教你怎样提升安全观念

34/34杜邦培训录音报告今天我专门荣幸能和大伙儿坐在一起就整个安全治理问题做一个分享与交流，对贵司成立企业(安全治理模式)当中有哪些不一样的地点我们来做一下简单的探讨，今天我们不是来做培训的，也不是来上课只是来做一个交流，可能讲的不见得差不多上对的，我只是阐述一下我的个人经验。我现在就我今天早上花了大概一个半钟头所看到的情况同大伙儿分享一下，可能大伙儿没有感受，因为你们每天都在那个地点工作。给我留下的第一个深刻印象是贵司工厂的绿化和整个工厂的建设规模都特不的宏伟，我三四年前在南京待了一段时刻，我不明白原来镇江有一个这么大的企业。我简单的自我介绍一下，我姓*，来自台湾，我也看到我们这边有专门多治理干部也来自与台湾。目前我的工作大概有90%都在中国内地，我现在担任杜邦DSR的全职顾问。DSR是杜邦安全治理部门。杜邦现在将安全部门独立出来，变成一个事业部门在经营，那个部门对中国亚洲乃至全世界杜邦企业界进行安全治理，以上是我个人的资历，我目前依旧杜邦的职员，在杜邦差不多有23年之久，待了蛮多的部门。我最早是学机械的，包括做机械模具，做公关，也在安全部门待过，还做过SHE(主管工作)在业务部门跑了一段时刻，从2003年至今我是在安全治理部门担任咨询顾问的工作，我专门幸运在杜邦做了专门多的工作，包括出国培训辅导。目前在中国这四年多来，我辅导的行业有专门多，包括石化、电子、冶金以及***行业等。那么***工艺大伙儿都比我内行，那个地点不多讲，我在这边就***行业的安全治理方面来和大伙儿做一个探讨。我这次应邀而来，大概先了解了一下贵司的企业背景，我这次来有两个目的。第一：我想明白贵公司对整个安全治理的期望，事实上我今天一进厂有几件事给我留下了深刻的印象。发觉我们公司的整个安全治理、设施、环境，推进6个西格码，六个标准差，这些差不多上世界级的治理系统，能够讲你们差不多走在了企业安全治理世界级的水平上了；第二：我想明白贵公司安全治理的优势以及能够提升的地点在哪里。因为时刻短暂，优势之处不再多讲，重点今天就哪些是能够改善的地点谈谈我的观点。专门惋惜我今天没有看到贵公司的治理模式，即主管和职员之间的互动模式，你们的治理是用责备、漫骂、高压、处罚，依旧用人性、激励、相互鼓舞的方式来处理那个是特不的重要的，这部分我没有看到因此专门惋惜，然而没有关系，我现在就我看到的部分像大伙儿做一个简单的报告。下面那个是我门从早上8点半开始进工厂，之后待在整理车间花了一段时刻拍了照片，我能够花一个钟头来讲明整理车间的优点，洁净、整洁，有定位治理、5S标示，现场治理的都特不的好。然而我针对我发觉的问题来谈谈我的看法。问题一：就***行业来讲，整理车间是一个相对危险性比较低的地点，机械不多，转动设备也不多，大部分差不多上纸的搬运工作，不像一些纸浆操作，热电厂等部门那种高危险性的部门，然而我认为依旧存在安全隐患的。例如我们有专门多机器有临时牌子做警示标志，然而没有警戒线，而且牌子只有正面才能看得到，侧面或背面是看不到的，因此应该围绳警示；问题二：再例如我们有的管线特不的好，有做保温、颜色以及流向的标示，然而没有做工艺品的名称标示。比方讲它是蒸汽、水依旧氮气依旧一些其他的化学品，只有流向没有标示。也就只有具体操作的人才会明白，而其他的人都不见得会明白。因此我们杜邦有个治理概念叫做"防呆"，意思是即使你是个呆子或傻瓜到我的车间来上班都可不能受伤，这确实是所谓的防呆原则;在整理车间有一个最大的设备噪音专门大差不多超过噪音区，机器上有标示要带耳塞，然而现场只有一个工人带了耳塞，仅有规定然而没有方法将其落实到位。挂了牌子反而告诉不人能够违章。问题四：还有，我们在操作那个行车的时候没有一点警示，假如地面有职员专门认真专注的蹲在地上作业时，危险往往会来自于高空，然而他什么都不明白，因为上面完全没有警示的声音。因此，我认为行车内应该增加一些蜂鸣器或者是发光的警示。待会大伙儿能够从相片上看到一些问题。问题五：如提示牌摆放的位置有问题;问题六：行车倒挂钢丝绳存在明显的安装错误，往往会致使钢丝绳在承重范围内就断裂，这也是一个专门大的隐患。问题七：托盘栈板好的坏的都混在了一起，钉子突出来的也摆在一起，当职员去使用去搬运的时候，就有可能会被栈板上面突起的钉子扎伤;问题八：电瓶车只有倒车时才有声音，行进时是没有任何警示的，因此电瓶车行进时也是要有警示的。问题九：专门多的紧急出入口的灯是不亮的，有人讲停电的时候就会亮，假如是发生事故了没有停电，烟雾布满，这时是专门难辨认出口方向的，因此紧急出口的灯要保持常亮。问题十：我们现场看到有专门多工人在搬运纸，他们差不多上在用腰在搬，连一张纸的力量都会让人闪到腰，他们没有使用人体工学原理。因此这是一门专门大的学问，这点以后有时刻再做探讨。问题十一：我们现场有一些护栏被撞歪了，没有修理好，那么它是被什么东西撞的，人有没有受伤，设备有没有坏掉，你们有没有做事故调查?什么缘故这么粗的护栏会被撞歪了?有没有人明白发生了什么事?假如调查了人没有受伤就罢了，如此下次职员只要没有受伤就可不能报告事故了，如此就会导致职员的适应性违章，这是治理者特不头痛的问题，那么职员的适应性违章有是谁的责任呢?