企业的文化管理

企业的文化管理前言1992年,美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”并且预言，在近十年内，企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。IBM咨询公司曾在1993年到1995年间对《财富》500家大型企业中37家进行调查，结果显示，一个企业的文化直接影响着它的运作与成功。也就是说，重视企业文化并在其内部形成成熟和融洽的企业文化，其经济活力和发展潜力都较好。而那些短期趋利的企业，就可能出现这样或那样来自管理和理念上的种种问题。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。前言目录一、企业为什么需要文化管理二、企业文化基本常识三、企业如何进行文化管理1、我每天都受到各种各样的信息，我的脑袋都要爆炸了，哪一条是真的？2、每一秒钟都有人希望我出局，他们用尽了各种手段，这种压力让我快要发疯了！3、客户对我们吹毛求疵，总是在我和竞争对手之间挑选，他们想榨干我身上的最后一滴油！4、谁能告诉我：做什么最赚钱？有多少人在盯着这块肥肉？我投入这么多资金，会不会徒劳无功？5、我的员工为什么总是对我不满意？他们为什么总是不能竭尽所能？我用什么标准来正确衡量那些管理人员的绩效？我怎么做才能留住那些对企业有贡献的人？21世纪管理的挑战——信息的挑战

21世纪管理的挑战■信息的挑战■全球化竞争的挑战■客户的挑战■战略风险的挑战■知本的挑战未来管理的发展趋势■创新管理的发展■风险管理的兴起■信息管理的普及■可持续发展管理的出现■由“硬”管理为主向“软”管理为主的转化一、企业为什么需要文化管理？当今社会，人们正在大踏步走向信息时代，全球财富竞争中，对信息资源的争夺和利用是决定性的、战略性的、最具挑战性的；人类已经从核威慑时代进入信息威胁时代。1、信息将是经济发展和社会进步的首要资源。2、对信息资源的争夺成为主要竞争。3、计算机网络化管理改变了传统的生产方式和办公方式。4、计算机网络化服务改变了传统的服务方式和生活方式。5、信息传递迅速化，信息更新快，信息价值的寿命越来越短。（快鱼吃慢鱼）21世纪管理的挑战——信息的挑战

21世纪管理的挑战■信息的挑战■全球化竞争的挑战■客户的挑战■战略风险的挑战■知本的挑战未来管理的发展趋势■创新管理的发展■风险管理的兴起■信息管理的普及■可持续发展管理的出现■由“硬”管理为主向“软”管理为主的转化一、企业为什么需要文化管理？冷战结束以后，经济全球化进程明显加快。在经济全球化过程中，跨国公司通过国际性经营，追求最大利润，使世界范围内投资、生产和销售的无序竞争状态加剧。21世纪经济全球化的趋势将更加明显，我们会看到真正的全球企业、全球产品、全球市场、全球营销。经济全球化将进一步带动市场国际化，其结果必然使竞争白热化。1、全球化的竞争是不对等的竞争。2、全球化竞争使市场更加难以预测和控制，经营风险加剧。3、全球化竞争表面上是产品的竞争，实际是资源（含人才）和文化的竞争。4、全球化竞争对企业最直接的影响是：不是光荣地生就是悲壮地死，就是不让屈辱地苟活。21世纪管理的挑战——全球化竞争的挑战

21世纪管理的挑战■信息的挑战■全球化竞争的挑战■客户的挑战■战略风险的挑战■知本的挑战未来管理的发展趋势■创新管理的发展■风险管理的兴起■信息管理的普及■可持续发展管理的出现■由“硬”管理为主向“软”管理为主的转化一、企业为什么需要文化管理？21世纪管理的挑战——客户的挑战在市场竞争日趋激烈的今天，客户对企业的要求已从“满足型”向“满意型”过渡。即从对结果面（产品质量）的满足提升到对组织过程的满意，因为客户相信：结果来自于供应商良好的组织过程，只有组织过程的优良才能保证结果的可持续性、稳定性。客户已从传统的价值链下游提升为企业最为重要的相关利益方，客户不光是企业利润的来源，而已成为企业存在价值、管理体系的最高评判者。国际上著名的企业在战略任务书中已明确地将“顾客价值最大化”的目标，摆在了与“股东价值最大”目标平起平坐的位置。顾客满意也不再是战术层面的问题，而已提升到了企业战略的高度。

