2022年人力资源师二级考试必考题

人力资源规划1、请分析公司战略与组织结的关系。答：组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手段；组织构造服从战略。2、请分析组织构造的外部环境。答：组织构造的外部环境涉及：①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等社会因素。3、简述组织构造设计的环节，和部门构造选择的方式。答：组织构造设计的环节为：①分析组织构造的影响因素，选择最佳的组织构造模式；②根据所选的组织构造模式，将公司划分为不同的、相对独立的部门；③为各个部门选择合适的部门构造，进行组织机构设计；④将各个部门组合起来，形成特业的组织构造；⑤根据环境的变化不断调节组织构造。部门构造选择的方式有：①以工作和任务为中心设计的部门组织构造可选择直线制、直线职能制、矩阵构造等模式；②以成果为中心设计的部门组织构造可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计的部门组织构造可选择分公司与总公司、子公司与母公司、公司集团等模式。4、简述组织构造诊断的内容和程序。答：组织构造诊断的内容涉及：①对组织构造的现状和存在的问题进行调查，掌握资料和状况；②通过度析研究，明确现行组织构造存在的问题和缺陷，并为提出改善方案打下基本；③为实现公司目的，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定波及哪些部门等；④分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？规定别人如何配合和服务。组织构造诊断的程序涉及：①组织构造调；②组织构造分析；③组织决策分析；④组织关系分析。5、简述组织变革实行的程序和方式。答：组织变革实行的程序涉及：①组织诊断；②拟定问题；③提出改革方案；④拟定实行筹划；⑤评价效果；⑥信息反馈。组织变革实行的方式有：①改良式变革；②爆破式变革；③筹划式变革。6、简述组织构造整的根据及过程。答：组织构造整合的根据涉及：①按照整分合原理，在总体目的指引下进行构造分化；②对已作的职能分工进行有效整合，才干使整个组织构造处在内部协调状态；③通过有效的分合和整合，使公司上下畅通、左右协调。组织构造整合的过程涉及：①拟定目的阶段；②规划阶段；③互动阶段；④控制阶段。7、简述公司人员规划的内容和作用。答：公司人员规划的内容有：①人员配备筹划；②人员补充筹划；③人员晋升筹划；④人员培训开发筹划；⑤员工薪酬鼓励筹划；⑥员工绩效管理筹划；⑦其她筹划。公司人员规划的作用有：①满足公司总体战略发展的规定；②增进公司人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项筹划；④提高公司人力资源的运用效率；⑤使组织和个人发展目的相一致。8、请对公司人员规划的环境进行分析。答：公司人员规划的环境涉及内部环境和外部环境。其中外部环境涉及：①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等社会因素。内部环境涉及：①公司的行业特性；②公司的发展战略；③公司文化；④公司人力资源管理系统。9、简述人力资源预测的内容、原理和作用。答：人力资源预测的内容涉及：①公司人力资源需求预测；②公司人力资源存量与增量预测；③公司人力资源构造预测；④公司特种人力资源预测。人力资源预测的原理是：通过多种定性、定量措施对数据进行分析；发现事物发展过程中多种因素之间的，互相影响的规律性；涉及需求预测与供应预测，以及两者的平衡。人力资源预测的作用是：①对组织方面的奉献；②可以提高组织的竞争力。10、分析人力资源需求预测的影响因素。答：影响人力资源需求预测的因素涉及：①顾客需求的变化；②生产需求；③劳动力成本趋势；④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工种员工的移动状况；⑦旷工趋向；⑧政府方针政策的影响；⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；11社会安全福利保障。11、列举并简述你所懂得的人力资源需求预测的分析措施。