网络经济与企业管理课件

案例：有两个相互竞争的企业的老板，希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题。在讨论的过程中，双方各不相让，都坚信能战胜对方。突然森林中跑出来一只大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一个老板迷惑不解的问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事中，你们知道了一些什么道理？案例：分析：首先，战略管理包含了企业对环境的反应（出现一只大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；最近，战略管理是为了达到一定目的（比竞争对手跑得更快）。分析：植物大战僵尸植物大战僵尸游戏：植物大战僵尸是一款极富策略性的小游戏，可怕的僵尸即将植物大战僵尸入侵，唯一的防御方式就是栽种植物。游戏中可以选用的植物有40多种，而每个场景最多只能选用10种植物，这就需要玩家根据自己的游戏策略来作出取舍。植物的搭配、战斗时的阵型、植物与僵尸相遇时是战是防？

游戏：植物大战僵尸第二章企业战略管理第一节战略的性质与类型一、战略的性质

Strategy意思是“极其重要的东西”，指“战略、战略学、策略、计谋”。战略：未战先胜（最高境界）。管理学家认为企业之间要进行两次竞争：第一次：战略的较量（一种看不见的竞争）；第二次：市场的较量。第二章企业战略管理第一节战略的性质与类型一、战略的二、企业战略

定义：企业战略是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。企业战略可以分为三个重要的层次，即企业总体战略、事业层战略和职能战略。二、企业战略（1）企业总体战略：又称为经营战略，是对企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定。企业战略需要回答的根本性问题为“企业的业务是什么以及应该是什么？”（2）事业层战略：又称为竞争战略，又称为业务层战略或者SBU战略。竞争战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。（3）职能战略：又称职能部门战略，是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理等主要职能部门的短期战略计划。（1）企业总体战略：三、企业的战略管理

企业战略管理是依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。企业战略管理具有以下特点：（1）整体性：企业的战略和战略管理是一个完整的过程，不可分割。（2）长期性：时间跨度一般在3年以上，5-10年以内。（3）权威性：是企业有效经营的必要前提。（4）环境适应性：企业战略使企业能够适应、利用环境的变化。三、企业的战略管理三、企业的战略管理企业战略管理的过程（2004和2007简答题）（1）确定企业的使命：为什么存在。（2）明确企业的目的和目标：分析企业现状，预测企业未来。（3）企业战略条件分析：包括国家总体经济状况的分析，国家经济政策的分析和行业分析。（4）制订战略方案：轮廓设想---精心设计---战略执行前景预测。（5）战略方案优选：要判断某一战略是否可行，一般需要通过以下4项检验：①目标一致性检验②产业结构检验③能力检验④可行性检验（6）战略的实施与修正：付诸行动，修正以保证战略的正确性。三、企业的战略管理第二节企业战略环境分析一、企业环境的基本概念企业环境可分成微观环境和宏观环境。微观环境包括那些直接影响企业履行其使命善听行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素，包括人口、经济、技术、政治、法律的以及社会文化方面的力量和因素。第二节企业战略环境分析一、企业环境的基本概念二、宏观环境的构成（2008.10论述题）企业宏观环境是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。企业宏观环境的构成：（１）人口环境：包括人口规模、地理分布、年龄分布、迁移等。（２）经济环境：包括宏观经济形势、行业地位和特点、企业直接经济环境。（３）自然环境：包括生产的布局、人的生存环境、自然资源、生态平衡等。（４）技术环境：分为基础通用技术、相关技术和本行业技术。（５）政治和法律环境：反垄断法、保护消费者利益和自然环境的相关法令和条例。（６）社会文化环境：指社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。二、宏观环境的构成（2008.10论述题）

上述六个方面的变化，使企业宏观环境会呈现出三种不同状态：（1）相对稳定状态：各因素变化很小。（2）缓慢发展状态：有预计的变化。（3）动荡不定状态：难以预料的突变。三、企业的产业环境分析企业产业环境分析的内容：（１）产业的特性：资本需求、行业位置、特性、财务指标的平均水平等。（２）产业的寿命周期分析：初创期（高风险低收益）、成长期（高风险高收益）、成熟期（低风险高收益）、衰退期（高风险低收益）。上述六个方面的变化，使企业宏观环境会呈现出三种风险收益（高）（高）（低）（低）初创期衰退期成长期成熟期产业寿命周期风险与收益对比图风险收益（高）（高）（低）（低）初创期衰退期成长期成熟期产业三、企业的产业环境分析（３）产业的发展状况：需求量和需求趋势、生产能力、产业资源供应、技术水平和发展方向。（４）产业的竞争结构分析：竞争规律都寓于五种竞争力量之中：即新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。（迈克尔·波特的五力模型）

顾客（目标市场）按购买意愿分：现实顾客与潜在顾客。按购买用途分：消费者市场、工业市场、转售商市场、政府市场、国际市场。三、企业的产业环境分析

现实竞争者全面列举现实竞争者的最好办法是树立顾客观点，通过对目标顾客的偏好选择性行为追踪来完成竞争者列举。例：欲望竞争因素类别竞争因素产品形式竞争因素品牌竞争因素

重点：扩大市场，发现蓝海，而不是局限于已有市场。现实竞争者欲望

活得体面居住舒适获得社会地位…

类别

更换服饰提高学识增加财富…产品形式更换西服手表高档皮鞋…品牌劳力士宝石花精工…欲望活得体面

潜在竞争者影响潜在竞争者进入该行业的因素是行业壁垒，形成行业壁垒的因素主要有：a规模效应“最小最佳规模”b差别化效应商标与顾客信誉c专有技术或资金投入规模专有知识d政府的政策和法律规定政策与法律限制e销售渠道的控制f最佳原材料来源的控制对需要战略转移的企业----冲破壁垒对已处于某一行业的企业----巩固壁垒潜在竞争者