21世纪管理的挑战■信息的挑战■全球化竞争的挑战■客户的挑战■战略风险的挑战■知本的挑战未来管理的发展趋势■创新管理的发展■风险管理的兴起■信息管理的普及■可持续发展管理的出现■由“硬”管理为主向“软”管理为主的转化一、企业为什么需要文化管理？21世纪管理的挑战——战略风险的挑战企业在全球化的过程中有很多风险。这些风险可分为四类：宏观经济风险、政治或政策风险、竞争风险、资源风险。战略风险是与某一项战略决策有关的风险，其中有可能部分或者全部涉及上述所有风险。任何风险都是变化的，因此战略应对风险的管理应该是动态的。战略风险对企业的战略决策具有非常重大的影响，与资源配置，产权形式，投资大小等许多重要决策有关。1、这些风险是可以规避的，但是绝对躲避不了。2、不去利用风险寻找机会，是最大的风险。3、全球化竞争中的胜者，抗打击能力都很强，因为它为失败做好了充分的准备。

21世纪管理的挑战■信息的挑战■全球化竞争的挑战■客户的挑战■战略风险的挑战■知本的挑战未来管理的发展趋势■创新管理的发展■风险管理的兴起■信息管理的普及■可持续发展管理的出现■由“硬”管理为主向“软”管理为主的转化一、企业为什么需要文化管理？在现代经济中，知识已经成为“知识资本”，而土地、劳动力和货币等“有形资本”，已经让位于“知识资本”的“无形资本”。在面对21世纪新的挑战中，最大的挑战莫过于怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，这对今后国家的经济发展与企业的成败得失将起到关键作用。知识工作者之所以被认为是“最难管理的人”，其主要原因是：在管理知识工作者的时候，管理者一方面迫切需要有创造力而且能独立思考的人，一方面又需要用一定的纪律来约束他们；一方面他们总的来说自我管理意识比较强，对被人“管着”这一点有所反感，可一方面又不能不去管理他们；一方面管理者经常需要他们做不易作出明确结论的工作，一方面又必须对他们的工作绩效给以明确的评估。21世纪管理的挑战——知本的挑战21世纪管理的挑战——知本的挑战1．生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。

2．安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃的威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。

3．社会需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。

4．尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。

5．自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。1、有知识不一定能成功，没有知识也不一定不能成功，但是有知识的成功率要大得多。也就是说，知识掌握得越多，抗风险能力越强。2、知识工作者的使用是一把双刃剑：他可能让企业起死回生，也可能让企业在顷刻间一无所有。3、知识工作者的能力越强，企业对其职业道德的要求越高：因为他为企业带来的风险收入和风险成本是50%：50%。21世纪管理的挑战——知本的挑战面对如此多的挑战和风险，如何应对？21世纪管理的挑战提高抵抗风险的能力！提高企业核心竞争力！抵抗风险：1、坚定的信念；2、优秀的人才；3、稳定的团队。核心竞争力：人才！21世纪管理的挑战

21世纪管理的挑战■信息的挑战■全球化竞争的挑战■客户的挑战■战略风险的挑战■知本的挑战未来管理的发展趋势■创新管理的发展■风险管理的兴起■信息管理的普及■可持续发展管理的出现■由“硬”管理为主向“软”管理为主的转化一、企业为什么需要文化管理？急剧变化的年代，变是惟一不变的真理，那种固定不变的常规型管理已经不能适应时代要求，必将为创新型管理所取代。创新型管理的前提和结果必然是管理创新，其内容也理应包括对创新的管理。创新型管理不同于守旧型管理，它把创新贯穿于整个管理过程，使管理随着技术、市场等环境的变化而变化，但它也要求整个组织及其组成人员是创新型的，把创新作为其活动的主旋律。创新是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个企业保持竞争优势的可靠保证。可以预言，创新管理是未来组织（包括企业）生存和发展的根基。未来管理的发展趋势——创新管理的发展

