项目范围管理和时间管理培训

项目范围管理和时间管理 项目管理培训 进度计划（PMBOK6.16.26.36.4）可交付成果与任务 任务就是为完成 WBS中登录的每一项可交付成果（工作包）所必须进行的工作。任务是工作包进一步分解的结果。 任务排序 列出任务清单。 列举任务间的依赖关系。例如强制性依赖关系、可自由处理依赖关系、外部依赖关系、里程碑等。前导图（PDM）。一种利用方框代表任务；利用箭线表示依赖关 人生中最幸福的就是身体健康系并将方框联系起来的网络图法。又名单代号网络图（ AON）。箭线图（ADM）。一种利用箭线代表活动；用接点将活动联系起来的表示依赖关系的网络图。又名双代号网络图（ AOA）。AD开始EFCB 结束前导图 箭线图开始结束ABCDEF 强制日期 关键时间和里程碑。 关键路径法（CPM）。工期压缩。赶工和快速跟进。 横道图（甘特图）。一般不表示依赖关系，相对易懂。 制定进度计划（PMBOK6.）4

CPM法的应用示例 开始

结束任务

A

工期

7天任务C工期

6天

任务

B工期

3天

任务

F

工期

2天

任务

D工期3天任务E工期3天 任务G工期3天 任务H工期2天18 118814141714171414118411741714107126481719171419LSLFESEFESEFESEFESEFESEFESEFESEFESEFLSLFLSLFLSLFLSLFLSLFLSLFLSLF甘特图任务A任务B任务C任务D任务E任务F任务G七月八月九月十月十一月**项目范围管理范围指的是：产品范围---- 产品或服务所包含的特征和功能。 项目范围----为支付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。一个项目一般只产生一个产品，但这个产品很可能包含几个组成部分。如一个新的内部局域网系统包括硬件、软件、培训和实施。启动（PMBOK5.）1启动是承诺开始一个新项目或一个项目可以进入下个阶段的过程。项目得到批准是基于市场需求、商业需要、顾客要求、技术领先、法律要求、社会需求等。与范围管理有关的启动过程输入有：产品（服务）描述、战略性计划、项目选择标准、历史信息。启动过程输出经过专家评定和项目方案选择，启动过程应输出项目章程。此项目章程由项目以外的人发布，并授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权利。确定或任命项目经理。应尽可能早地任命项目经理。明确约束条件。如资金投入上限、人员配备及进度、买方合同内容。假定。范围计划（）被选方案确定。非数值型选型法。（例如CEO之想法、经营/竞争之需要、专家评定）收益/成本分析。使用财务测量尺度如折现现金流量和投资回收期）投资回收期项目的投资回收期是用项目初始的固定投资除以项目的年净现金流入（折旧已除外）。回收期越长，项目所冒风险越大。计算示例：某项目需要投资10万美元，预计项目完工后每年的净现金流入为2.5万美元。则回收期为10/2.54年。折现现金流量法它考虑了货币的时间价值、通货膨胀率、公司对项目所要求的最低预期投资收益率。统计某年度之前每年的现金流入量、现金流出量、净现金流量、组织所要求的收益率、预计通货膨胀率后，可用下式计算某年度以前的净现值（