替代品压力替代品指用途与我们所分析的产品相似或相同的产品。（如：公交车与私人轿车，洗衣粉与肥皂）

“替代品的状态决定了产业中企业可谋取利润的上限，从而限制一个产业的潜在收益。”

----波特一个产品价格的上升引起另一个产品需要的增加。应该引起重视的替代品：具有改善产品价格―性能比从而排挤原产业产品的趋势；是在盈利很高的产业中生产的。替代品压力供应商供应商指企业及其竞争对方供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。如果供应商有较强的讨价还价能力，他们可能会通过提高共赢价格、降低产品或服务质量、配额供给等手段使生产企业受到一定程度的威胁。网络经济与企业管理第二章课件第三节企业资源与能力分析（2005.10和2009.10案例分析）一、企业核心能力的概念

企业核心能力是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。它能为企业进入各类市场提供潜在的机会，能借助最终产品为所认定的顾客和利益作出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿。核心能力是积累性学识，是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。体现在员工身上的核心能力要素是：技术体系、管理体系和价值观念与行为规范。一个企业能否正确评价并培育自己的核心能力，是能否成功制订和实施战略的关键。第三节企业资源与能力分析一、企业核心能力的概念第三节企业资源与能力分析

二、核心能力的特性（2003.1和2011.1简答）主要表现在以下几方面：（１）有价值的创造能力：创造超值利润。（２）异质性：独一无二，区别于其它企业。（３）难模仿性（４）不可交易性：无法立即购买。（５）扩展性核心能力具有可使企业拥有进入各种市场的潜力。（６）动态性第三节企业资源与能力分析二、核心能力的特性（2003.第三节企业资源与能力分析

把企业比作大树，则

核心能力--根系

核心产品--树干和大树枝

战略经营单位（SBU）--小树枝

最终产品—花、果实例如：大规模的集成电路（核心能力）--做成芯片（核心产品）--做成电视机、电话、数码相机等一系列产品（最终产品）。企业应透过产品来分析自己的核心能力。三、企业核心能力的来源企业的核心能力有两个相互补充的来源：一是企业所具有的资源，另一个是企业的内聚能力。第三节企业资源与能力分析把企业比作大树，则（一）企业的资源企业的资源构成：有形资产、无形资产和组织资本。判断企业资源的价值可以从稀缺性、持久性和可替代性等方面。

1、稀缺性（短缺）稀缺性源于物质唯一性（竞争对手无法获得）、路径依赖性（漫长积累，无法立即购买）、因果模糊性（无法找寻，无法复制）、经济制约（能复制，无法销售）。

2、持久性企业盈利能力—竞争优势时间长度—资源持久性—竞争对手模仿能力有形资产易模仿，无形资产难模仿。

3、可替代性（一）企业的资源（二）企业的内聚能力企业的内聚能力是指公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。内聚能力由企业独特的活动流程和独特的群体文化所决定。企业能力主要体现在企业中相互作用、相互配合与做出决策的方式上。资源与能力的关系？？？（二）企业的内聚能力第四节经营战略的分析与制订制订战略包括以下几个主要环节：一、企业使命与战略目标引：1953年，耶鲁大学对毕业生进行了一次有关人生目标的调查。当被问及是否有清楚明确的目标以及达成的书面计划时，结果只有3%的学生作了肯定的回答。20年后，有关人员又对这些毕业多年的学生进行跟踪调查，结果发现，那3%有达成目标书面计划的学生，在财务状况上远高于其它97%的学生。战略制订的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命。企业管理战略要解决应建立怎样的业务组合问题。

百度的使命：让人们最便捷地获取信息，找到所求。华侨大学将坚定不移地走内涵发展之路、特色兴校之路、人才强校之路，全面提高人才培养质量和整体办学水平，致力于建设成为基础雄厚、特色鲜明、海内外著名的高水平大学。

第四节经营战略的分析与制订制订战略包括以下几个主要环节：第四节经营战略的分析与制订二、战略分析1、市场细分：企业按照某个（些）“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场，其中任何一个亚市场都是由一个有着相似的欲望或需要的顾客群所组成，都可被企业选作目标市场。2、产业分析：可以采用产业经济学的方法，对企业所处的行业或打算进入的行业的性质进行集中度、行业内产品的差别化状况，以及行业壁垒等问题进行分析。绝对集中度反映一个行业的垄断程度。3、竞争对手分析：包括竞争对手的各期目标和战略、经营状况和财务状况分析；技术经济实力的分析；领导者和管理者背景分析。第四节经营战略的分析与制订二、战略分析4、竞争优势分析（判断哪些活动是基本活动，哪些是辅助活动，单选）企业价值活动：

基本活动：产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。

（内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务）

辅助活动：提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）

4、竞争优势分析（判断哪些活动是基本活动，哪些是辅助活动，单三、战略选择（2008.1案例分析）（一）发展型企业战略：以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。特点：会取得大大超过社会平均投资收益率的收益水平形式：集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略和复合多样化战略

1、集中发展型战略：集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。优点：经营目标集中、生产专业化、规模经济。缺点：完全被产业兴衰左右。网络经济与企业管理第二章课件2、同心多样化战略：增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。研究表明：公司较快增长率的多样化，得益于扩大与原有市场有关的市场。优点：避免集中投入。缺点：分散力量。

3、纵向一体化战略：在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。两方向：前向一体化（销售）、后向一体化（原材料）优点：节约交易成本与风险费用，充分利用资源。