是主管，柱子被撞歪了，主管忽视它容忍它，这在治理上是专门要不得的。问题十二：下面我们来看一个专门坏的梯子，那个是承包商的，那么我要问了承包商今天的设备有没有做检查啊?承包商进来工作有没有受许可啊?我们有没有制订一些标准来让他们遵守啊?这些差不多上我们要去考虑的。问题十三：我们现场有围专门多警示绳，但都围在设备上面，没有做一个区隔，栈板堆起有三四米高，叉车在动的时候我专门担心上面的栈板会把叉车和开车的师傅砸到。问题十四：少数叉车速度过快，规定的时速是十公里，只是比人走路的速度快一点，然而有些叉车的速度的确专门快，因此要对叉车师傅加强教育，甚至从工程技术上强制它，要让它减速。特不是在入口处要减速。问题十五:有专门多的易燃物品都堆叠在火源旁边，现场有堆放一些化学品如燃料油、溶剂等，把易燃品和火源堆放在一起依旧特不危险的，建议隔开，而且在燃油的底下只有标牌讲这是新油，然而是什么新油，多少号的没有标示，而且我并没有看到所谓的MSDS，也没有看到二次防漏的标示，认为漏就漏了，清理地面就能够，如此不行，依旧要注意一下二次防漏的。问题十六:工具装备没有见到统一的检查和标准，尤其是承包商他所用的插座电源有没有做检查?我们杜邦规定每年都要对电源做一次全面的检查，看电源有没有裸露、破损、接地，看看插座是不是差不多上好的，承包商的设备也应该包括在检查范围之内的。我们还看到有些正在做维修工作的人员，他的电源没有上锁关掉，人就差不多钻到机器里面去维修了，图省事也没有戴安全帽，这是相当危险的。万一有人误碰了机器那他逃都逃不掉。问题十六昨天和刘经理和工安部门探讨了一下，你们公司已成立安全组织，然而没有成立安全分委会来推展一些相关的治理，那个是专门惋惜的。从昨天的谈天中也谈到，你们公司的人员编制是一个萝卜一个坑，没有所谓的待班的人员，那万一有人请假了没有人待班如何办?你们是从休假的人当中临时抽人过来替班，那个成本能够讲是比较高昂的。那在杜邦就专门设立了待班人员，这群人也不是平常没有情况在空等，他们平常也能够帮忙我们的操作，万一有人要开会、培训、出差就不必找人来加班了，在班内就能够找到人来顶那个缺。问题十七：整理车间能够称为一个典范，整齐清洁，完全能够开放给人参观，然而我们比较少看到一些在治理方面的一些承诺，也看不到所谓的绩效。什么叫承诺?即职员对治理层的承诺，我们能够专门清晰的看到你们治理层治理的效果，然而现场看不到职员自动自发的氛围。那么在杜邦现场就有专门多看的见的承诺或氛围，职员对安全的承诺书或者是现场挂一个专门大的牌子，本车间差不多连续工作多少天，标上一个数字，那个事实上专门有激励效果的，有一种荣誉感，因此我们能够在安全治理上去制造一种氛围，去提高职员对安全治理的兴趣。问题十八：接下来我要讲到的是我们工安部门的人的"红帽子"，我个人对这种红帽子是比较敏感的。在那个地点我想请问一下你们戴红帽子人的感受是什么，你们扮演着什么样的角色?事实上你们对其他职员来讲确实是警察，你们扮演的是让其他职员讨厌的角色，因为你们要去抓不人的毛病，你们对他们的工资嘉奖没有任何的关心。红帽子对你们来讲可能是你们的荣誉，是一种责任，一定要把安全治理好，然而什么缘故不把这种荣誉戴在每个人的身上呢?安全不是光靠"红帽子"来管的，是靠整体职员一起努力去做的，因此强烈建议搞安全治理的人和其他职员统一着装，不要搞专门化。昨天我还了解到大多数的负责维护安全的职员大多数差不多上在现场做，真正的一些行政治理方面的规划、统计、图形方面的东西我感受依旧做的有些欠缺的，尤其是你们的作业治理还大部分的停留在书面作业的治理上，没有迈入量化、图形还有区效指标的治理。你们差不多上治理安全的主管，你们有没有人能告诉我你们公司在下个月的经营过程中有多安全?假如你们没有做量化、图形还有区效指标的治理，那么你们就回答不出来我刚提出的问题。那么在杜邦我就能够告诉你，假如在治理模式不变的情况下安全分能够达到13分，通过培训的人应该明白13分是什么概念，不再多讲，我的意思确实是金东也应该将公司的安全指标量化，走一条更为科学的安全治理道路。问题十九;车道、人行道你们公司都有绿色线的划分，然而现在的线都有些脏乱了，我的建议是既然要做颜色治理，不如把颜色换的更加的鲜亮，让开车的人可不能开上人走道，走路的人也可不能走上车道。问题二十：现场有临时堆置区，那个临时堆置区都在车道和走道的边上，尽管现场差不多有警示牌做警示，然而没有做护栏围绳之类的。假如在夜晚可见度不行的情况下，就有可能会撞上堆置物。因此依旧应该在临时堆置物旁边设有护栏或围绳。问题二十：我们能够从照片上看到在车间的旁边有一个砂轮滴，那个砂轮滴存在专门多缺点，职员的工作适应专门不行，从砂轮的侧面去研磨是特不危险的一个动作，只要砂轮有瑕疵就会破掉，我看了一下它的速度是每秒40米，那个是会打死人的。还有护杆没有调到适当的距离，砂轮的正面凹凸不平，护盖也没有了，现场也没有看到面罩，用砂轮打磨的人必须是要佩带面罩和耳塞的。问题二十一：你们的栈板和托盘有没有堆放高度的限制?究竟能够对多高?从画面上能够看到有一个叉车在推，上面的栈板有倾斜向叉车师傅，万一推大力一点那个栈板斜着坠落，两边也没有钢带包扎，如此就会砸伤叉车师傅，因此应该制定一个栈板堆放的高度让叉车师傅去遵守。