答：①经验预测法：运用既有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合我司的特点，对公司的人员需求加以预测;②描述法：通过对本公司组织在将来某一时期的，有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出公司将来的人力资源需求预测;③德尔菲法：采用问卷调查的方式，听取专家对公司将来人力资源需求量的分析评估，并通过多次反复，最后达到一致意见;④转换比率法：根据公司生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计辅助人员的数量;⑤人员比率法：先计算出公司历史上核心业务指标的比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类人员数量;⑥趋势外推法：根据人力资源历史和既有资料，随时间变化的趋势具有持续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延伸将来，从而评估人力资源的将来发展状况，达到预测目的;⑦回归分析法：根据事物发展变化的因果关系，来预测事物将来和发展趋势，达到预测目的;⑧经济计量法：综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来预测人力资源需求;⑨灰色预测模型法：对既具有已知信息，又具有未知或未拟定信息的系统进行预测;⑩生产模型法：根据公司的产出水平，和资本总额来进行预测;11马尔可夫分析法：通过观测历年公司内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断将来的人事变动趋势和状态;12定员定额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看守定员定额、劳动效率定员、比例定员等方式来进行预测;13计算机模拟法：在计算机中运用多种复杂的数学模式，对多种状况下公司组织人数和配备运转状况进行模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。12．列举并简述人所懂得的人力资源供应预测的分析措施答：①人力资源信息库：运用人力资源信息库，获取员工的晋升、调动、解雇等方面信息，来确切反映员工流动信息，达到人力资源供应预测的分析;②管理人员接替模型：设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供应预测;③马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在将来的人员供应状况;④外部供应预测分析：综合考虑地区性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育限度，社会就业意识和择业心理偏等因素，对外部供应预测进行分析。13、如何进行公司人员的供需平衡分析？答：①组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作效率低下，阐明人力资源供不小于求;②公司设备闲置，固定资产运用率低既是一种挥霍，同步也阐明人力资源供小以求;③对公司人力资源的供应与需求进行进一步的预测分析之后，根据两个方面预测的成果，进行全面的综合平衡。14、简述制定人员规划应遵守的原则以及及的制定程序答：制定人力资源规划应遵守四方面的原则：①保证人力资源需求的原则;②与内外环境相适应的原则;③与战略目的相适应的原则;④保持适度流动性原则人力资源规划具体制定程序涉及：①调查、收集和整顿波及公司战略决策和经营环境的各信息;②根据公司和部门的实际状况拟定其人员规划期限，理解既有状况，为预测准备资料;③分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的措施对供需进行预测;④制定人力资源供需平衡的总筹划和各项业务筹划;⑤人员规划的主人与修正。１５、请列出一种具体的案例：按照本章简介的人员规划的程序与措施有行编制一份公司年度人力资源筹划书答：立鹏公司源筹划书要结束，为了做好的人力资源筹划，特就公司的战略目的及实际状况，作出的人力资源规划：①人员配备筹划：在销售量400万的基本上，再增长1000万的前提下，筹划从内部人力资源信息系统中培训某些优秀员工或干部担任基层管理或更高一级的管理，再在既有的500人的前提下，根据人力资源需求分析，合适的招聘一部分员工;②人员补充筹划：按照内部供应分析，预测内部供应人数，再进行外部供应分析，预测外部供应人数，根据公司增长100万销售的战略规定，并对各个岗位，人员配备状况进行预测分析，拟定最后的补充人数;③人员晋升筹划：按照晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进行综合的考核，拟定人员晋升筹划，达到人与事的最佳匹配，把有能力的人用到最适合的岗位上;④人员培训开发筹划：制定的年度培训筹划，有效的开发人员培训与开发。