4、横向一体化战略：企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。（注意与同心多元化比较）优点：规模经济、产业集中度高。缺点：经营风险、管理庞大（低效、机构臃肿）。2、同心多样化战略：增加同企业现有产品或劳务

复合多样化战略：增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或劳务。优点：可以产生资金的协同作用；分散风险；向具有更优经济特征的产业转移，提高企业的盈利能力和灵活性。（通用电器：汽车、飞机发动机、潜水艇、家用电器）。（二）稳定型战略：企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。特点：风险较小，避免开发新产品、新市场所需的巨大投资，对于处于正在上升的产业和稳定环境的成功的企业，是极为有效的。（可口可乐）

（三）紧缩型战略：缩减企业的经营规模（短期内实行，企业渡过危机后，采用其他战略方案）。基本途径：抽资转向战略、放弃战略（日本的五十铃：放弃亏损的轿车生产、资源集中到卡车生产线）、清算战略复合多样化战略：增加与组织现有产品或劳务大不相（四）组合战略：不局限于单一的战略，而是将战略组合起来。

1、同时组合:增设其他的战略经营单位、事业部，放弃某个SBU、事业部；在一些领域奉行发展战略，另一些奉行紧缩战略（美国通用电器：放弃航天技术事业部，大力投入到高利润的服务业）。

2、顺序组合：在一定的时期内采用发展战略，然后采用稳定战略等。四、经营战略规划（一）产品组合：一个企业所生产或经营的全部产品大类、产品项目的组合。要突出优势产品和主导产品的地位；挖掘产品组合的深度；扩大产品组合的广度；加强产品组合的关联性。（四）组合战略：不局限于单一的战略，而是将战略组合起来。（二）资源分配

波士顿矩阵重点市场增长率市场占有率（高）（高）（低）（低）明星金牛问号瘦狗（二）资源分配市场增长率市场占有率（高）（高）（低）（低）明波士顿矩阵将企业氛围不同的类型：

1、明星类：稳住原有的市场占有率，积极采取措施击退竞争对手的进攻，进一步提高市场份额。加大投资力度，减少现金消耗，争取可观的盈利。

2、金牛类：保持自己在某一领域或产品上的相对优势；投入大量现金，保持较高的市场占有率；收购或兼并目标企业，提高市场占有率和覆盖率。

3、问号类：在大量投资和及时退出两者中做出果断抉择。追加投资，使之迅速赶上成长中的市场需要，跻身明星类；或者及时退出，采用出售股权的方式，把原有投资尽可能回收，以免不必要的风险侵蚀资本。

4、瘦狗类：不盈利，采取收缩或者淘汰的策略。波士顿矩阵将企业氛围不同的类型：第五节竞争战略的分析与选择（2006.1案例分析）一、产品的价值属性与价值创新价值属性：用户在选择、购买、使用企业产品的过程中所感受到的满足的种类以及各类满足的程度。价值属性与顾客的价值追求吻合—获得竞争优势前提。在产品的竞争性定位方面，注意以下两点：

1、顾客的价值追求的隐蔽性与动态性。

2、顾客的价值追求有主、次之分，满足其主要的价值追求。第五节竞争战略的分析与选择（2006.1案例分析）一、产第五节竞争战略的分析与选择（2006.1案例分析）二、竞争战略的基本类型迈克尔.波特提出三种基础的企业竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和重点战略。（一）总成本战略：以低成本取得行业中的领先地位。

1、优势（2011.1论述题）主要是具有在价格基础上参与竞争的主动地位，保护自己；采取灵活的定价策略；有足够的利润；面对供应商垄断处于更有利的地位；建立行业壁垒。

2、风险：技术进步带来成本或生产的巨大变化，使企业在生产效率的投资失效；竞争对手容易模仿低成本生产技术和管理方法；顾客的价格敏感性下降。第五节竞争战略的分析与选择（2006.1案例分析）二、竞第五节竞争战略的分析与选择（2006.1案例分析）3、适用情况：所选择的市场对某产品有稳定、持久和大量的需求，需求的价格弹性较大；产品的设计便于大规模生产；不容易创造出产品特色；顾客需求相似。第五节竞争战略的分析与选择（2006.1案例分析）（二）差别化战略（独特性）

1、优势：所建立的顾客忠诚和产品独特性对新进入者是一种障碍；产品的特色使其有很少的替代品，减少顾客的讨价还价能力。

2、风险和缺点：成本的增加、价格的上升，使部分顾客转向价格低的竞争对手；在市场细分不够、大众化产品更能满足顾客需求的情况下受挫；对手以低成本模仿企业特色，顾客难以辨别差别。

3、适用的情况：购买者对产品的需求和使用方式有差别；能使产品或服务产生差异化或形成自己的特色，而且顾客认为这些特色有价值；只有部分厂家采用差别化战略。（二）差别化战略（独特性）（三）重点战略：主攻某个特殊的细分市场或某一特殊的产品。

1、采用重点战略的条件：具有完全不同的用户群，这些用户有不同的需求或者以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

2、风险：众多竞争者找到更有效的方式，在服务于狭窄的目标市场方面，超过实施重点集中战略的企业；用户的需求和偏好从重点集中企业的特定产品转移到一般产品。（三）重点战略：主攻某个特殊的细分市场或某一特殊的产品。二、价值创新战略（2005.10案例分析）它是基于对顾客价值分析基础上的战略。

价值创新战略逻辑：1、产业假设：产业条件可以改变；2、战略重点：竞争不是基准，公司应该在价值上追求领先以主导市场的发展；3、顾客：目标是赢得大多数顾客，它注重顾客评价的基本共同点；4、资产与能力：一个公司一定不能受过去的约束；5、提供的产品和服务：根据顾客的要求来考虑其提供的产品和服务。价值创新战略和传统战略的逻辑比较（P45表2-1）（2007.10简答）二、价值创新战略（2005.10案例分析）价值创新战略的特点：