问题二十二：竹子做的梯子，上面还绑有铁丝木棍，这些差不多上不合格的，在打扫如此洁净的现场看起来依旧特不的讽刺的。问题二十二：我们拍下来的叉车大多伤痕累累，我相信每一个擦痕都有它的一段故事，它是因为撞到什么被擦伤的，因此我建议应该把所有的叉车都重新漆上黄漆，就像新的一样，假如一旦发觉新的擦痕就应该调查出究竟是撞了什么弄出的擦痕，我认为这是一个治理者应该做到的。你看看你们的车子身经百战，历尽沧桑，弄出那么多的刮痕，都没有人去管，只要没有人伤亡就能够了，这种放任势必会导致工人的适应性违章。有的叉车差不多漏油了，然而现场没有看到有挂要求检修的牌子。(后面省了钢丝绳和航车)我今天来所提的这些具体的问题，并不是讲因为我是杜邦来的就一定要鸡蛋里面挑骨头，我只是想告诉大伙儿，我刚所讲的每一件情况都会造成事故的发生，而事故的发生有的是不可操纵的，人力无法操纵事故的严峻程度，我们过去的经验里，所有受伤职员的数量通过数据分析之后，造成损害的缘故，只有百分之四是环境设备造成，而百分之九十六是来自于人。我们杜邦职员的素养也不见得专门高，然而我们对安全环境的理解可能和你们是不一样的。什么是不安全的环境?例如我们今天的开会现场是特不的洁净的，然而假如门口有一滩油一滩水那么人们就有可能回被滑倒，这确实是一个不安全的环境。那么什么缘故会出现一滩油一滩水?确信是有人不小心把它倒出来，有人做了不安全的行为，才会有那个不安全的环境。因此杜邦人看问题不只是看表面，还会看到问题的实质。不安全的行为事实上随处可见，喝完茶随手一泼，或是提水为了省一趟路程，就把水桶装的专门满，在走道上把水都晃出来。那么既然有不安全的环境那么我们就要小心，出门的时候看到那滩水我们会跨过去、闪过去、或踩过去，然而不管是跨过去、闪过去、或踩过去这些也差不多上不安全的行为，那么各位主管各位安全员，看到那滩水又装做没有看到就走过去，就如看到一个身材高大满脸落腮胡的承包商没有戴安全帽，没有敢讲话，然而不讲又难受，就叫部属去讲，部属去讲人家可不能理，心想你又不是主管。因此这位主管就做了一个不安全的动作。讲到那个地点我想给不安全行为重新下个定义，事实上专门简单确实是做了不该做的情况，但是在杜邦，我们把这种不安全的行为叫做没有做应该做的事。你假如没有做你应该做的事那么你确实是做了不安全的行为。做安全治理专门容易，只要把人管好就能够降低百分之九十六的事故发生率，但是你做环保，做水处理那些要花钞票买设备什么的要花专门多钞票，花完钞票你只要以人为导向，把人治理好就好，就能够把事故率一直降低。那个安全文化有没有看过那个图？杜邦把安全文化分为四个时期：第一个叫做反应期，靠自然本能，比如金东现在有专门多安全规范，然而假如平常没有人在乎没有人去管，有一天发生安全事故了，结果去一查，原来我们公司有规定，出了意外才明白安全重要，才明白整改，那个确实是反应期，然而专门多企业连反应期都没有，出了情况，第二天接着发生事故，比如我们国家的煤矿企业。好一点叫做依靠期，依靠我们这些带红帽子的人去监督，依靠主管去监督，依靠罚则，处罚来治理，因此职员需要公司，主管，规定的严格督导才能做到安全，那么那个确实是依靠期，一般公司能达到这一期，就专门好了，比如承包商，讲话他会听，罚款他会怕，就专门不错了。比如开车子，开车要绑安全带我们都明白，然而请问有多少人会绑？等我们发生事故，头上起了个包，我们才明白要绑安全带，假如当初绑了就可不能发生了，那么那个确实是反应期，还有一种人，开车平常不绑安全带，然而我们上了高速我们就会绑，因为高速公路路口有标语，不绑安全带罚款3000，然而一下高速就解除了安全带，那个确实是依靠期，依靠法律规定，企业也是一样。那么再好一点的企业确实是独立期，假如你的安全文化能够迈入那个时期，讲明你们的安全工作差不多做的专门好，职员都明白应该如何做，明白安全是为自己做，不要公司主管整天来管我们，自己就会做好，这时候你们公司职员就能够自主治理，你们工安工作者就会轻松专门多。这确实是安全文化的独立期，然而做安全独立期还不够，因为工作现场是个360度的空间，你正在工作你可不能明白后面有个专门大的行车拖着两个铁勾从后面来，这需要你的工作伙伴来提醒你，假如你们工作场所职员会相互照顾，相互治理，这是一个团队治理的企业，这是安全文化的最高境地，不是靠安全员，因为安全员一天走到你的岗位只能一趟两趟，那我周围整体跟伙伴8个小时工作，我们之间会相互提醒，就像你开车，我一上车就绑好安全带，然后看看后面，看看他们有没有绑好，然后我讲你们要绑好，不绑好我就不开车，这才是互赖期。你们公司处在哪一期？依靠期～还不错。我们既然明白安全文化在什么区域，我们治理者一定要明白自己的状况，不管哪一期都要对症下药，不同的安全文化水平，要用不同的治理模式，比如你们在依靠期，那么如何样才能把你的依靠期推进到独立期去？假如在依靠期，在杜邦，我们使用教育训练代替处罚的，比如现在我们是假如你们没有带安全帽就开除，然而假如在依靠期，你哪里有那么多职员给你开除，我们只有用督导，用教育，那个假如训练了1年了，甚至2到3年了，那个职员还发生这种情况，那么问题就不在训练上了，而是发生在那个职员身上的惰性，这时候我们就需要依照厂规，公事公办，到时候我们不是处罚一个人，而是一起处罚，比如我们刚才看到的噪音区，只有一个人带了，其他的都没有带，而处罚不仅仅是没有带的，那个带耳塞的我也一起处罚，因为你没有提醒，团队处罚，用这种方法，督促他们不断往前走。