三株公司营销风险论文

一、 三株公司发展历程简介：1994年前，对于三株而言，手下的大将还仅仅是处于“一桌饭”的状态。起初整个三株也就是八、九个人。三株是靠代理“昂立一号”、“天安851”等产品起步的。仅仅时隔两年左右，他的队伍膨胀到15万。销售收入能从0到1994年的1.25亿元，再到1995年的23.5亿元，并最终达到高峰时的80.6亿元。当'常德事件'发生后，一个80亿销售额、15万员工的三株市场又快速萎缩。二、 三株公司快速萎缩的原因三株的企业文化是理想主义。三株公司迅速萎缩是因为曾经的激励已经失去了它原有的光环，人们不再相信它的存在。军事化三株模式。这种统一的模式导致了机械化的照办，缺乏创意的工作使三株真正地成了“铁打的营盘”，三株人成了“流水的兵”，最终竞争对于利用了三株在模式化上的一成不变，抓住小报的谬误而使三株一蹶不振。营销网络弹性不足。对保健品等快速消费品而言，没有一支终端运作队伍对终端精耕细作是难以成为行业巨头的。三株15万人的营销队伍没有依照产品生命周期作相应调整。在产品成熟期终端已作到位的情况下，应迅速裁员或开发新产品来分流营销资源。尤其是三株缺之副品牌、阻击性品牌和系列品种。三株口服液是依靠单一的品种来包打天下，与其被其他小品牌侵蚀市场，为什么不推出第二品牌作为补充，来抢占这一市场呢？三株过多地依托自身的营销网络来做分销工作，在产品成熟期，三株的分销成本反而高于经销制。三株基本上抛弃了批发商来分销，直销也和零售商发生冲突，导致零售商利润微乎其微。营销的危机管理不当。作为管理者都应该知道，企业经营中不可能不遇到各种各样的问题，质量问题自然也难以回避。可口可乐、百事可乐等国际知名企业也我不如此。关键是企业在遇到危机时如何积极有效管理，使危机变成好的机遇。但我们并未看到三株在遇到危机时采取的有效措施，最终导致企业在遇到危机后迅速陷入混乱，巨大的营销网络、庞大的营销队伍并未能最终挽救三株的命运。过度宣传，商业欺诈动摇消费者信心。在三株发展过程中，宣传一直起着重要的作用。作为一个企业，广告宣传是其营销的重要方式，但如果过度宣传，甚至虚假宣传，就会影响消费者信心。我们看到，三株发展的后期，其广告宣传中的三株口服液不仅仅是一种保健品，已经成了包治百病的灵丹妙药了，甚至涉嫌商业欺诈，逐步失去消费者的信任。所以一有风吹草动，三株产品迅速遭到市场的唾弃。（6） 高层人才瓶颈。三株公司对高层营销人才的使用在一定程度上还存在着“自恋情结”，容不得具有不同背景和经历的人对三株公司发家路子的批评或改造。当然，三株公司也意识到需要引进高层人才，但是却没有完善吸收高层人才的机制和让高级人才发挥作用的环境，或者说对高级人才的引进和使用缺乏开放性。（7） 思路的保守，因循守旧三株公司后来搞多元经营后，推向市场的国药、吴氏治疗仪、酒类等未能通过这种模式取得成功。在这里，可以看出习惯于套用历史的成功经验，经常成为现实创新的障碍，甚至于影响企业的发展。（8） 计划的盲目在1995、1996连续两年高增长后，吴炳新雄心勃勃的制定了2000年销售1000亿，进世界500强，制药企业二十强的目标。根据三株当年的资产及经营状况，根本就没有与目标相匹配的生产厂房和销售能力，也没有结合市场需求数据的有力支持。作为鼓舞士气的一个口号，都有可能被视破，又怎么能做好一个企业的战略目标呢？这样的目标完全是拍脑门子出来的，过于乐观，也过于盲目。这种建立在过去成果基础上盲目乐观的目标，转化成市场的不良推广，同时也转换成了基层为了销售目标的过度推广，夸大其辞必然会从各一线销售公司、代表处以及业务员个人之嘴，一点都不足为奇了。一时之间，以改善肠胃为主的三株口服液成了包治百病的良药。这必然为产品埋下隐患，消费者总有认清其本来面貌的那一天，更何况还有那么多虎视虎视眈眈的竞争对手，时刻不在紧盯着她的缺点和不足。三、三株公司化解危机的方案1、三株在各个阶段化解危机应采取的措施（1）三株完成第一桶金的掘取之后，不应该依靠大规模的人海战术，而是逐步过渡到致力培训营销精英团队，有步骤地进行市场的精耕细作。