1、不拘泥于所在产业的条件；

2、超越竞争的战略（以顾客价值系统的增值为目标，而不是竞争）；

3、不拘泥于资产和能力的制约；

4、将顾客纳入到战略制订的过程中；

5、目标是创造一条新的价值曲线；

6、充分利用产生价值创新的三个平台：产品平台、服务平台和交货平台。价值创新战略的特点：章节练习一、单选题

1.在定义成员角色和各自任务的基础上，通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标，这是指()

A.组织结构柔性化B.组织结构虚拟化

C.组织结构扁平化D.组织结构网络化

2.企业战略管理过程的第一步是()

A.制定战略方案B.战略条件分析

C.明确企业目标D.确定企业使命

3.产业竞争结构分析中的五种基本竞争力量模型是由谁提出的？()

A.安索夫B.迈克尔·波特

C.彼得·圣吉D.迈克尔·哈默

4.企业总体战略又称为()

A.经营战略B.竞争战略C.业务层战略D.SBU战略

章节练习一、单选题章节练习一、单选题

5.企业核心能力的载体()

A.企业稀缺资源B.企业核心设计能力

C.企业核心产品D.企业核心员工

6.在竞争优势分析的基本价值链模型中，属于支持辅助活动的是()

A.市场销售B.采购

C.生产经营D.售后服务

7.企业的核心能力有两个相互补充的来源，一是企业所具有的资源，另一个是（）

A.企业的内聚能力B.企业的战略

C.企业的客户关系D.企业的人力资源

8.企业按照某个(些)“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场，这是指（）

A.产业分析B.竞争对手分析

C.市场细分D.竞争优势分析

章节练习一、单选题章节练习一、单选题

9.在竞争优势分析的基本价值链模型中，属于支持辅助活动的是()

A.市场销售B.人力资源管理

C.生产经营D.售后服务

10.在竞争优势分析的基本价值链模型中，下列属于基本活动的是()

A.生产经营B.人力资源管理C.技术开发D.采购

11.企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力是()

A.企业的战略B.企业的核心能力

C.企业的资源D.企业的内聚能力

12.战略经营单位简称()

A.SUB

B.USB

C.SBU

D.BSU

章节练习一、单选题章节练习一、单选题

13.价值创新战略是基于()

A.竞争对手分析B.市场环境分析

C.企业价值分析D.顾客价值分析

14.根据波士顿矩阵分析方法，我们把市场成长率和市场份额均较低的战略经营单位称为（）

A.明星类B.金牛类

C.问号类D.狗类

15.增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或新劳务，这是()

A.复合多样化战略B.纵向一体化战略

C.横向一体化战略D.同心多样化战略

16.波士顿矩阵中，市场增长率低，市场占有率高的业务是()

A.明星类业务B.问号类业务

C.金牛类业务D.瘦狗类业务

章节练习一、单选题章节练习一、单选题

17.价值创新战略是基于()

A.竞争对手分析B.市场环境分析

C.企业价值分析D.顾客价值分析

18.按照迈克尔·波特的划分，以下哪一种不属于竞争战略？()

A.总成本领先战略B.差别化战略

C.纵向一体化战略D.重点战略

19.公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能，并主要由企业独特的活动流程以及独特的全体文化所决定的能力是企业的（）

A.内聚能力B.核心能力

C.文化能力D.扩展能力

20.企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略是()

A.同心多元化战略B.纵向一体化战略

C.横向一体化战略D.复合多样化战略

章节练习一、单选题章节练习二、多选题

1.企业战略是带有全局性、根本性和长远性的谋划，可分为重要的层次有()

A.总体战略B.长期战略

C.事业层战略D.职能战略

E.短期战略

2.在竞争优势分析的基本价值链模型中，属于基本活动的有()

A.售后服务B.生产经营

C.市场销售D.技术开发

E.采购

3.战略分析的主要内容和方法包括()

A.市场细分B.产业分析

C.竞争对手分析D.目标企业分析

E.竞争优势分析

章节练习二、多选题章节练习二、多选题

4.迈克尔·

波特在《竞争战略》一书中指出了几种基础的企业战略，它们是()

A.核心竞争战略B.总成本领先战略

C.差别化战略D.重点战略

E.价值创新战略

2.在竞争优势分析的基本价值链模型中，属于基本活动的有()

A.售后服务B.生产经营

C.市场销售D.技术开发

E.采购

3.战略分析的主要内容和方法包括()

A.市场细分B.产业分析

C.竞争对手分析D.目标企业分析

E.竞争优势分析

章节练习二、多选题章节练习三、简答题

1.简述企业战略管理的过程。

2.请简述企业宏观环境的构成。

3.简述企业核心能力的特征。

4.请你从产业假设、战略重点、顾客、资产与能力、提供的产品和服务五个战略维度，用表格方式比较价值创新战略逻辑和传统战略逻辑的差异。

章节练习三、简答题爱是什么？

一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。

风儿若有若无。

一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。

精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”

“爱。”

“为什么？”

“它驱赶我的饥饿。”

鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。

“现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。

鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。”

精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。

鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。

“请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。

“你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。”

“我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。”

“为什么？它能驱赶你的饥饿？”

“不能。”

“它能滋润你的干渴？”

“不能。”爱是什么？

一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。

风儿若有若无。

一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。

精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”

“爱。”

“为什么？”

“它驱赶我的饥饿。”

鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。

“现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。

鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。”

精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。

鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。

“请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。

“你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。”

“我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。”

“为什么？它能驱赶你的饥饿？”

“不能。”

“它能滋润你的干渴？”