不光是处罚，奖励也是一样，你们手上有两个权力，一个确实是胡萝卜一个确实是棍子，能够用奖励吸引他往前走，也能够用处罚来鞭策他，不同的安全文化，要用不同的激励模式，在那个区域，杜邦是用奖品来吸引职员的，我们有各式各样的安全奖，你们有哪些？我们公司有每3个月工作场所不受伤有一次厂内安全奖，一年4次；同样每3个月在厂外不受伤我们有一次厂外安全奖，一年4次；全年度不受伤又是一次，董事会安全奖一次，0工艺意外奖一年一次，安全历程奖，我们安全奖好多，不是专门贡献才有奖，我们是不受伤就有奖，你看多好，然而我们的奖每个人都有，然而不是一个人发给，而是以六个人为一组，假如三个月你们六个人都没有受伤，那么统统都有奖，假如六个人中有一个受伤，那么对不起，你们六个都没有奖了，因为你没有协助他。我们那个时候是用专门多奖品吸引，然而千万不能给钞票。我们什么缘故不能给钞票？因为关于钞票永久可不能满足，第一次可能专门快乐，额外收获，然而再三个月受到时候的快乐程度不如第一次了，年底的时候可能就会没有吸引力了！在台湾，每个安全奖可不能超过250新台币。原来在杜邦有次安全奖，是一块手表，上面能够刻上杜邦，还有你职员的名字，每个人都有自己的名字。职员会喜爱那个。奖品不要老是给一样的东西，能够给提货卷，电影票，麦当劳餐卷，能够给你的家人，那个要靠安全委员会。安全奖的迈进也要依照你安全文化的不同时期，就如你公司的治理一样，比如下午傅小姐要讲的STOP，STOP也有专门多版本哦，有给主管用的，有给职员用的，相互之间的，他确实是依照安全文化而设计的，有forsupervisor，foremployee，foreachother，foradvanced，进阶性的，当你安全文化建立以后，我金东纸业的安全体质如何样应该明白，应该如何样对症下药，对的营养品，我要让你们都明白，安全治理不是讲，安全不行就去派500个人去杜邦学习，我跟你讲5000个人都没有用，因为没有对症下药，上的课对你没有作用，你不明白你需要什么，因此你要明白你在什么位阶，然后才能找到对的整改方案，对的培训，才会有用，我们对改善安全文化的历程，一定要先诊断，看看你的企业在书面上的东西完不完善，是不是差不多上口号，可执行可操作度强不强，专门多的企业的标准程序区域规则写的漂亮的专门，然而空口号，不如不写，我今天来看你们的工作场所的设备，这一块我对你们专门放心，事实上在做安全整改最关键是人，人的态度，人的观念，人的行为，那个才是受伤缘故96％，评估诊断之后会有一个建议，依照那个建议，我们安排什么样的培训，什么样的整改，才作执行，在执行的过程中，还要不停的回头看看，我执行的脚步会可不能过快，执行的方向有没有偏差，假如讲你没有做诊断，就讲上个月我们金东纸业那个月又出了事故，我们如何办？来找杜邦来做改善，那究竟要如何改，我也不明白，就仿佛你今天生病，你跟大夫讲，我不舒服然而我专门有钞票，你开药给我吃，大夫敢开药给你吃嘛？他没有给你做任何检查，他如何敢给你开药？没有道德的大夫才敢，开的药你敢吃吗？吃了药你会有效吗？你去看病一定要告诉大夫，哪里痛哪里痒，哪里热哪里冷，那个确实是自我做诊断，你自己是最好的大夫，然后提出整改建议，有问题随时提。做治理一定要系统化的，比如讲你们推行6SIGMA，OHSAS，5S，什么都有，那个差不多上系统化治理，要用人去管，然而你看看你们公司有没有？那个公司治理系统就像一部机器一样，花钞票，花时刻，花精力投到里面去当作你那个工厂的动能来源，公司又专门多规则，安全治理的原则当作你的基础，来转动那个机器能够生产，公司有不同的部门，公司安全有方针，有目标，有目的，有你的审核，有相关措施，包括事故奖惩，事故调查，然而什么缘故依旧会出事故，因为你输在中央这一块，机器在空转，你有投入然而没有产出，这一块确实是治理要让职员参与，要让职员承诺，承诺不是“我宣誓”，宣誓没有用，承诺确实是口头讲要去做，在组织目前不仅要有口头的承诺，更要有行为的承诺，不要让我们的职员觉得，那个领导嘴上讲的和实际上做的是两套。那个就叫有感领导，专门教我们如何样阻碍职员，当一个领导有三件事，第一确实是治理好你的部署，你如何样管你的部署，你的部署才会听？比如“老张，搞什么鬼，又是你，再不绑那个安全带摔死你！小心我改日把你开除，我跟你讲”，他会可不能绑？会绑，因为我是他领导，他明白我会不快乐。但是领导走了以后，他会把安全带拆下来，内心就开始问候我家里人了。因此你的领导确实是一个错误的有感领导，有负面作用的有感领导，真正的有感领导应该是让职员专门快乐的同意，因此我们的治理，有一句话“请教式的教导”，安全没有专门高深的理论，确实是戴安全帽，戴耳塞，系安全带，遵守规则，三岁小孩都明白，然而不要从你领导者嘴里讲出来，要从职员的嘴里讲出来。有感领导，当领导第二个要管你的总裁，不要不的单位都没有做，你在做，你要阻碍不的单位跟你一样也在做，什么缘故我那个车间做，你那个车间不作，那我做的那个车间不是傻瓜吗？因此管好你的职员之外还要管好你的总裁，去阻碍他。