培训筹划涉及：受训人员的数量、培训的方式措施、培训的内容、培训费用的预算等。最大极限的开发员工的潜能;⑤员工薪酬鼓励筹划：为了保证公司人工成本与通过状况之间的恰当比例关系，充足发挥薪酬的鼓励功能，制定薪酬鼓励筹划。先对将来的薪酬总额进行预算，并设计、制定、实行将来一年的鼓励措施，以充足调动员工的积极性;⑥员工绩效管理筹划：通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业发展与组织需要结合起来，从而有效留住人才，稳定公司的员工队伍。开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，拟定其绩效奖金，从而提高工作的积极性，激发她们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用;⑦其她筹划：制定员工援助筹划，安全生产筹划等，保证员工在最需要协助的时候予以一定的援助，让其感到公司的温暖，从而以厂为家的概念。提高安全生产，最大能力地保障生产需要。既为公司节省了不必要的安全事故的支出，又同步保障了员工的人身安全，达到以人为本的目的。招聘与配备1、简述员工素质测评的基本原理、类型和重要原则。答：员工素质测评的基本原理涉及：①个体差别原理;②工作差别原理;③人岗匹配原理。员工素质测评的重要原则是：①客观测评与主观测试相结合;②定性测评与定量测评相结合;③静态测评与动态测评相结合;④素质测评与绩效测评相结合;⑤分项测评与综合测评相结合2、简述员工素质测评量化的重要形式和测评原则体系答：员工素质测评量化的重要形式涉及：①一次量化和二次量化;②类别量化和模糊量化;③顺序量化，等距量化与比例量化;④当量量化。员工素质测评原则体系涉及：①素质测评原则体系的要素（原则标度、标记）；②素质测评体系的构成（横向构造和纵向构造）；③测评原则体系的类型（效标参照性原则体系和常模参照性原则体系）。3、简述品德测评、知识测评秘能力测评的内容和措施答：品德测评的内容和措施涉及：①FRC品德测评法：事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评;②问卷法：通过卡特尔16个因素修改问卷，艾森克个性问卷或明尼苏达多相个性问卷进行测评;③投身技术：把真正的测评目的加以隐蔽，从而间接地进行测评。知识测评的内容涉及：①记忆、②理解、③应用。措施可以规纳为：①知识；②理解；③应用；④分析；⑤综合；⑥评价。能力测评的内容涉及：①一般能力测评：通过智力测验、分为个人和团队两种方式;②特殊能力测评：对某行业，组织与岗位特定能力进行测评;③发明力测评：通过托兰斯发明性思维测验。威廉斯发明力测验系统及吉尔福德智力构造测验来进行测评;④学习能力测评：可通过心理测验，面试，情景测试等笔试方式进行测评。4、简述素质测评的准备、实行、成果调节和综合分析的环节和措施。答：测评准备阶段的环节和措施为：①收集必须有的资料；②组织强有力的测评小组；③测评方案的制定；④选择合理的测评措施。测评实行阶段的环节和措施为：①测评前的动员；②测评时间和环境的选择；测评操作程序（测评指引、实际测评、回收测评）。测评成果调节阶段的环节和措施为：①分析引起测评成果误差的因素；②测评成果解决的常用分析法（集中趋势分析、离散趋势分析、有关分析、因素分析）；③测评数据解决。测评综合分析阶段的环节和措施为：①测评成果的描述（数学描述、文字描述）；②员工分类（调查分类原则、数字分类原则）；③员工分类（调查分类原则、数学分类原则）；④测评成果分析（要素分析法、综合分析法、曲线分析法）。5、阐明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。答：面试的内涵重要涉及：①以谈话和观测为重要工具；②面试是一种双向沟通的过程；③面试具有明确的目的性；④面试是按照预先设计的程序进行的；⑤面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。面试的类型重要涉及：①根据面试原则化程序，面试可以分构造化面试、非构造化面试和半构造华面试；②根据面试实行的方式，面试呆以分为单独面试与小组面试；③根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。面试的发展趋势重要涉及：①面试形式丰富多样；②构造化面试成为面试的主流；③提问的弹性化；④面试测评的内容不断扩展；⑤面试考官的专业化；面试的理论和措施不断发展。