对市场进行有效监控，对有关售后服务、产品质量的质疑不是敷衍塞责、推诿了事，而是虚心接受来自舆论的批评，快速解决问题（2） 三株应鼎盛时期之前，应开始深入进行与消费者建立良好的互动关系，通过各种类型的渠道来倾听消费者的心声，摒弃那些言过其实而又四处泛滥的广告，反复在媒体强调口服液并非灵丹妙药，只是一种极有价值的保健品。（3） 三株应注重品牌形象，不做那些报形广告，代之以精美实用的保健知识及产品介绍小册子，三株的品牌形象会得到提升。（4） 公司应设置专门的危机公关部门。在“常德命案”发生后，总部没有获得任何消息；在问题出现后也基本上没有采取比较有力的补救措施！三株公司面对外界，应积极采取措施应对不同形式的变化。（5） 出现危机时，三株公司应分考虑到不良分子敲诈勒索可能造成的危害，尽早与司法机关建立互信配合的关系，将不良分子的劣迹及早批露于媒体，而不是采取忍辱退让、息事宁人的方式。（6） 危机之后，三株应迅速行动，不是视媒体为仇寇，而是视媒体为朋友，主动积极向媒体澄清事件，及时制止个别司法机关的违法行为，或许投入几千万，但与数十亿元的损失相较，微乎其微。2、三株化解危机的具体方法：（1） 组建危机管理机构。在危机产生时，危机管理机构迅速派生出危机处理小组。（2） 定期进行企业运营危机与风险分析。危机管理机构定期针对目前企业运营的各层面，包括生产、制造、服务、品牌、销售、投融资等各个环节进行分门别类的危机分析。分析的内容至少包括：人事管理的风险；产品研发的风险；销售渠道的风险；政策环境的风险；市场环境的风险；财务状况的风险。（3） 进行风险分级管理。制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间与指标。（4） 不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。危机机模拟训练的内容可以包括：各部门危机处理的协调能力；企业如何面对财务困境及人事危机；企业如何面对公众与媒体；企业如何在最短时间提出危机解决方案；企业如何快速恢复正常经营运作等。每次危机模拟训练结束，认真反思暴露出来的问题，并迅速予以整改。（5） 确保企业内部对话渠道畅通。风险之所以能演变成致命的危机，很多时候与知情人或当事人秘而不宣有关。而企业领导如不能兼听则明，也往往会扮演悲剧性的角色。对话渠道可以多种形式：领导深入基层，了解一线情况；举办民主联谊会；设置开放性的企业员工议事会、领导者热线以及企业内部网络交流等。如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍以上（6） 与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。企业遭到这样的危机时不是退避三舍，而是积极主动地交流与沟通，赢得媒体及社会各界广泛的同情和支持。3、处理危机的流程A、处理内部危机所应遵循的基本原则：（1） 第一时间应有基本明确的立场态度。（2） 第一时间提出善后原则性解决方案。（3） 对非核心商业及技术机密的内容尽可能全部说出，赢得多数员工的信任与支持。（4） 坏消息一次性和盘托出，切勿挤牙膏式被动披露。让人觉得尚有许多不为人所知的内幕。（5） 基于最大限度的人道主义精神考虑员工的利益。（6） 做好企业内部公关，协调各职能部门的正常运作。B、处理涉及公众利益的外部危机基本原则：（1） 通过最快捷的会议方式（如视频、网络、电话会议）召开包括决策层、管理层及执行人员、公关顾问等第三方人员在内的第一次危机处理小组会议。（2） 由公关部门第一时间联系核心媒体记者，通报基本情报，达成互信与互动。（3） 会议分步骤形成对危机的定性分析、定量分析和细节解决方案等决议。（4） 指定新闻发言人，信息同步，统一出口。（5） 做好内部公关工作，降低事件对企业基本运营的负面影响。（6） 在尽可能短的时间发布简短声明，并一定要有更为详尽的说明。可考虑通过新闻发布会形式。（7） 不将媒体视为敌人，不采取鸵鸟政策。（8） 确保公众利益在解决方案中得到最大程度的体现。（9） 避免头痛医头，脚痛医脚。C、新闻发言人基本原则：（1） 新闻发言人一般是公共关系部门负责人，头脑冷静，思维清晰敏捷。（2） 积极解决问题，不卑不亢，诚恳、稳重。（3） 言辞审