更重要的是，你还要治理你的领导，今天刘总到你的车间，刘总没有带安全帽，你敢讲他吗？不敢讲你就完蛋了，职员如何想？你那个领导是不是在职员目前没有威严啊？因为你敢讲，然而你讲你跟着完蛋，刘总会讲“拿个安全帽给我，什么名字啊？年底扣你2000块”这如何办？你要拿出你的治理方法，做领导专门辛苦，要治理专门多，因此有感领导是门专门高深的课程，我们有时刻再来切磋。在工艺上也是一样，PSRM，工艺治理系统，如何样让我们的治理量化，我从昨天谈天和今天看到，你们的治理还停留在书面作业的文字治理时期，没有量化，没有图析，没有绩效化，那那个部分比较多，所有的治理一定要把他数据化，把它量化，绩效化，那数据化最好利润化，然后做成指标，好的安全治理能够协作提升你的营运利润。什么叫好的安全治理能够协作提升你的营运利润，那个地点有两张图，你的事故率越低，你的利润就越大，大伙儿都看过安全治理的冰山理论，铁达尼号是被水底下的冰撞到的，安全治理跟冰山一样，确实是我们治理上的一些造成死亡、事故、损害、设备损坏，那个叫治理上的直接成本，假如花专门多时刻在那个上面，那个不是治理，这是善后工作。真正的治理是要治理那些沉在水底的冰山，同样一件事故发生，有专门多直接成本，同样冰山理论多大一块，那个还没有浮出来那个确实是不安全的，这一块确实是我们常讲的不安全行为和不安全环境，同样我们讲的一件事故，从冰山理论来讲，直接成本是花在水面以上这一块，花在水面底下的间接成本确实是我们的治理成本，在我们的经验里面包括社会住民的反映。比如你排放污水进入长江，有没有附近渔民来抗议？就看起来吉化事件，泄漏之后，损失只有几百万，然而这是一个国际污染时刻，吉化的损失不要紧，连中国的招牌都给搞坏了，这种损失是无法衡量。底下的这部分成本，往往5倍以上于上面的成本。有没有人明白上个月一共花了多少直接成本？没有人明白，然而你作为一个领导，每一个领导除了管产能，管质量，管进度，还要管成本，然而我们一般的治理都管在了买原料，买设备，人员。然而安全的成本你们都疏忽了！你们要有去年我们一共发生多少泄漏事件，多少人受伤，花了多少医疗费，我们要有这些数据才能做治理，把去年的8个月和今年的8个月做比对，才明白我们有没有改善啊，安全的好与坏，与你的人员受伤和支出医药费专门大关系，没有那个对比数据表示我们没有做安全治理，一定要有那个数据。明白那个原则你就明白，安全利润最大来自于节约，假如我能够做好安全，能够节约专门大一笔直接支出（医药费），没有人受伤我一毛钞票都没有花，这确实是绩效。去年因为人员受伤造成机器85％的开车率，因为人员受伤停车嘛，然而今年没有人受伤我们的开车率达到90％，那么5％的开车率提高，能不能算出我们的利润呢?能够啊！那个差不多上你的安全绩效。为公司赚更多钞票。有没有人明白金东一年花的保险，火险，财务险……保险费依照行业标准来计算。比如在台湾汽车险，男人比女的高专门多，因此我买车都以我太太名义，因为数据表明，女士开车的事故率比男士开车要低。例如台湾中国石油，一年要花50亿保险费，那个保险费花出去是拿不回来的，那个50亿是依照过去几年你的安全绩效，事故率损害率，算出来的保险费用，那个确实是你的治理成本。然而这几年他们改善专门多，当他拿着他们新的安全绩效跟保险公司谈的时候，他的保险费用50亿降低到29亿，光是保险费一年省下21亿。赚钞票的是师傅，然而能为公司省钞票的才是老师傅。公司到底能省多少钞票才是公司要的。你的安全越好，你就有更多生意。有没有人算过投资酬劳率？当初投资那么多有没有算过投资酬劳率。有没有20％。然而我们杜邦内部算的是300％。大伙儿看看一家澳洲的袋鼠航空公司，还有澳洲钢铁公司，他们的财务都对股东公开，他们那的投资酬劳率，都超过500％，因此那个时候我们做安全预算就要算给主管听。那个是我们工厂里的一个图表，我们的安全绩效指标，比如问你们“上个月你们工厂安全嘛？”你回答，我们上个月专门安全，我们上个月没有人受伤。那么没有人受伤确实是专门安全嘛？你们上个月专门多的不安全行为，没有人受伤只是代表你运气好，不代表你安全，因此你的治理要量化，例如你报告领导，上个月没有发生受伤事故，然而我上个月有多少件可能发生事故的不安全行为，多少件隐患，因此我上个月的安全分数是11分。要把你的治理量化，变成数据，假如通过培训我就明白，什么是11分，处在安全区域，当你两个点确实是一条线，三个点就会出现趋势，因此就能够预测，依照趋势明白下个月的数据。我到最后有张图要跟大伙儿讲，安全不是做魔术，不是今天拿1000万，改日就能够看到效果，安全没有捷径，必须要用系统化，持续性的改善，永久没有终点站，不是讲设一个安全里程碑，达到就松懈一下，在杜邦我保持过27年的不受伤记录，然而不能保证下一秒不受伤，27年需要我们一分一秒的累计，然而破坏他只要一秒，因此安全跟恋爱不一样，安全没有终点站，一定要持续性，只要有好的方法，细化。受训人员提问：我们现在最大的疑虑确实是在下班后在不处的交通行为，如何用这种治理达到那个目的。***：第一，下班后你管不到他，第二，他不听你的，因此你不能用组织去管，要靠职员自己的组织，他的家人去管。