21世纪管理的挑战■信息的挑战■全球化竞争的挑战■客户的挑战■战略风险的挑战■知本的挑战未来管理的发展趋势■创新管理的发展■风险管理的兴起■信息管理的普及■可持续发展管理的出现■由“硬”管理为主向“软”管理为主的转化一、企业为什么需要文化管理？高科技及其产出的崛起，市场、金融、经济的全球化扩张，导致不确定因素增加，由于信息不完备与非对称分布，又促进风险加大。人们在管理活动中不能不考虑风险因素，提高风险意识，加强风险管理。为了搞好风险管理，就需要重视信用管理。信用是风险管理的前提。发展市场经济，应讲究信用和信誉。政府不能失信于民，企业不能失于用户。信誉乃是否有信用和信用度高低的保证。因此，它是一种无形资产。企业管理者要了解和掌握供应商、客户、合作伙伴的信用，甚至对他们的信用和自己的信用进行评估、分级。未来管理的发展趋势——风险管理的兴起

21世纪管理的挑战■信息的挑战■全球化竞争的挑战■客户的挑战■战略风险的挑战■知本的挑战未来管理的发展趋势■创新管理的发展■风险管理的兴起■信息管理的普及■可持续发展管理的出现■由“硬”管理为主向“软”管理为主的转化一、企业为什么需要文化管理？随着信息技术的推广应用与信息资源的开发利用，管理信息化正在往广度和深度发展，并进入管理活动与业务活动综合信息化的新阶段。管理住处化的新发展进一步促进住处管理的普及和提高。导致住处管理在整个管理中地位的提升。信息管理渗透于和体现在各种管理，无论是政府管理还是企业管理的一切方面和全部过程。可以说，若无信息管理，也就谈不上任何管理了。值得注意的是，已经出现了信息管理向知识管理演进的发展趋势。未来管理的发展趋势——信息管理的普及

21世纪管理的挑战■信息的挑战■全球化竞争的挑战■客户的挑战■战略风险的挑战■知本的挑战未来管理的发展趋势■创新管理的发展■风险管理的兴起■信息管理的普及■可持续发展管理的出现■由“硬”管理为主向“软”管理为主的转化一、企业为什么需要文化管理？可持续发展是20世纪80年代初兴起的一种新发展观。它强调由于资源稀缺、环境有限、为求发展而对资源、环境进行消耗、利用时，必须保障代内公平和代际公平，以避免全球不可持续的发展。在未来的管理中，政府、企业和公众都应遵守可持续发展原则，制定和实施可持续发展战略，并贯彻于整个管理活动。社会要求企业从趋利性经营管理转向“绿色”的经营管理，以节约资源和保护、美化环境为己任。在管理理论和方法中，和谐理论即研究各种组织内外和活动过程亲睦、协同、配合关系的理论及其应用，将得到更多的重视。未来管理的发展趋势——可持续发展管理的出现

21世纪管理的挑战■信息的挑战■全球化竞争的挑战■客户的挑战■战略风险的挑战■知本的挑战未来管理的发展趋势■创新管理的发展■风险管理的兴起■信息管理的普及■可持续发展管理的出现■由“硬”管理为主向“软”管理为主的转化一、企业为什么需要文化管理？国家管理也好，企业管理也好，所谓管理都是人的管理。首先，管理主体是人。其次，管理客体虽然兼有人和物，但是对物的管理取决于对人的管理，所以管理客体主要也是人的问题。管理发展史表明，明显地存在着由理性的科学管理即物本主义的“硬”管理，向非理性的人文管理即人本主义的“软”管理的转变。如果说诞生在美国的“泰罗制”引发企业管理的“第一次革命”，那么在进入知识经济时代的21世纪，全球的企业管理将迎来“第二次革命”，即以“人性化”的文化管理为标志的时代。