面试的基本程序涉及：①面试的准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、评估方式拟定、培训面试考官）；②面试的实行阶段：（关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段）；③面试的总结阶段：（综合面试成果、面试成果的反馈、面试成果的存档）；面试的评价阶段。6、简述面试的常用问题与实行技巧。答：面试过程中的常用问题涉及：①面试目的不明确；②面试原则不具体；③面试缺少系统性；④面试问题设计不合理；⑤面试考官的偏见。面试过程中的实行技巧涉及：①充足准备；②灵活提问；③多听少说；④善于提取要点；⑤进行阶段性总结；⑥排除多种干扰；⑦不要带有个人偏见；⑧在倾听时注意思考；⑨注意肢体语言沟通。7、简介构造化面试的实行程序和开发措施。答：构造化面试的实行程序重要涉及；①构建选拔型素质模型；②设计构造化面试提纲；③制定评分原则及级别评分表；④培训构造化面试考官；⑤构造化面试及评分；⑥决策。构造化面试的开发措施涉及：①测评原则的开发；②构造化面试问题的设计；③评分原则的拟定。8、简述行为构造面试的内涵和问题设计规定。答：行为构造面试的内涵是：它采用的面试问题都是基于核心胜任特性的行为性问题，在对目的岗位进行充足而进一步分析的基本上，对岗位所需要的核心胜任特性进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些规定有关的行为样本，在胜任特性的层次相应聘者作出评价。行为构造面试的问题设计规定涉及：①情境即经历过的特定工作情境或任务；③目的即在这情境当中所要达到的目的；③行动即为达到该目的所采用的行动；④成果即行动的成果，涉及积极和悲观的成果，生产性及非生产性的成果。9、简述招聘决策中的群体决策措施。答：招聘决策中的群体决策措施是：①建立招聘团队拟定招聘人员的评价权重；②实行招聘测试；③作出聘任决策。10、简述无领导小组的概念、类型、原理和优缺陷。答：无领导小组的概念是：简称LGD，是评价中心措施的重要构成部分，是指由一事实上数量的一组被评人（6-9人），在规定的时间（约1小时）内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处在平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。无领导小组的类型涉及：根据讨论的主题有无情境性，可以分为情境性讨论和无情境性讨论。根据与否给应聘者分派角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。无领导小组的原理是：运用松散群体讨论的形式，迅速诱发人们的物定行为，并通过对这些行为的定性描述，定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特性。无领导小组的长处涉及：①具有生动的人际互动效应；②能在被评价者之间产生互动；③讨论过程真实，易于客观评价；④被评价者难以掩饰自己的特点；⑤测评效率高。无领导小组的缺陷涉及：①题目的质量影响测评的质量；②对评价者和测评原则的规定较高；③应聘者体现易受同组其她成员影响；④被评价者的行为仍然有伪装的也许性。11、简述无领导小组讨论的操作流程。答：无领导小组讨论的操作流程是：①前期准备，（编制讨论题目、设计平分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、拟定讨论小组）；②具体实行阶段（宣读指引语、讨论阶段）；③评价与总结（参与程序、影响力、决策程序、任务完毕状况、团队氛围和成员共鸣感）。12、简述无领导小组题目的类型、设计原则和流程。答：无领导小组题目的类型涉及：①开放式问题；②两难式问题；③排序选择型问题；④资源争夺型题目；⑤实际操作题目。无领导小组题目的设计原则是：①联系工作内容；②难度适中；③具有一定的冲突性。无领导小组题目的设计流程是：①选择题目类型；②编写草稿；③调查可用性；④向专家征询；⑤测试；⑥反馈、修改、完善。培训与开发1、简述员工培训筹划与教学筹划制定的程序和措施。答：员工培训筹划的程序和措施是：①培训需要分析、测评既有成绩，估计它与抱负水平的差距；②工作岗位阐明，可观测查阅有关报告文献；③工作任务分析，对将要波及的培训进行分类和分析；④培训内容排序，界定各项学习内容或议题的地位及其互相关系，据此进行排序；⑤描述培训目的，任务阐明和有关摘要，对阐明文字推敲、润色、加工；⑥设计培训内容，聘任专家或借助中介机构选择培训科目；⑦设计培训措施，采用经验总结、小组讨论、专家征询等多种形式提出具体对策；⑧设计评估原则，采用模拟实验或聘任专家对测评工具、评估指标和原则进行初步评价；⑨实验难证，证求多方意见，或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。