要让他明白，安全是为谁做，安全是为你家人，为你自己着想，在我们公司我们成立厂外安全交通委员会，让每个单位抽出几个人，有人讲我们安排几个人下班去重要路口指挥，有人讲我们做那个壁报竞赛，发小册子，还有人讲我们举办那个安全交通竞赛，但是到最后我们发觉我们把上班时刻和上班高峰区错开。不堵车，我们安全事故明显下降，然而这些不能靠经理一个人去想，而是要靠我们交通安全委员会的人去想，靠职员集思广益，让职员参与，到现在我们还有交通纠察队，下班后去查有没有人违章，有的话就记下来，然后下个月这一组人安全奖为0，我们有专门多方法，不要用组织去管，要让职员自己去管。受训人员提问：我们刘总，有一次确实就在那个整理车间，有个职员不认识刘总，就讲，不要上来，这是我的操作区域。后来得到嘉奖。刘：那个确实是对的嘛，只是运气好，他不明白是刘总，然而下次明白了，下次可能就不敢了。治理职员我们要以身作则，然而我们治理领导不能靠言语，要靠行为，比如刘总没有带安全帽，我们就要有意拿那个帽子在刘总面前带两下，刘总没有带耳塞，不能讲唉，刘总你没有带耳塞，你不能上来，刘总会想是我老总，依旧你老总啊？那个时候，你假如专门贴心的在刘总旁边，“刘总，那个给你”那个确实是治理手法。我大老总来我工厂时候，文武百官跟着，第一件情况确实是进现场跟职员打招呼，地上有一个垃圾，他自己不讲话，自己就去捡起来，然而后面文武百官脸色专门难看，等到第二次再看到垃圾的时候，大伙儿会一拥而上，分为两类人，一种是马屁精，然而通常捡不到，通常是被属地主管捡到，因为刚才那个差不多让他胆战心惊了，大老总确实是以身作则，因此对领导的治理要用行为，管职员是要用职员能够同意的方式。受训人员提问：那是不是杜邦公司都在互赖期？***：我们大部分工厂都在互赖期，然而我们一定要把那个螺丝绷紧，因为一段时刻不紧，就会发觉又会倒退到独立期。在那个时期，要用不断的动能，让他固定在那儿，可不能后退，同时我们要用东西吸引他，让他不断往前走，让他们看到一个远景。最后奖励和激励，这两个永久不能停，这是你治理的权力，培训是专门好的工具，目的在于汲取新的经验和知识，然而关于老职员这些差不多上他所明白的，因此培训的目的确实是整合每个人的水平，不要让领导间职员间认知有落差，当出现落差时，领导的最低目标确实是职员的最高目标，职员每天都在给自己找最低标准，那个确实是向下沉沦，恶心循环。我儿子往常考试例子。通过培训得到新的知识，这是附加价值，因此培训不能停止。受训人员提问：是否能够预防事故，我们公司做了预防预知，***：杜邦十大原则之一，所有意外差不多上能够预防的，杜邦那么多工厂依旧有事故，然而这是一个理念，就像我们安全的目标时0事故。我们有5000职员，一个人不受伤如何可能？翻开绩效来看，去年事故一个，那只有1/5000，那个专门好，然而大伙儿想想，假如那个1发生到你身上，那么代表5000/1，还有人讲吃烧饼哪有不掉芝麻。你有如此的理念才能有如此的态度，如此的好的行为，好的结果。我们在做事故预测的事故时候，那么我们有没有做工艺危害评估PHA？确实是公司在工艺正常操作时候，要把关键性工艺和危害性工艺，把它列出来，然后去做分析，不能靠经验，要靠系统，要靠方法，有没有听过不处的鱼骨图，你担心的一些情况，平常就要计算，按照目前的操作，目前的设备，我们多久会发生一次，那个曲线确实是审核后，反算出可能发生什么事故。那个危害三角形有没有看过？那个叫做海因里西法则，从平常的30000件里面去推算多少死亡，损害残废，轻伤事故，虚惊未遂事件，那个法则确实是推测，会可不能发生不见得，凭运气而已。本来想算给大伙儿看贵公司有多危险，然而我们的数据不够多。下午受训人员提问：STOP是杜邦认真研发出来的一套专门针对现场的安全检查跟安全观看的一个训练调查，那个教材在全世界差不多有30几年了，被全世界的工业界认定为一个标准的公司里治理方法。***：杜邦是一个有203年历史的一个企业，因此讲现在在全球应该确实是世界范围的工业安全标杆企业。我们现在在全球70多个国家有180多间工厂，在中国地区有30多间工厂，因此我们能够看到杜邦现在那个产业它差不多上覆盖了这么多的行业，除了我和***顾问所在的那个部门确实是没有一个实质看得见的产品之外，我们是做咨询服务的，在我们那个地点每一个行业都有专门实在的工厂在生产产品，因此看到我们的安全经验事实上差不多上自己的历史累积过来的。再分成五大业务平台，我们现在所在的部门确实是安全与防护平台，可能有些做工安的朋友会看到杜邦整个安全文化1811年开始第一个建立的，我们1802年成立。杜邦有一个十大安全原则：所有事故差不多上能够预防的，职员必须同意严格的安全培训，不安全行为状况要及时纠正。从杜邦一个专门多年的安全数据统计，还有一个10年的跟踪研究，我们就发觉了一个规律，96℅的损害来自于以下不安全行为，这些不安全行为我们通过重新的分类整理之后就归纳为这些：跟个人防护装备有关的，人员的姿势有关的，跟人员的反应、人员的位置有关，以及工具、设备、程序，大概有7个方面的类不，具体分化下来，跟人的行为系统的方方面面都包含在里面了。通常我们做安全也好，做生产治理也好，比较容易看到的是什么？比较静态的东西，还有人的防护装备，然而你有没有发觉，比如讲这边有个管线露在不处，有个职员他正在登高作业，那他看到了以后他可能就会下来，他尽管没有戴防护的装备，然而我们眼睛看到，我们就摸不到了，所有这些差不多上跟人的行为有关的。