“不能。”爱是什么？

一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。

风儿若有若无。

其实，世上最温暖的语言，“不是我爱你，而是在一起。”

所以懂得才是最美的相遇！只有彼此以诚相待，彼此尊重，相互包容，相互懂得，才能走的更远。相遇是缘，相守是爱。缘是多么的妙不可言，而懂得又是多么的难能可贵。否则就会错过一时，错过一世！择一人深爱，陪一人到老。一路相扶相持，一路心手相牵，一路笑对风雨。在平凡的世界，不求爱的轰轰烈烈；不求誓言多么美丽；唯愿简单的相处，真心地付出，平淡地相守，才不负最美的人生；不负善良的自己。人海茫茫，不求人人都能刻骨铭心，但求对人对己问心无愧，无怨无悔足矣。大千世界，与万千人中遇见，只是相识的开始，只有彼此真心付出，以心交心，以情换情，相知相惜，才能相伴美好的一生，一路同行。然而，生活不仅是诗和远方，更要面对现实。如果曾经的拥有，不能天长地久，那么就要学会华丽地转身，学会忘记。忘记该忘记的人，忘记该忘记的事儿，忘记苦乐年华的悲喜交集。人有悲欢离合，月有阴晴圆缺。对于离开的人，不必折磨自己脆弱的生命，虚度了美好的朝夕；不必让心灵痛苦不堪，弄丢了快乐的自己。擦汗眼泪，告诉自己，日子还得继续，谁都不是谁的唯一，相信最美的风景一直在路上。人生，就是一场修行。你路过我，我忘记你；你有情，他无意。谁都希望在正确的时间遇见对的人，然而事与愿违时，你越渴望的东西，也许越是无情无义地弃你而去。所以美好的愿望，就会像肥皂泡一样破灭，只能在错误的时间遇到错的人。岁月匆匆像一阵风，有多少故事留下感动。愿曾经的相遇，无论是锦上添花，还是追悔莫及；无论是青涩年华的懵懂赏识，还是成长岁月无法躲避的经历……愿曾经的过往，依然如花芬芳四溢，永远无悔岁月赐予的美好相遇。其实，人生之路的每一段相遇，都是一笔财富，尤其亲情、友情和爱情。在漫长的旅途上，他们都会丰富你的生命，使你的生命更充实，更真实；丰盈你的内心，使你的内心更慈悲，更善良。所以生活的美好，缘于一颗善良的心，愿我们都能善待自己和他人。一路走来，愿相亲相爱的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情有意的人，不离不弃，相惜相守，共度人生的每一个朝夕……直到老得哪也去不了，依然是彼此手心里的宝，感恩一路有你！其实，世上最温暖的语言，“不是我爱你，而是在一起。”

网络经济与企业管理第二章课件案例：有两个相互竞争的企业的老板，希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题。在讨论的过程中，双方各不相让，都坚信能战胜对方。突然森林中跑出来一只大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一个老板迷惑不解的问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事中，你们知道了一些什么道理？案例：分析：首先，战略管理包含了企业对环境的反应（出现一只大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；最近，战略管理是为了达到一定目的（比竞争对手跑得更快）。分析：植物大战僵尸植物大战僵尸游戏：植物大战僵尸是一款极富策略性的小游戏，可怕的僵尸即将植物大战僵尸入侵，唯一的防御方式就是栽种植物。游戏中可以选用的植物有40多种，而每个场景最多只能选用10种植物，这就需要玩家根据自己的游戏策略来作出取舍。植物的搭配、战斗时的阵型、植物与僵尸相遇时是战是防？

游戏：植物大战僵尸第二章企业战略管理第一节战略的性质与类型一、战略的性质

Strategy意思是“极其重要的东西”，指“战略、战略学、策略、计谋”。战略：未战先胜（最高境界）。管理学家认为企业之间要进行两次竞争：第一次：战略的较量（一种看不见的竞争）；第二次：市场的较量。第二章企业战略管理第一节战略的性质与类型一、战略的二、企业战略

定义：企业战略是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。企业战略可以分为三个重要的层次，即企业总体战略、事业层战略和职能战略。二、企业战略（1）企业总体战略：又称为经营战略，是对企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定。企业战略需要回答的根本性问题为“企业的业务是什么以及应该是什么？”（2）事业层战略：又称为竞争战略，又称为业务层战略或者SBU战略。竞争战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。（3）职能战略：又称职能部门战略，是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理等主要职能部门的短期战略计划。（1）企业总体战略：三、企业的战略管理

企业战略管理是依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。企业战略管理具有以下特点：（1）整体性：企业的战略和战略管理是一个完整的过程，不可分割。（2）长期性：时间跨度一般在3年以上，5-10年以内。（3）权威性：是企业有效经营的必要前提。（4）环境适应性：企业战略使企业能够适应、利用环境的变化。三、企业的战略管理三、企业的战略管理企业战略管理的过程（2004和2007简答题）（1）确定企业的使命：为什么存在。（2）明确企业的目的和目标：分析企业现状，预测企业未来。（3）企业战略条件分析：包括国家总体经济状况的分析，国家经济政策的分析和行业分析。（4）制订战略方案：轮廓设想---精心设计---战略执行前景预测。（5）战略方案优选：要判断某一战略是否可行，一般需要通过以下4项检验：①目标一致性检验②产业结构检验③能力检验④可行性检验（6）战略的实施与修正：付诸行动，修正以保证战略的正确性。三、企业的战略管理第二节企业战略环境分析一、企业环境的基本概念企业环境可分成微观环境和宏观环境。微观环境包括那些直接影响企业履行其使命善听行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素，包括人口、经济、技术、政治、法律的以及社会文化方面的力量和因素。第二节企业战略环境分析一、企业环境的基本概念二、宏观环境的构成（2008.10论述题）企业宏观环境是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。企业宏观环境的构成：（１）人口环境：包括人口规模、地理分布、年龄分布、迁移等。（２）经济环境：包括宏观经济形势、行业地位和特点、企业直接经济环境。（３）自然环境：包括生产的布局、人的生存环境、自然资源、生态平衡等。（４）技术环境：分为基础通用技术、相关技术和本行业技术。（５）政治和法律环境：反垄断法、保护消费者利益和自然环境的相关法令和条例。（６）社会文化环境：指社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。二、宏观环境的构成（2008.10论述题）