员工教学筹划制定的程序和措施是：①拟定教学目的；②阐明教学目的；③分析教学对象的特性；④选择教学方略；⑤选择教学措施及媒体；⑥实行具体的教学筹划；⑦评估学员的学习状况，及时进行反馈修正。2、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序。答：培训课程的要素涉及：①课程目的；②课程内容；③课程教材；④教学模式；⑤教学方略；⑥课程评价；⑦教学评价；⑧教学组织；⑨课程时间；⑩课程空间；eq\o\ac(○,11)培训教师；eq\o\ac(○,12)学员。培训课程设计的原则涉及：①培训课程设计要符合公司和学员的规定；②培训课程设计要符合成人学员的认知规律；③培训课程的设立应体现公司培训功能的基本目的，进行人力资源开发。培训课程设计的程序是：①培训项目筹划（公司培训筹划、课程系列筹划、培训课程筹划）；②培训课程分析（课程目的分析、培训环境分析）；③信息和资料的收集（征询客户、学员和有关专家，借鉴其她培训课程）；④课程模块设计；⑤课程内容的拟定（课程内容的选择、课程内容的制作、课程内容的安排）；⑥课程演习与实验；⑦信息反馈与课程修订。3、简介培训教师的来源、特点及选聘原则。答：培训教师的来源重要涉及外部聘任和内部开发。外部聘任的特点是：①外部聘任选择范畴大、可获得高质量的培训教师资源；②可带来全新的理念；③对学员具有较大的吸引力；④可提高档次，引起公司各方面的注重；⑤容易营造氛围获得良好的培训效果。内部开发的特点是：①对各方面比较理解，使培训更有针对性，有助于提高培训效果；②与学员互相熟识，能保证培训中交流的顺畅；③培训相对易于控制；④内部开发师资成本低。培训教师的选聘原则涉及：①具有经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；②对培训内容波及的问题应有实际工作经验；③具有培训授课经验和技巧；④能纯熟运用培训中所需要的培训教材与工具；⑤具有良好的交流与沟通能力；⑥具有领导学员自我学习的能力；⑦善于在课堂上发现问题并解决问题；⑧积累与培训内容有关的案例与资料；⑨掌握培训内客所波及的某些有关前沿问题；⑩拥有热情和教学愿望。4、简述培训手段的设计措施。答：培训手段的设计措施重要涉及：①课程内容和培训措施：不同的课程内容需要运用不同的培训措施进行培训；②学员的差别性：选择培训手段时，还要考虑学员的差别性；③学员的爱好与动力：要想获得比较好的效果，必须使用有效的培训手段来提高学员的爱好和动力；④评估手段的可行性：在选择培训手段时，需要评估这种手段与否具有可行性。5、简述公司管理人员培训的内容和措施。答：公司管理人员培训的内容重要涉及：①知识补充与更新；②技能开发；③观念转变；④思维技巧。公司管理人员培训的措施重要涉及：①在职开发；②替补训练；③短期学习；④轮流任职筹划；⑤决策模拟训练；⑥决策竞赛；⑦敏感性训练；⑧跨文化管理训练。6、简述培训效果评估的基本概念、类型、形式、作用和具体环节。答：培训效果评估的基本概念是：通过建立培训效果评估指标和原则体系，对员工培训与否达到了预期的目的，培训筹划与否有效的实行等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估成果反馈给主管部门，作为后来制定修订员工培训筹划、以及进行培训需求分析的根据。培训效果评估的类型涉及：①反映评估；②学习评估；③行为评估；④成果评估。培训效果评估的形式涉及：①非正式评估和正式评估；②建设性评估和总结性评估。培训效果评估的作用涉及：①培训前评估的作用（保证培训需求确认的科学性；保证培训筹划与实际需求的合理衔接；协助实现培训资源的合理配备；保证培训效果测定的科学性）；②培训中评估的作用（保证培训活动按筹划进行；培训执行状况的反馈和培训筹划的调节；可以找出培训的局限性，归纳出教训，以便改善此后的培训，同步能发现新的培训规定，从而为下一轮培训提供重要根据；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果）；③培训后效果评估的作用（可以对培训效果进行合理的判断，以便理解某一项目的与否达到原定的目的和规定；受训人知识技能的提高或行为体现的变化与否直接来自培训的自身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于资金得到合理的配备；可以较客观地评价培训者的工作；可以分为管理决策者提供所需的信息）。