因此，杜邦要治理人的行为的话，那我们第一个就要去观看，能够去观看、看到、捕捉到所有的跟这些行为有关的地点。然后我们通过一个有效的沟通，假如职员的行为是专门安全的，我们鼓舞他接着做，把那个安全行为放大，假如职员有不安全行为的，我们要当时就纠正制止，不要引起职员心理的抵抗，我们要达到一个效果，当时制止，职员心理认同，然后职员以后不再犯，我们把那个隐患一个一个简化、消除，那个方法确实是我们讲的STOP。STOP确实是一套安全观看课程，它不是理论研究，是从杜邦的实践经验总结出来的，发觉用这种方法去治理最直接有效，通过那个途径，你会发觉那些违章的行为不再出现。它关注一个沟通技巧，达到最高境地确实是安全文化！我们的职员最后能够专门坦然的在任何时候任何场合任何情况下跟我们谈安全，职员可不能觉得是来找苦恼来的，职员可不能如此去想，他会专门快乐的跟你去谈安全，如此会形成一种专门好的安全文化。假如我们金东要做STOP的话，第一个参与的会是刘总，然后他可不能去做一个惩处性的项目，我们要用一个引导式的请教式的沟通方式告诉职员，让职员主动去讲如何样做更安全，让职员可不能成为我们的对立面，我们是共同的，我们的目标是要让人更安全的工作。减少损害、强化安全适应、消除不安全行为，这是它最显而易见的好处。因此跟事故有关的成本能够降低，我们治理能力会提高，职员专门乐意同意你，专门乐意跟你谈我们现在的安全状况，我们专门容易解决问题，我们整体安全意识会增强。那么STOP在企业里面如何用会比较有效呢？STOP不是讲在教室里面讲多少时刻就能改变的，需要一个实践，运用的过程，治理里面一个技巧确实是把复杂的东西简化，简化之后你才能够把它大面积的铺开，我们会有专门多辅助的材料，比方讲，我们会有工作手册，里面会给我们分门不类的分成单元逐步去学习，整个知识点专门清晰，然后我们小组讨论，结合我们的工作环境到底有哪些改进地点，然后我们还要看PPT，它有直接的场景，它会给我们演示，如何处理各种情况，整个那个方法的关键确实是在于我们要去反复的练习，假如我们金东有个治理平台，那么我们讲的练习方法确实是从上面开始，刘总开始，然后部门经理，主管的Stop我们会把它分成5个部分进行学习，比如第一个单元，确实是有工安部的同事做治理员，来辅导刘总，请刘总看书，看完后找时刻小组讨论，只要花1个小时，然后再找半个小时去现场练习。接下来，刘总再去教他的部署，也让他们去看书，看DVD，那个确实是我们的练习，5个单元，每个单元差不多上学一次，教一次，练习了2次，那么刘总就练习了10次，没有负担的情况下，把这种观看变成本能，到了现场不用去想。整个Stop的学习过程它会把它拉长到一个时刻段，可能16周的时刻，把主管的STOP学完。在整个安全文化第一时期我们讲是一个本能期，我们现在进入一个严格监管的时期到自主治理最后到团队治理，假如要营造一个专门好的企业文化，Stop是一个专门好的工具，我们先从主管开始，我们的主管他有那个能力能够去阻碍我们的职员的行为，从行为阻碍之后的结果。我们进入职员的STOP。让职员能够自己治理，最后能够进图团队的STOP。Stop从出来到现在它差不多有几十年的时刻了，杜邦所有工厂在用，杜邦以外的企业现在大概有1500多家企业在使用，平均来看，差不多上我们能够讲，一个企业它假如连续使用Stop一年，它的事故率能够降低30℅以上。我们曾经有家企业，他的德国工厂用了之后，一年降低了60％，这是成功的经验。BHP降低了90％，GM降低了50％，联合利华降低了85％，这些差不多上看到的数据。这些职员在工作时刻培养专门高的安全意识，如此有专门好的爱护意识，你会发觉这些企业的职员在工作外的事故损害也是专门低的。在中国STOP进入了2年多，不到3年，差不多专门多行业在试用了，没有文化差不。在STOP里面它会观看人员的7大类不。主管第一步要停止人员的不安全状态，然后用好的方法跟职员沟通，不能引起职员的抵触心理，不然职员会有方法，等你走开，他依旧会不带护目眼睛的。因此我们要用一个诱导式的，请教式的问他，你什么缘故没有带眼镜？我们去找他全然缘故，找了全然缘故之后，我们再去想讲能不能请他一直带上眼镜，甚至于我不去看我的承包商，他依旧明白该如何做。***：STOP他是一套专门有系统化的，在短时刻内能够成为一个现场观看的专家，他会一步一步教你如何看，比如第一个礼拜，它只教你看人员的反应的部分，然后让你讨论，然后去现场演练，看人员的反应，第二礼拜，然后我们看工厂职员的位置，第三个我们看环境的整洁，我们确实是如此一个一个礼拜，循序渐进落实到位的训练，前后1个半到2个月就能够把你们训练成专家。确实是教你系统化的去发觉一些隐患。当你发觉隐患后，它还同时教你如何样用职员能够同意的方式纠正职员的错误，因此STOP教材也叫你如何样和职员互动，让职员承诺，让他们发自内心的觉得他要做好安全，现场纠正完了后，回来还有一套软件，把你发觉的东西都丢到软件里，然后软件会帮你画图，画出统计图，分类图，规类出来，是人员装备，依旧工艺环境，作出趋势，然而可不能告诉你，这边有个坑，让你去填掉。治理的解决答案你们比STOP还要清晰，STOP只是一套治理的工具。