未来管理的发展趋势——由“硬”管理为主向“软”管理为主的转化特征模式经验管理科学管理文化管理年代特点组织控制领导管理中心人性假设激励方式管理重点管理性质C18末—C19初C19初—C19AD80C19AD80以来人治法治文治直线式职能式网络式外部控制外部控制自我控制师傅型指挥型育才型物物人经济人经济人社会人外激为主外激为主内激为主行为行为思想非理性纯理性非理性与理性结合管理思想发展的三个阶段未来管理的发展趋势——由“硬”管理为主向“软”管理为主的转化企业文化的发展企业文化的定义企业文化的特征企业文化的功能企业文化的类型企业文化管理体系的内容二、企业文化基本常识“企业文化”作为一个管理概念，是美国学者在比较美日两国企业管理的根本性差异中提出来的。20世纪70年代末，美国学者在比较中发现，美国的企业在管理中注重的是技术、设备、规章、方法、组织机构、财务分析等“硬”性因素，强调的是管理科学；日本企业则更多地强调诸如人、目标、信念、宗旨和价值观等“软”性因素，遵循的是企业哲学。这种“软”性管理的关键是以人为本，树立大家共同遵循的信念、目标和价值观，培育出全体员工同心协力共赴理想的“企业精神”。美国人经过反思之后，连续发表了《Z理论》、《日本企业的管理艺术》、《企业文化》和《寻求优势》等四部关于企业文化的传世之作，构建起"企业文化"的理论。企业文化的发展从1988年开始，哈佛商学院就把“当代影响企业发展业绩的重要因素”作为重点研究课题。1992年，约翰·科特教授和同事詹姆斯·核斯克特教授出版了专著《企业文化与经营业绩》，在该书中，科特总结了他们1987—1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，证明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，他们认为：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。并且预言，在近十年内，企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。这个观点对经济的发展和企业的行为产生了深远的影响。企业文化的发展中国企业和学术界明确提出和开展企业文化研究，始于八十年代中期，但是，在当时技术相当落后、管理不上正轨的情况下，企业文化不可能得到企业家的十分重视，只能停留在谈论和宣传的阶段。直到九十年代初，企业在品牌方面的竞争迫使其开始重视企业的形象，而企业对外的形象要靠其内部的文化来支撑。正是在这种品牌竞争的压力下，中国的企业开始重视并具体实施企业文化建设。官方对企业文化给予了应有的关注，中共十四大报告明确提出“建设优秀的企业文化”，十四届三中全会《决定》把“管理科学”作为现代企业制度的一个重要特点来加以明确，并对其内涵作了科学阐述。20-21世纪之交，中国掀起一股企业文化热潮，“海尔文化”成为中国企业学习的标杆。企业文化的发展企业文化的发展企业文化的定义企业文化的特征企业文化的功能企业文化的类型企业文化管理体系的内容二、企业文化基本常识文化就是人类精神、精神性行为和体现精神的物化产品的总和。企业文化是以企业价值观为核心的独特行为方式、思维习惯和价值取向，是企业在长期生产经营过程中形成的，并为全体人员所遵守和奉行的价值观念、基本信念和行为准则的综合反映。行为方式（外显）思维习惯价值取向强化内隐自觉企业文化的定义企业文化的发展企业文化的定义企业文化的特征企业文化的功能企业文化的类型企业文化管理体系的内容二、企业文化基本常识企业文化特征根基的民族性1基础的一致性2内容的综合性3功能的整合性4手段的继承性5形成的自觉性6目的的实践性7运用上的创新性8企业文化的特征企业文化的发展企业文化的定义企业文化的特征企业文化的功能企业文化的类型企业文化管理体系的内容二、企业文化基本常识企业文化的功能企业文化功能企业价值导向功能1企业主体凝聚功能2企业士气激励功能3员工行为约束功能4企业形象辐射功能5企业管理优化功能6企业文化的发展企业文化的定义企业文化的特征企业文化的功能企业文化的类型企业文化管理体系的内容二、企业文化基本常识类型对人的要求适应对象强人文化坚强、乐观，保持强烈的进取心，树立“寻找山峰并征服它”的坚定信心。面临高风险、对市场反应快的行业。潇洒文化对人友好、善于交际，树立“发现需要并满足它”的信念。面临风险小、对市场反应极快的行业。攻坚文化凡事应仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心不轻易改变初衷，并善于自我导向。面临风险大、对市场反应慢的行业。过程文化遵纪守法、谨慎周到。面临风险小、对市场反应慢的行业。企业文化的类型（分类一）家庭式文化所谓“家庭式”就是指既有人情味又分层次等级，父子不是同一等级的，但毕竟有亲情。家庭式公司文化是权利导向的。在家庭式文化中，人治的味道比较重，“重人轻事”的倾向十分明显，这种文化更关心是谁，而不是在做什么。激励的方式是表扬感谢胜过金钱；批评只能婉转，悄悄地进行。家庭式文化的企业注重的是做对头的事情，而不管做得对不对头。