NPV）之和：

NPV-I0+

∑Ft/1+k

tt1n

货币的时间价值：假设给定的折现率是

20%，1

美元

10年后的现值为

[

（1/1.20

）]0.16元10NPV＞0，表示项目有利可图

案例分析：

假设一项新产品开发费用12.5万元（含技术资料、技术人员、样件测试及材料） ，设备费用10万元，调试及安装 9万元。 生产线从第三年开始生产，生产后头一年利润 5万元，第二年利润 12万元，以后各年的利润预计如下表。 机器的计划检修每隔 1年要投入1.5万元。项目寿命预计10年，到时机器设备残值3.5万元，需更换。公司要求资本投资最低回收率12%，周期内通货膨胀率3%。净现值分析如下表：D4+NPV（B1，D5：D14）B14-C1465000（利润）+35000（残值）结论：此项目可行17997NPV15100000010000020101482000082000200913假定除2000年外所有现金流量在年末发生。 D15D14B14关键公式：75000970009000011500010500050000-90000-100000-125000净流量/元D15000015000015000090000100000125000流出/元C900009700010500011500012000050000000流入/元15%B200820072006200520042003200220012000年折现率A121110987654321范围计划输出范围说明。包括项目论证、项目产品、项目可交付成果、项目目标（可量化的）。详细依据。包括所有确定的假定和约束条件并形成文档。 范围管理计划。包括范围变更控制程序和范围稳定性的评估。工作分解结构（WBS）工作分解结构是把项目的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元。以提高对成本、时间、资源估算、绩效测量的准确性。 编制WBS找一个类似项目的WBS。例如不同整车厂的某些零部件开发。分解。把可交付成果分解到足以编制出恰当的成本和工期估算，并可用切实的、可验证的结果来描述以便于绩效测量。UA03款车侧饰条开发项目工作分解结构UA03车侧饰条开发可行性评估项目启动OTSPPAP试生产检验规程确认业务中心下达开发任务书成立项目小组零件/材料品质保证计划工装模治具规划生产场地及布置工艺流程规划确认零件重要特性确定零件/材料供方选择CKD件、图纸数据消化零件/材料供方工装样品认可材料规范确定零件/材料供方批量样品认可注塑模具设计制造技术资料消化组立治具设计制造物流计划包装设计确认人员、生产能力规划亮条冲模设计制造亮条滚轮设计制造检具制造认可检具设计认可初始流程图工程A表工艺FMEA确认生产控制计划确认开发目标可行性承诺新设备/模治具具清单总成/子零件分解状态表初期制程能力确认续上页图检测设备规划量测系统分析计划作业指导书品质控制文件人员培训OTS产品/制程品质查核试验大纲计划试验规划批量生产检验报告品质计划检讨/签核工序CPk报告测量系统评价包装评价生产控制计划过程审核OTS试生产PPAP产品移交UA03车侧饰条开发产品质量策划总结认定报告过程审核报告模检治具/设备移交清单技术资料 移交清单 新研发楼建造项目工作分解结构 新技术中心项目前期规划 土建工程 环评报告 可行性报告 方案批准 工商税务登记方案规划员工搬入协议购地计经委批复扩初会审墙面粉刷地面道路工程结构封顶浇地梁打桩施工进场准备工程预算工程发包施工图设计施工批准装修工程水电机务扩初批准申办土地证地质勘探红线界定厂区绿化搬迁计划工程验收安装设备范围核实审查：工作结果、产品基准、范围说明、工作分解结构WBS、变更控制程序。正式接受：分发给客户和项目发起者并确认接受本阶段之可交付成果。变更申请的形式口头的或书面的直接的或间接的外部的或内部的强制性的或选择性的范围变更控制PMBOK5.）5变更申请的原因一个外部事件（例如政府政策的变更、客户要求的变更）产品范围的过失或疏忽（例如产品开发时忽略了一个需要的特性）项目范围定义的过失或疏忽（例如用材料清单替代工作分解结构）一个增值的变更（使用最新的发展技术----如抗癌药物的使用）为应对一个风险而实施的一个应急计划范围变更控制系统----变更程序、文档归整、跟踪、批准层次等补充计划编制----修改工作分解结构（WBS）调整后的基准计划（Rebaseline----根据变更的性质，相应的基准文档要进行修改，以反映批准了的变更并作为未来变更的新基准。 范围蔓延（scopecreep---- 因客户的原因使范围扩大。

镀金

gold-plating----

在项目中给予客户所不需要的花哨功能，对项目而言毫无价值。 项目范围管理 ProjectScopeManag