比方讲，你今天看到一个承包商在脚手架上没有带安全带，以往的工作可能会讲：“师傅，请你把安全带绑上，在我们公司超过2米以上要求绑安全带”你能这么讲差不多专门不错了，然后师傅会绑，然而你走后，他就可不能绑了，因此你要用人性化的请教式的，比如你看到师父没有绑安全带，你就讲“我刚才看到你在登高作业没有绑安全带，我担心你会摔下来”，同样一句话，讲出来不难，然而给他的感受确实是你在关怀他，正常的话他会讲“没事没事，我小心点就好”，那你千万不能讲“好啊！那你小心一点哦”就走掉了，一走他就摔下来，没有得到他的承诺，用请教式的方法跟他互动，你就该讲“师傅，你搭那个脚手架多久经验了”他会讲好多年了，然后你就讲“那么依您看，那个工作如何做才会比较安全？”请教他，师傅会讲专门多理由，比如安全网，或者海面垫，然而可能安全网不行拉，你会发觉一个人讲谎或者不正确时候，他会讲10个理由圆前面的那个谎，最后他会讲，事实上依旧绑安全带比较安全，然而确实是那个绑安全带比较不方便，答案不就出来了。那我们当主管的确实是要解决职员的不方便，那么我们就应该问，假如我们在这边到那边给你拉一个生命索，是不是会比较方便呢？师傅就会讲，那因此好咯。整个过程确实是一个专门好的互动，你有没有给他责骂，有没有给他没有面子，都没有，你是在请教他，尊重他的经验，然后从他嘴巴里面得出如此做会对的。然后我们就讲，对哦，师傅，我们以后就照你讲的做，如此他就会有荣誉感，那个确实是要教给你们主管的互动方法，因此整个过程主管要有耐心。***：刚才**先生讲的确实是我们发觉不安全行为时候所作的互动，我们还有一种方法，是我们专门安全，职员有改进，刚刚有了新规定，职员就执行，那我们主管能不能看到这种好的改善，然后有反馈，我告诉大伙儿，假如你认为带耳塞专门正常，你就走过去，那么那个职员可能就可能下次不带了，职员会认为你全然不在意，因为我差不多专门努力的在改了，但是你都不在意，那么我干吗还要改？***：STOP是一个治理工具，更是一个能够今后改变你组织文化的工具，刚才*小姐讲的一个是职员做错的情况，你如何去纠正他，另一个是职员做正确的情况，你如何样去鼓舞他，赞许他。因此讲一个主管受不受职员欢迎，我们去现场看职员的反应。假如你一去，职员就走开了，讲明你平常做人失败，职员不喜爱，假如你去了，职员热情打招呼，那么讲明做人不错。那么对职员不错，不是看外表，不是看英俊潇洒，是看你跟职员的互动，跟职员的感受，你平常有没有赞许职员？平常赞许过的举手。大伙儿可能觉得这有什么好赞许的，专门正常啊，公司花钞票请你们不确实是要你们表现正常吗？不可能每个职员都有丰功伟业，厂里职员，你都要赞许他，中国人专门吝啬赞许不人，奢侈的批判不人，等到真刚要夸奖不人的时候，不明白如何赞扬，我的老总是个美国人，我一天到晚被我老总夸的莫名其妙，我站在那儿什么没有干，确实是一句“goodjob”我没有受伤，确实是goodjob，那么刘总有没有赞许过你？假如有一天突然赞美你，那么你确信内心想，完蛋了，确信有什么情况做错了。事实上赞美人是有诀窍的，有公式的，大伙儿有没有听过Ssituation时机Ttask工作Aaction工作Rresults结果可不能赞许，那你就象黄鼠狼给鸡拜年，往常我培训时有个同事可不能赞美不人，突然让他赞美周围的女同事，认识8，9年从来没有赞美过，憋了半天终于讲出一句话，你会气死，黄小姐，我觉得你今天长的专门漂亮。当主管都专门主官，我觉得，我认为，越高的主管越有这种适应，因此当领导千万不要有这种适应，按照那个STAR，黄小姐，今天早上参加培训的时候用心听讲的时候真是漂亮，李师傅，昨天你在搭脚手架的时候绑着安全带真是好表率。因此当领导要用具体的方法。假如你今天突然赞美职员，职员会可怕，这讲明你往常没有如此的互动，但是他今天觉得怪怪的，然而你改日赞美他，第十天再赞美他，他就会慢慢适应了。好的文化就起来了，因此STOP不仅是一个工具，教你如何看情况，教你如何样系统化去发掘事故隐患，他还通过与职员的互动关系，提升人与人之间的互动模式，提升职员和主管之间的互动模式，到最后，职员会死心塌地的为你卖命。他不是为你，是为他自己，因为他发自内心，不是因为你的责备，不是因为你的矫情，不是因为你的处罚，他是发自内心，因此STOP在全世界专门受欢迎。***：因此我们每一样东西都专门具体，我们假如要求改进的话，就需要具体的沟通，那个确实是STOP对沟通那个环节以总结起来，STOP确实是一个是观看，一个是沟通，通过适当的练习让我们的观看和沟通成为我们的本能，那个地点面还有一个循序渐进的过程，确实是我们在学的时候，分解出来第一步是你开会，然后有个人主持，然后他要依靠PPT来做，假如我们的主管主持如此一个会，要让大伙儿尽可能的参与，你不希望大伙儿跟木头一样，一讲完会，大伙儿就都走了，要动脑筋，去进入那个场景，这是我们想要的，因此我们STOP有如此的PPT提供给大伙儿，要如何主持那个会议，只要一步步走，按照PPT的指示，第一个问题抛出来，大伙儿就有反应，第二个问题抛出来大伙儿就有讨论，第三个就有不同的成效。那么我们一个单元，一个单元的练习，尽管第一次可能有点木讷，然而第二次，第三次会越来越好，直到你不用任何工具就能够主持任何安全会议。***：STOP是