埃菲尔铁塔式文化埃菲尔铁塔式文化的公司完全是依职能和角色预先确定按部就班的劳动分工，一切都根据层次等级制，由上司拍板。每个角色按要求行事，每项任务按计划完成，一级管一级，职权分明。上司的形象很多时候是公事公办；权威是扮演角色的道具，仅限于工作范围。导弹式文化导弹式文化的特点是讲究平等，这与家庭式或“铁塔”式文化都不一样，同时导弹式文化以任务为重，不附带个人情感。从重任务这一点看，导弹式文化与“铁塔”式文化很像，特别是在执行任务时更像。导弹式文化十分重视目的，一切行为举止都围绕战略目标，最后达到目标。孵化器式文化孵化器式文化的基本思想依据就是个人理想的完美实现比组织更重要。组织存在的目的是作为孵化器，为自我表现和自我实现服务。孵化器文化既讲个人感情，又主张人人平等。可以说，在理想的孵化器式文化中，公司企业几乎不该有组织结构；即便有，也只是为个人方便。孵化器式文化的组织可以是小规模的创新企业，也可以是集体开业的医生、律师、咨询人员、开业评估师，或者其他专业人员。孵化器式文化的公司靠人们强烈的感情承诺，而且这种感情承诺是针对工作的。企业文化的类型（分类二）企业文化的发展企业文化的定义企业文化的特征企业文化的功能企业文化的类型企业文化管理体系的内容二、企业文化基本常识企业文化体系……企业使命企业愿景核心价值观企业精神经营理念管理方针人才观规章制度公益活动道德行为规范…………物质文化行为文化营销视觉系统管理措施、风格精神文化企业之歌厂容厂貌员工形象庆典礼仪、文体活动产品品牌形象行为方式思维习惯价值取向企业文化管理体系与CIS工程企业文化管理与人力资源管理企业文化与战略管理创建基于能力的企业文化三、企业如何进行文化管理？企业文化体系……核心价值观企业精神企业目标经营理念管理方针人才观规章制度公益活动道德行为规范…………物质文化行为文化（BI）营销视觉系统（VI）管理措施、风格精神文化（MI）……企业之歌（AI）厂容厂貌员工形象庆典礼仪、文体活动产品品牌形象CIS体系企业文化管理体系与CIS工程企业文化管理体系与CIS工程企业文化管理与人力资源管理企业文化与战略管理创建基于能力的企业文化三、企业如何进行文化管理？企业文化人力资源转变员工落后的观念和思维方式提高员工士气和忠诚度，增强企业凝聚力、向心力和亲合力树立企业优良的品牌形象，提升企业品牌的知名度和美誉度，增加品牌的附加值改良管理系统，优化管理手段，降低生产成本提高员工能力，把企业培养成一个学习型和创新型团队提高企业的经营业绩企业文化管理体系与人力资源管理企业文化通过以下方式影响人力资源管理：1、聘用和选任；2、绩效考核；4、薪酬福利5、激励；6、培训和培养。因此，当一个企业实施文化变革的时候，其人力资源管理体系必须作出相应的变革，特别是在以下诸方面：1、招聘；2、培训；3、考核；4、薪酬；5、员工职业生涯。企业文化管理体系与人力资源管理企业文化管理体系与CIS工程企业文化管理与人力资源管理企业文化与战略管理创建基于能力的企业文化三、企业如何进行文化管理？企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。企业文化管理体系与战略管理企业文化管理体系与CIS工程企业文化管理与人力资源管理企业文化与战略管理创建基于能力的企业文化三、企业如何进行文化管理？如同“人本管理”，如今的“企业文化”也是一个被人用滥的字眼。如果我们仔细观察就会发现，为数众多的企业在“企业文化”建设上满足于提出几条新颖的口号，或者起草一份煽情的使命声明，或者出一套用好词堆砌的CIS手册或者什么宣言等等。其实，企业文化建设说到底是塑造一家企业的集体作风和性格，不是一两次报告、一本书或者几个活动能完成的。----马库斯·白金汉（《创建基于能力的企业文化》作者）创建基于能力的企业文化文化改造的目的在于创造统一的构架、程序和体制，以最好地利用员工身上地内在本性。