培训效果评估的具体环节为：①作出培训评估的决定（评估的可行性分析、拟定评估的目的）；②制度培训评估的筹划（选择培训的评估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的措施、拟定方案及测试工具）；③收集整顿和分析数据；④培训项目成本收益分析；⑤撰写培训评估报告；⑥及时反馈评估成果。7、简述培训评估的层级体系的特点、评估原则及评估措施的应用。答：培训评估的层级体系的特点：将培训成果划分为四个层级的框架体系，包抱反映评估、学习评估、行为评估、成果评估，因此在建立培训效果评估原则时，培训成果的考核内容和重点也就十分清晰明确。培训评估的层级体系的评估原则涉及：①有关度（原则干扰、原则缺陷）；②信度；③辨别度；④可行性。培训评估的层级体系的评估措施的应用重要涉及：①反映评估：在课程刚结束时，理解学员对培训项目的主观感觉或满意程序；②学习评估：着眼于学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获；③行为评估：评估学员在工作中的行为方式有多大限度的变化；④成果评估：通过对质量、数量、安全、销售额、成本利润、投资回报率等公司和学员上司关注的并且可量度的指标进行考察，与培训迈进行对照，判断培训成果的转化状况。8、简介培训评估报告的撰写环节和规定。答：培训评估报告的撰写环节重要涉及：①导言；②概述评估实行的过程；③阐明评估成果；④解释、评论、评估成果和提供参照意见；⑤附录；⑥报告提纲。培训评估报告的撰写规定有：①调查培训成果时必须注意接受调查的受训者的代表性；②组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值；③评估者必须综观培训的整体效果；④评估者必须以一种圆熟的方式论述培训成果中的悲观方面；⑤评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告；⑥要注意报告的文学表述与修饰。绩效管理1、简述绩效考核效标的概念和种类。答：绩效考核效标的概念是：效标是指评价员工绩效的指标和原则，为了实现组织目的，对个人或集体的绩效应当达到的水平规定。绩效考核效标的种类涉及：①特性性效标；②行为性效标；③成果性效标。2、具体阐明行为导向型，成果导向型和综合型绩效考证的九种措施的内容，特点和实行要点。答：1、构造式论述法：内容：它是采用一种预先设计的构造性的表格，由考核者按照各个项目的规定，以文字对员工的行为作出描述的考核措施。特点：该措施简便易行，特别是要有被考核者的参与，使其对的性有所提高。但本措施由于受考核者的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和精确性大打折扣。实行要点：将所有员工的个体工作绩效，通过一种共同的原则即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一种全面的绩效考量指标，它是单一的、缺少量化的、没有客观根据的一种考核原则，因而使考证成果受到考核者主观因素的制约和影响。2、逼迫选择法：内容：它是一种行为导向型的客观考核措施，考核者必须从3-4个描述员工某一方面行为体现的项目中，选择一项内容作为单项考核成果。特点：可以避免考核者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其她常用的偏误。实行要点：可以用来考核特殊工作行为体现，也可合用公司更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考核，它是一种定量化考核。但难以在公司人力资源开发方面发挥作用，由于最后的考核成果不会反馈给员工个人。3、短文法：内容：在考核期末撰写一篇短文，对突出业绩作出描述，以作为上级主管考核的重要根据。或由考核者写一篇短文以描述员工绩效，列举突出的长处和短处的事实。特点：由考核者撰写报告，能减少考核的偏见与晕轮效应；由被考核者撰写短文，水平低的人不得要领，水平高人又容易夸张其词。实行要点：考核者耗费时间和精力较多；合用激发员工体现，开发其技能；而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策；合用范畴很小。4、成绩记录法：内容：由被考核者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩登记表上，然后由其上级主管验证，最后由外部专家分析，从而对被考核人的绩效进行评价。特点：外部专家参与。其时间、人力和成本等耗费较高。合用律师和教职工工等职位。实行要点：具有很强的合用性和有效性，特别是与行为量表等考核措施结合使用，效果会更好。