法成本法：基于总量的成本法（VolumeBasedCost）采购成本＝单位价格+采购费用+运输费用+其它支出，一般大型采购均用此法基于活动的成本法（ActivityBasedCost）通过对成本动因的分析，揭示了资源规费及成本发生的前因后果有利于企业采购活动各个环节的基本活动进行改进与提高，全面降低采购总成本。数据包络分析法（DataEnvelopmentAnalysis）是在相对效率评价概念的基础上建立起来的系统分析方法，进行供应商选择时，需要把确定的选择准则转化为输入变量和输出变量，然后建立数据包络分析模型，计划各备选供应商的相对效率，从而选择合适的供应商。3）定性定量相结合的方法：多层次分析法，把复杂问题分解成若干组成因素，然后将这些因素按其支配关系，分组成递阶层次结构，通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后结合人的判断来决定各因素相对重要性与权重的方法供应链环境下的供应商管理供应链环境下的供应商管理是一项系统工作，需要从业务流程流化、组织结构升级和文化对接等多方面入手。制订有效的合作目标和要求：有效的管理起始于对组织目标和期望的清晰陈述，目标为供应商管理指明方向。根据供应链管理要求，优化组织构实施供应链环境下的供应商管理，要打破传统的基于职能分工的专业化组织模式，采购和供应商管理需要企业各个职能部门的参与从而共同管理供应商。构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动交流是合作的基础，信息共享是战略合作伙伴供应商关系能够实现协同运作的关键。与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程供应商参与是建立真正战略合作伙伴供应商关系的必要条件，是产品设计、采购和开发之间联系的重要纽带，也是企业技术创新的成功要素可以缩短产品开发周期可以降低企业开发成本可以改进产品质量，获取竞争优势。可以降低采购成本，促进关系协同进行文化交流，实现文化的有效对接企业文化的冲突与摩擦会增加供应链费用，还会导致市场机会的丧失和组织的低效率。识别文化差异提高文化差异的适应能力，通过合作伙伴的多形式，层次的交流，从中不同背景文化的沟通和理解。建立共同经营观和共享文化：在各企业求同存异的基础上，建立共同的经营观和共享文化，促使成员把自己的行为与供应链整体目标结合起来，促进关系的改善。设计供应商综合评价指标，构建合理而有效的激励机制。加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通交流。分散采购与集中采购的区别分散采购是由指长城公司各事业部自行组织采购优点：采购响应较快，直接与供应商联系二能满足各事业部的个性化需求。缺点：由于采购权下放，采购过程控制、费用控制、库存控制比较差；各事业部各自为政，容易出现重复交叉采购；对供应商的评价体系最有也不统一。集中采购是指长城公司采用高效、规模的采购平台进行统一采购优点是能够把数量集中起来，在和供应商谈判时，提高谈判地位，降低成本，能够集中管理。统一管理避免机构的重复，采购费用率更低，采购效率更高。缺点是响应性不强，有些特殊要求，因采购部门的参与，采购部门不是这方面的专长，所以对需求不是很明确，把信息传递给供应商，信息传递过程会变形，对需求响应慢，特别是特别要求，反应特别慢。如上所述，分散采购和集中采购各有优缺，集中是为了获得采购上的规模经济，分散则是为了快速满足个性需求，因此，如果单纯追求采购成本，可以优先考虑集中采购；如果看重采购质量和采购交货期则可以考虑分散采购，具体情况具体分析。供应链环境下的分销商选择与管理市场态势逐渐由卖方市场向买方市场转移，顾客需求鸡翅生产运营的引导作用愈来愈显著，分销商的作用越来越重要，在供应链中分销商更贴近顾客，更加了解顾客需求，只有对分销商进行合理的选择和评价，才能保证分销渠道的畅通，提高整条供应链的竞争力。分销商在供应链的作用如下。分销商是信息搜集中心供应链管理中，信息有助于减少供应链中需求的变动性，协调生产与销售，并可以使供应商作出更准确的预测分销商是预警中心分销商是供应链市场接触点，可以准确把握市场需求，使其成为供应链市场的预警器与跟踪器。分销商是服务中心分销商是顾客服务的直接提供者，直接体现了供应链的服务水平，是顾客满意度的关键因素分销商是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节。基于供应链环境的分销商选择与管理确定分销商选择目标选择分销商前提是要首先明确符合企业长期目标规划与战略相适应的分销商要达到的目标。，实现信息和资金流的反馈，从而提高整体竞争力。确定分销商选择原则与标准。分销商选择原则：覆盖目标市场原则：分工合作原则：在经营方向和专业能力方面符合所建立的渠道功能要求旗舰形象原则：帮助生产企业建立良好品牌形象愿景一致原则：考虑长期合作愿景与合作潜力分销商的选择标准分销力：包括分销效率和分销广度长期合作的愿景与潜力地理区位（进货与销售）分销经验规模实力（购销规模、市场开发、深透与维护能力）经营管理水平信息流与资金流寻找分销商并对其基本业务能力进行调查初步筛选进一步获取分销数据及信息综合评价试用期进一步考察培养分销商合作伙伴关系。财务奖励（折扣、高返点、赠送礼品、赠送奖品）、品牌营销、服务营销（为经销商提供售前、售中、售后全过程服务保障）、数据库营销（建立、维持和使用分销商数据库以进行交流与交易的过程）、互动营销（尤其是大客服的交流）、文化营销联想的战略前端产品从单一到丰富转变后台产品从产品模式向方案模工转变服务方面由增值服务扩展到服务业务联想营销战略一体第，中间商管理一体化和中间商后勤支持一体化，其核心是为了经销商共同进步物流建设，采用以北京为中心，八大平台城市为区域核心的供应网络，保证产品供应速度信用支持和促销调整供应链管理和分销管理一体化，最大限度减少库存量与销售渠道中的非增值环节。包含两方面内容运输部门和客户建立交互式后勤信息系统后勤信息系统和物理分销网络的结合广本的管理发展规划：吸引消化、联合开发、自主研发经销模式：建立整车销售、售后服务、配件供应和信息反馈一体的特约销售服务网络营销模式：四位一体、品牌专营、统一价格、直接销售经销商选择原则：资金保证、资产结构合理、有合法的场地、有为用户正确服务的观念和意识供应商管理：帮助建立可靠的质量保证体系，监控关口前移，进行第二方审核从而对管理漏洞和有风险的地方提出补救或强化措施，关键器件组成专家组进行现场质量评审。售后服务：在产品的整个使用过程中维护用户所期待的商品价格（性能及功能），获得用户的满意和信赖，并提高用户对品牌的喜爱，维持老客户，发展新客户，培育终身客户。第十章：供应链环境下的库存管理与物流管理库存管理是供应链管理的重要组成部分，其在价值转移和价值增值过程中承担着重要职能。（库存是由于人们无法预测未来需求的变化而不得不应付外界不确定性的产物）主要分为三类供应商管理库存：ＶＭＩ以供应链集成化管理思想为基础，基于顾客与供应的合作策略，在一个双方协定的目标框架下，由供应商来管理库存。联合库存和计划：在ＶＭＩ上发展起来的，由供应链成员企业共同制订库存计划，并实施控制的供应库存管理模式，是解决供应链系统中各节点企业的想到独立库存动作模式导致的需求放大现象，并提高供应链同步化程度的一种有效方法。建立共同的合作目标（是实施联合库存管理的关键）建立联合库存的协调控制方法。（是控制的手段）建立信息共享系统（是供应链协同发展的基础）建立利益的分配与激励机制（是推动发展的动力）预测与补充库存：是具有共同的商业目标和标准成员制订联合销售和运营计划，并在电子信息方面合作以形成并不断更新销售预测以及补货计划的一系列以信息技术为支持的商业过程物流是指为了满足顾客需求而对产品、服务和相关信息从最初的生产阶段到消费阶段过程中经历的流通和存储进行有效率和有效果的计划、实施和控制的过程。基于供应链观点可以分为采购物料，制造商物流和分销物流优化采购物流：建设有效的信息平台，信息共享是企业供应有效协调、共同协同的基础建设合理的供应链，让链条上的各企业分担采购、生产、分销等职能成为一个协调发展的有机整体。改善生产物流：基于物流的视角，企业的生产过程是输入－转化－输出的转换系统，有效的计划与控制至关重要，计划的对象是物料，计划执行的结果是通过对物流的监控和考核来完善生产物流。完善销售物流销售物流是供应链物流系统的最后一个环境，也商流、信息流和资金流相互配合共同完成产品的转移与储存，包括产品包装、产成品储存、订单处理和运输。对降低物流成本、提高对市场的响应速度、提高顾客让渡价值、满足顾客需求有重要意义。业务流程再造的意义：业务流程再造提升了海尔技术创新的能力。业务流程再造提升了运作系统的能力。