组织应该成为员工在共同努力实现企业使命地过程中，发挥其主动性、积极性，施展其聪明才智并满足自身愿望的载体。今天的组织要求员工有高水平的绩效，但许多人不具备达到这一水平的能力和技能。员工队伍中普遍缺乏业绩导向、主动性、团队精神和概念思考等能力。这些关键能力一般并未在学校教育、家庭教育和员工以前的工作经验中得到培养。－－迈克尔·茨威尔（《创建基于能力的企业文化》作者）基于能力的企业文化具有以下特点：1、促进员工的发展，鼓励员工最大限度地影响组织；2、为能力出众的员工开辟施展才华并对组织产生重大影响的途径；3、创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围；4、通过薪酬和表彰机制奖励员工的出色绩效和对组织成功作出的贡献。我们必须要创建基于能力的企业文化！创建基于能力的企业文化提高经营业绩评估需提升的核心能力创新能力决策能力服务能力战略思维能力人才孵化能力执行力理念企业价值观：我们的供应商和经销商必须有机会获得合理的利润管理哲学：待选方案及其后果一旦明朗便及时做出决策，过分追求完美就是给自己带镣铐经营宗旨：不能为今天的利益而放弃明天的机会，永不进入打价格战的市场，引导市场比满足市场更重要服务观：服务是我们产品的重要组成部分人才观：为人才提供相马的伯乐和赛马的机制同等重要企业作风：不知道怎样做向人请教，是可以谅解的；知道怎样做而不去做，是可耻的行为供应商、经销商管理制度及流程，顾客满意工程，绩效考核建立基于能力的企业文化模型（案例）能力测评，绩效考核合理化建议制度、项目管理制度，绩效考核服务礼仪规范人力资源相关制度稽查制度，绩效考核，职业道德规范创建基于能力的企业文化创建基于能力的企业文化步骤：步骤1：从能力的角度分析企业文化步骤2：为组织制定基于能力的远景规划步骤3：分析组织的领导层步骤4：分析支持和抵制变革的文化因素步骤5：制定一个改变企业文化的策略步骤6：不断进行评估创建基于能力的企业文化步骤1：从能力的角度分析企业文化首先，无论对组织中一般员工的能力还是领导层的能力都要作一个分析，并把能力从强到弱进行排序。这种分析针对组织的两种状态进行：一是目前的状态，二是组织的理想状态，即组织未来的繁荣状态。其次，检查目前状态和理想状态能力方面的差距，确定哪些能力的提高最为关键。在分析中一定要把高级管理层包括进去，因为他们的支持和投入对于整个过程的成功至关重要。实际上，分析中包括的范围越广，文化转型的可能性就越大。创建基于能力的企业文化强生公司信条：“我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。”

能力：以服务为导向－－公司自成立开始就强调它首先为满足客户需求而服务。其次，它把客户看作从产品中获益的使用者而不是产品的购买者。步骤2：为组织制定基于能力的远景规划对组织的理想文化从能力的角度进行分析，以此作为建立企业理念的开端，企业理念中包含使命、远景规划以及基于价值体系的信条。尽可能使组织中更多部门参与到这一过程中来。确保那些信条能够反映出对于你的组织较为重要的能力，并要确保这些能力能够被用来巩固远景规划和价值观。创建基于能力的企业文化强生公司信条：“我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。”

能力：生产效率－－尽可能高效率地运作。不断改进――在此情况下，注重不断努力改进，以降低成本。步骤2：为组织制定基于能力的远景规划（续）运用企业理念变革企业文化的指导原则：1、大家共同参与制定企业理念，但不要在这个方面花费太长时间。2、确保企业理念反映了公司的长远目标。3、企业理念应该激动人心。4、注重价值观和变革的关键驱动因素。5