上述六个方面的变化，使企业宏观环境会呈现出三种不同状态：（1）相对稳定状态：各因素变化很小。（2）缓慢发展状态：有预计的变化。（3）动荡不定状态：难以预料的突变。三、企业的产业环境分析企业产业环境分析的内容：（１）产业的特性：资本需求、行业位置、特性、财务指标的平均水平等。（２）产业的寿命周期分析：初创期（高风险低收益）、成长期（高风险高收益）、成熟期（低风险高收益）、衰退期（高风险低收益）。上述六个方面的变化，使企业宏观环境会呈现出三种风险收益（高）（高）（低）（低）初创期衰退期成长期成熟期产业寿命周期风险与收益对比图风险收益（高）（高）（低）（低）初创期衰退期成长期成熟期产业三、企业的产业环境分析（３）产业的发展状况：需求量和需求趋势、生产能力、产业资源供应、技术水平和发展方向。（４）产业的竞争结构分析：竞争规律都寓于五种竞争力量之中：即新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。（迈克尔·波特的五力模型）

顾客（目标市场）按购买意愿分：现实顾客与潜在顾客。按购买用途分：消费者市场、工业市场、转售商市场、政府市场、国际市场。三、企业的产业环境分析

现实竞争者全面列举现实竞争者的最好办法是树立顾客观点，通过对目标顾客的偏好选择性行为追踪来完成竞争者列举。例：欲望竞争因素类别竞争因素产品形式竞争因素品牌竞争因素

重点：扩大市场，发现蓝海，而不是局限于已有市场。现实竞争者欲望

活得体面居住舒适获得社会地位…

类别

更换服饰提高学识增加财富…产品形式更换西服手表高档皮鞋…品牌劳力士宝石花精工…欲望活得体面

潜在竞争者影响潜在竞争者进入该行业的因素是行业壁垒，形成行业壁垒的因素主要有：a规模效应“最小最佳规模”b差别化效应商标与顾客信誉c专有技术或资金投入规模专有知识d政府的政策和法律规定政策与法律限制e销售渠道的控制f最佳原材料来源的控制对需要战略转移的企业----冲破壁垒对已处于某一行业的企业----巩固壁垒潜在竞争者

替代品压力替代品指用途与我们所分析的产品相似或相同的产品。（如：公交车与私人轿车，洗衣粉与肥皂）

“替代品的状态决定了产业中企业可谋取利润的上限，从而限制一个产业的潜在收益。”

----波特一个产品价格的上升引起另一个产品需要的增加。应该引起重视的替代品：具有改善产品价格―性能比从而排挤原产业产品的趋势；是在盈利很高的产业中生产的。替代品压力供应商供应商指企业及其竞争对方供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。如果供应商有较强的讨价还价能力，他们可能会通过提高共赢价格、降低产品或服务质量、配额供给等手段使生产企业受到一定程度的威胁。网络经济与企业管理第二章课件第三节企业资源与能力分析（2005.10和2009.10案例分析）一、企业核心能力的概念

企业核心能力是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。它能为企业进入各类市场提供潜在的机会，能借助最终产品为所认定的顾客和利益作出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿。核心能力是积累性学识，是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。体现在员工身上的核心能力要素是：技术体系、管理体系和价值观念与行为规范。一个企业能否正确评价并培育自己的核心能力，是能否成功制订和实施战略的关键。第三节企业资源与能力分析一、企业核心能力的概念第三节企业资源与能力分析

二、核心能力的特性（2003.1和2011.1简答）主要表现在以下几方面：（１）有价值的创造能力：创造超值利润。（２）异质性：独一无二，区别于其它企业。（３）难模仿性（４）不可交易性：无法立即购买。（５）扩展性核心能力具有可使企业拥有进入各种市场的潜力。（６）动态性第三节企业资源与能力分析二、核心能力的特性（2003.第三节企业资源与能力分析

把企业比作大树，则

核心能力--根系

核心产品--树干和大树枝

战略经营单位（SBU）--小树枝

最终产品—花、果实例如：大规模的集成电路（核心能力）--做成芯片（核心产品）--做成电视机、电话、数码相机等一系列产品（最终产品）。企业应透过产品来分析自己的核心能力。三、企业核心能力的来源企业的核心能力有两个相互补充的来源：一是企业所具有的资源，另一个是企业的内聚能力。第三节企业资源与能力分析把企业比作大树，则（一）企业的资源企业的资源构成：有形资产、无形资产和组织资本。判断企业资源的价值可以从稀缺性、持久性和可替代性等方面。

1、稀缺性（短缺）稀缺性源于物质唯一性（竞争对手无法获得）、路径依赖性（漫长积累，无法立即购买）、因果模糊性（无法找寻，无法复制）、经济制约（能复制，无法销售）。