5、劳动定额法：内容：在工作研究、措施研究和动作研究的基本上，进行时间研究，对劳动消耗量作出了限定，制定工时定额，作为绩效考核的根据。特点：使其组织形式和作业措施达到精简、高效、健康、舒服、安全等方面的规定，最后实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化的目的。实行要点：根据公司的工种和工序，可以采用多种不同形式的劳动定额，筹划定额，设定定额等多种多样的形式和措施。6、图解式评价量表法：内容：一方面将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素，再以这些评价要素为基本，拟定出具体的考核项目（指标），每个项目提成5-9个级别，最后制成专用的考核量表。特点：涵盖员工个人的品质特性、行为体现和工作成果，使其具有广泛适应性，同步具有简朴易行、设计简朴、汇总快捷等长处。实行要点：在应用过程中，考核者根据对下属的观测和理解。只需在量表的每个项目级别评估的尺度上作出记号，待考核完毕后，将各项所得分相加，即得出考核总成果。7、合成考核法：内容：将几种比较有效的措施综合在一起，采用合成的绩效考核的措施。特点：合成考核法虽不能进行人员的横向比较，但对管理人员来说，具有更强的针对性和合用性，从而有助于提高绩效管理水平。实行要点：采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基本上，将考核与绩效改善筹划有效的结合在一起，通过考核，找出存在的问题和局限性，并提出此后的改善措施和措施。8、日清日结法：内容：对全公司所有工作、物品及区域进行具体分工，形成人人都管事，事事有人管的目的管理体系。同步，每人每天根据当天工作发现的问题及差距，拟定第二天提高的目的进行动态调节。特点：体现了“客观、真实、公平、公正和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与鼓励”双重功能得以充足发挥。实行要点：先设定目的，然后每天对工作进度和实际完毕状况进行小结，对反映出来的问题及时纠偏。根据日清日结记录进行考核，使员工的绩效考核有据可查，事实清晰。9、评价中心技术：内容：采用实务作业，自主式小组讨论，个人测验，面变评价，管理游戏，个人报告等措施技术，广泛观测被考核者的特质和行为，从而为绩效考核提供可靠真实的根据。特点：通过实务作业、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告等，可以检查决策能力、分析能力、应变能力、授权技巧等，以及对人际关系，团队精神，领导能力，体现能力和影响力作出评价。实行要点：实务摸拟某管理岗位，并解决工作中浮现的问题；团队讨论，环绕专项作出整体决定；通过陈述报告，检测体现和雄辩能力。3、阐明在绩效考核活动中也许浮现的多种偏误，并对20种考核措施的性能特性进行对比分析。答：在绩效考核活动中也许浮现的偏误涉及：①分布误差（宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向）；②晕轮误差；③个人偏见；④优先和近期效应；⑤自我中心效应（对比误差、相似偏差）；⑥后继效应；⑦评价原则对考核成果的影响。20种考核措施的性能特性对比分析：这20种考核措施各具特点，既有自己的优势，也有自己的缺陷和局限性，有的合用大型公司，有的合用中小公司，有些合用生产一线人员，有的合用管理或技术人员。主观考核的排列法、选择排列法、成对比较法、强制分派法、构造论述法和客观考核的核心事件法、逼迫选择法、行为定位法、行为观测法、加权选择量表法，属于行为导向型的考核措施。目的管理法、绩效原则法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法，属于成果导向型的考核措施。图解式评价量表法、合成考核法、日清日结法和评价中心法，属于综合型的绩效考核措施。4、阐明绩效考核指标体系设计的内容、原则，以及具体设计措施和程序。答：绩效考核指标体系设计的内容涉及：①合用不同对象范畴的考核体系（组织绩效考核指标体系、个人绩效考核指标体系）；②不同性质指标构成的考核体系（品质特性型的绩效考核指标体系、行为过程型的绩效考核指标体系、工作成果型的绩效考核指标体系）；绩效考核指标体系设计的原则涉及：①针对性原则；②科学性原则；③明确性原则。绩效考核指标体系设计的具体措施：①要素图示法；②问卷调查法；③个案研究法；④面谈法（个别面谈法、座谈讨论法）；⑤经验总结法；⑥头脑风暴法；绩效考核指标体系设计和程序：①工作分析；②理论验证；③进行指标调查；④进行必要的修改和调节。