业务流程再造在企业改革中起着良好的推动作用。

业务流程再造对企业系统改进自身素质，提高劳动生产率和经济效益，从而提高竞争力起着积极的作用。

业务流程再造是塑造企业核心能力的途径之一。采购与供应链管理对企业的影响采购与供应链战略与企业战略要在两个层面上体现匹配静态匹配：在企业战略稳定性基础之上，采购与供应链战略要保持与企业战略目标和手段的协调性动态匹配：当企业战略发生变化时，采购与供应链战略要作相应调整。采购与供应链战略对企业战略影响信息技术的发展使采购与供应链战略成为企业战略的核心部分。高效的采购与供应链是企业战略实现的关键所在采购与供应链管理的构成要素是企业战略实现的基础，采购与供应链管理的三大构成要素计算机与通信网络技术（提高信息传递速度与准确率的关键）优化的组织结构（进行采购与供应链管理流程优化的基础）良好的贸易合作关系（业务外部化并降低交易成本的关键所在采购与供应管理对企业组织的影响采购与供应链管理对企业组织结构要求企业组织结构要实现与外界的有效对接，使链条上的各成员在充分利用外部资源的前提下保集中有限资源强化核心业务，上游建立战略伙伴关系，下游建立核心分销商关系企业组织结构要具备高度集成的能企业要通过信息技术、制造技术和现代管理技术，将企业生产运营过程中的物流和管理过程的信息流、决策流进行有效的协调和管理，将企业内部价值链与外部供应链有机集成起来进行协同管理，达到全局动态最优