2、持久性企业盈利能力—竞争优势时间长度—资源持久性—竞争对手模仿能力有形资产易模仿，无形资产难模仿。

3、可替代性（一）企业的资源（二）企业的内聚能力企业的内聚能力是指公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。内聚能力由企业独特的活动流程和独特的群体文化所决定。企业能力主要体现在企业中相互作用、相互配合与做出决策的方式上。资源与能力的关系？？？（二）企业的内聚能力第四节经营战略的分析与制订制订战略包括以下几个主要环节：一、企业使命与战略目标引：1953年，耶鲁大学对毕业生进行了一次有关人生目标的调查。当被问及是否有清楚明确的目标以及达成的书面计划时，结果只有3%的学生作了肯定的回答。20年后，有关人员又对这些毕业多年的学生进行跟踪调查，结果发现，那3%有达成目标书面计划的学生，在财务状况上远高于其它97%的学生。战略制订的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命。企业管理战略要解决应建立怎样的业务组合问题。

百度的使命：让人们最便捷地获取信息，找到所求。华侨大学将坚定不移地走内涵发展之路、特色兴校之路、人才强校之路，全面提高人才培养质量和整体办学水平，致力于建设成为基础雄厚、特色鲜明、海内外著名的高水平大学。

第四节经营战略的分析与制订制订战略包括以下几个主要环节：第四节经营战略的分析与制订二、战略分析1、市场细分：企业按照某个（些）“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场，其中任何一个亚市场都是由一个有着相似的欲望或需要的顾客群所组成，都可被企业选作目标市场。2、产业分析：可以采用产业经济学的方法，对企业所处的行业或打算进入的行业的性质进行集中度、行业内产品的差别化状况，以及行业壁垒等问题进行分析。绝对集中度反映一个行业的垄断程度。3、竞争对手分析：包括竞争对手的各期目标和战略、经营状况和财务状况分析；技术经济实力的分析；领导者和管理者背景分析。第四节经营战略的分析与制订二、战略分析4、竞争优势分析（判断哪些活动是基本活动，哪些是辅助活动，单选）企业价值活动：

基本活动：产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。

（内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务）

辅助活动：提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）

4、竞争优势分析（判断哪些活动是基本活动，哪些是辅助活动，单三、战略选择（2008.1案例分析）（一）发展型企业战略：以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。特点：会取得大大超过社会平均投资收益率的收益水平形式：集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略和复合多样化战略

1、集中发展型战略：集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。优点：经营目标集中、生产专业化、规模经济。缺点：完全被产业兴衰左右。网络经济与企业管理第二章课件2、同心多样化战略：增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。研究表明：公司较快增长率的多样化，得益于扩大与原有市场有关的市场。优点：避免集中投入。缺点：分散力量。

3、纵向一体化战略：在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。两方向：前向一体化（销售）、后向一体化（原材料）优点：节约交易成本与风险费用，充分利用资源。

4、横向一体化战略：企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。（注意与同心多元化比较）优点：规模经济、产业集中度高。缺点：经营风险、管理庞大（低效、机构臃肿）。2、同心多样化战略：增加同企业现有产品或劳务

复合多样化战略：增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或劳务。优点：可以产生资金的协同作用；分散风险；向具有更优经济特征的产业转移，提高企业的盈利能力和灵活性。（通用电器：汽车、飞机发动机、潜水艇、家用电器）。（二）稳定型战略：企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。特点：风险较小，避免开发新产品、新市场所需的巨大投资，对于处于正在上升的产业和稳定环境的成功的企业，是极为有效的。（可口可乐）

（三）紧缩型战略：缩减企业的经营规模（短期内实行，企业渡过危机后，采用其他战略方案）。基本途径：抽资转向战略、放弃战略（日本的五十铃：放弃亏损的轿车生产、资源集中到卡车生产线）、清算战略复合多样化战略：增加与组织现有产品或劳务大不相（四）组合战略：不局限于单一的战略，而是将战略组合起来。

1、同时组合:增设其他的战略经营单位、事业部，放弃某个SBU、事业部；在一些领域奉行发展战略，另一些奉行紧缩战略（美国通用电器：放弃航天技术事业部，大力投入到高利润的服务业）。

2、顺序组合：在一定的时期内采用发展战略，然后采用稳定战略等。四、经营战略规划（一）产品组合：一个企业所生产或经营的全部产品大类、产品项目的组合。要突出优势产品和主导产品的地位；挖掘产品组合的深度；扩大产品组合的广度；加强产品组合的关联性。（四）组合战略：不局限于单一的战略，而是将战略组合起来。（二）资源分配

波士顿矩阵重点市场增长率市场占有率（高）（高）（低）（低）明星金牛问号瘦狗（二）资源分配市场增长率市场占有率（高）（高）（低）（低）明波士顿矩阵将企业氛围不同的类型：

1、明星类：稳住原有的市场占有率，积极采取措施击退竞争对手的进攻，进一步提高市场份额。加大投资力度，减少现金消耗，争取可观的盈利。

2、金牛类：保持自己在某一领域或产品上的相对优势；投入大量现金，保持较高的市场占有率；收购或兼并目标企业，提高市场占有率和覆盖率。

3、问号类：在大量投资和及时退出两者中做出果断抉择。追加投资，使之迅速赶上成长中的市场需要，跻身明星类；或者及时退出，采用出售股权的方式，把原有投资尽可能回收，以免不必要的风险侵蚀资本。

4、瘦狗类：不盈利，采取收缩或者淘汰的策略。波士顿矩阵将企业氛围不同的类型：第五节竞争战略的分析与选择（2006.1案例分析）一、产品的价值属性与价值创新价值属性：用户在选择、购买、使用企业产品的过程中所感受到的满足的种类以及各类满足的程度。价值属性与顾客的价值追求吻合—获得竞争优势前提。在产品的竞争性定位方面，注意以下两点：

1、顾客的价值追求的隐蔽性与动态性。

2、顾客的价值追求有主、次之分，满足其主要的价值追求。第五节竞争战略的分析与选择（2006.1案例分析）一、产第五节竞争战略的分析与选择（2006.1案例分析）二、竞争战略的基本类型迈克尔.波特提出三种基础的企业竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和重点战略。（一）总成本战略：以低成本取得行业中的领先地位。

1、优势（2011.1论述题）主要是具有在价格基础上参与竞争的主动地位，保护自己；采取灵活的定价策略；有足够的利润；面对供应商垄断处于更有利的地位；建立行业壁垒。

2、风险：技术进步带来成本或生产的巨大变化，使企业在生产效率的投资失效；竞争对手容易模仿低成本生产技术和管理方法；顾客的价格敏感性下降。第五节竞争战略的分析与选择（2006.1案例分析）二、竞第五节竞争战略的分析与选择（2006.1案例分析）3、适用情况：所选择的市场对某产品有稳定、持久和大量的需求，需求的价格弹性较大；产品的设计便于大规模生产；不容易创造出产品特色；顾客需求相似。第五节竞争战略的分析与选择（2006.1案例分析）（二）差别化战略（独特性）

1、优势：所建立的顾客忠诚和产品独特性对新进入者是一种障碍；产品的特色使其有很少的替代品，减少顾客的讨价还价能力。

2、风险和缺点：成本的增加、价格的上升，使部分顾客转向价格低的竞争对手；在市场细分不够、大众化产品更能满足顾客需求的情况下受挫；对手以低成本模仿企业特色，顾客难以辨别差别。

3、适用的情况：购买者对产品的需求和使用方式有差别；能使产品或服务产生差异化或形成自己的特色，而且顾客认为这些特色有价值；只有部分厂家采用差别化战略。（二）差别化战略（独特性）（三）重点战略：主攻某个特殊的细分市场或某一特殊的产品。

1、采用重点战略的条件：具有完全不同的用户群，这些用户有不同的需求或者以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

2、风险：众多竞争者找到更有效的方式，在服务于狭窄的目标市场方面，超过实施重点集中战略的企业；用户的需求和偏好从重点集中企业的特定产品转移到一般产品。（三）重点战略：主攻某个特殊的细分市场或某一特殊的产品。二、价值创新战略（2005.10案例分析）它是基于对顾客价值分析基础上的战略。

价值创新战略逻辑：1、产业假设：产业条件可以改变；2、战略重点：竞争不是基准，公司应该在价值上追求领先以主导市场的发展；3、顾客：目标是赢得大多数顾客，它注重顾客评价的基本共同点；4、资产与能力：一个公司一定不能受过去的约束；5、提供的产品和服务：根据顾客的要求来考虑其提供的产品和服务。价值创新战略和传统战略的逻辑比较（P45表2-1）（2007.10简答）二、价值创新战略（2005.10案例分析）价值创新战略的特点：

1、不拘泥于所在产业的条件；

2、超越竞争的战略（以顾客价值系统的增值为目标，而不是竞争）；

3、不拘泥于资产和能力的制约；

4、将顾客纳入到战略制订的过程中；

5、目标是创造一条新的价值曲线；

6、充分利用产生价值创新的三个平台：产品平台、服务平台和交货平台。价值创新战略的特点：章节练习一、单选题

1.在定义成员角色和各自任务的基础上，通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标，这是指()

A.组织结构柔性化B.组织结构虚拟化

C.组织结构扁平化D.组织结构网络化

2.企业战略管理过程的第一步是()

A.制定战略方案B.战略条件分析

C.明确企业目标D.确定企业使命

3.产业竞争结构分析中的五种基本竞争力量模型是由谁提出的？()

A.安索夫B.迈克尔·波特

C.彼得·圣吉D.迈克尔·哈默

4.企业总体战略又称为()

A.经营战略B.竞争战略C.业务层战略D.SBU战略

章节练习一、单选题章节练习一、单选题

5.企业核心能力的载体()

A.企业稀缺资源B.企业核心设计能力

C.企业核心产品D.企业核心员工

6.在竞争优势分析的基本价值链模型中，属于支持辅助活动的是()

A.市场销售B.采购

C.生产经营D.售后服务

7.企业的核心能力有两个相互补充的来源，一是企业所具有的资源，另一个是（）

A.企业的内聚能力B.企业的战略

C.企业的客户关系D.企业的人力资源

8.企业按照某个(些)“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场，这是指（）

A.产业分析B.竞争对手分析

C.市场细分D.竞争优势分析

章节练习一、单选题章节练习一、单选题

9.在竞争优势分析的基本价值链模型中，属于支持辅助活动的是()

A.市场销售B.人力资源管理

C.生产经营D.售后服务

10.在竞争优势分析的基本价值链模型中，下列属于基本活动的是()

A.生产经营B.人力资源管理C.技术开发D.采购

11.企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力是()

A.企业的战略B.企业的核心能力

C.企业的资源D.企业的内聚能力

12.战略经营单位简称()

A.SUB

B.USB

C.SBU

D.BSU

章节练习一、单选题章节练习一、单选题

13.价值创新战略是基于()

A.竞争对手分析B.市场环境分析

C.企业价值分析D.顾客价值分析

14.根据波士顿矩阵分析方法，我们把市场成长率和市场份额均较低的战略经营单位称为（）

A.明星类B.金牛类

C.问号类D.狗类

15.增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或新劳务，这是()

A.复合多样化战略B.纵向一体化战略

C.横向一体化战略D.同心多样化战略

16.波士顿矩阵中，市场增长率低，市场占有率高的业务是()

A.明星类业务B.问号类业务

C.金牛类业务D.瘦狗类业务

章节练习一、单选题章节练习一、单选题

17.价值创新战略是基于(