5、阐明绩效考核原则的种类、设计原则和评分措施、考核原则量表的内容和设计规定。答：绩效考核原则的种类涉及：①综合级别原则；②分解提问原则。绩效考核原则的设计原则涉及：①定量精确的原则；②先进合理的原则；③突出特点的原则；④简洁扼要的原则。绩效考核原则的评分措施涉及：①单一要素的计分措施；②多种要素综合计分法。考核原则量表的内容涉及：①名称量表；②级别量表；③等距量表；④比率量表。考核原则量表的设计规定涉及：充足结识其性质、构造和特点、明确量表中“数字”的性质，根据考核的对象和特点，以及绩效考核指标和原则的设计规定，对的地选择合用的测量量表。6、阐明核心绩效指标的定义，设定核心绩效指标的目的，选择核心绩效指标的原则，平衡计分卡的概念和特点，以及拟定工作产出的基本原则。答：核心绩效指标的定义为：简称KPI，不仅特指绩效考核指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其她变量的考核指标，并且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和措施。设定核心绩效指标的目的涉及：①从绩效管理的全过程来看，不提取并设定核心绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效；②对于管理者来说，提取并设定核心绩效指标对组织或个人的绩效进行考核，可以把握全局，明确目的，突出重点，简化程序，满足公司绩效管理的需要；③对于被考核者来说，提取并设定核心绩效指标，有助于被考核者----无论是团队还是个人均有明确的努力方向和清晰的目的地位。选择核心绩效指标的原则：①整体性；②增值性；③可测性；④可控性；⑤关联性；平衡计分卡的概念：简称BSC，是罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿共同创立的业绩评价体系。从四个不同的角度（财务、客户、内部流程、学习与成长）来衡量公司的业绩，从而协助公司解决有效的绩效评价和战略的实行，两个核心问题。平衡计分卡的特点：①平衡计分卡是一种核心的战略管理与执行的工具；②平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具；③平衡计分卡是公司各级管理者与管理对象进行有效沟通的一种重要方式；④平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。拟定工作产出的基本原则：①增值产出的原则；②客户导向的原则；③成果优先的原则；④设定权重的原则。7、阐明提取核心绩效指标的基本措施、程序和环节。答：提取核心绩效指标的基本措施：①目的分解法（拟定战略的总目的和分目的、进行业务价值树的决策分析、各项业务核心驱动因素分析）；②核心分析法；③标杆基准法；提取核心绩效指标的程序和环节：①运用客户关系图分析工作产出；②提取和设定绩效考核的指标；③根据提取的核心指标设定考核原则；④审核核心绩效指标和原则（工作产出与否为最后产品、成果与否具有可靠性和精确性、指标总和与否可解释80%以上的工作目的，核心绩效指标的考核原则与否预留可以超越的空间）；⑤修改和完善核心绩效指标和原则。8、阐明构建和完善公司核心绩效和原则体系的措施。答：构建和完善公司核心绩效指标和原则体系的措施：①根据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；②根据不同部门所承当的责任确立KPI体系；③根据公司工作岗位分类建立KPI体系。9、简述360度考核的内涵和特点。答：360度考核的内涵是：360度考核措施又称为全视角考核措施它是由被考核者的上级、同级、下级和客户（涉及内部客户和外部客户）以及被考核者本人担任考核者，从多种角度对被考核者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到变化行为，提高绩效等目的的考核措施。360度考核的特点：①360度考核具有全方位，多角度的特点；②360度考核措施考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特性；③360度考核有助于强化公司的核心价值观，增强公司的竟争优势，建立更为和谐的工作关系；④360度考核采用匿名评价方式，消除考核者的顾虑，使其可以客观地进行评价，保证成果的有效性；⑤360度考核充足尊重组织成员的意见，有助于组织发明更好的工作氛围，从而激发组织成员的创新性；⑥360度考核加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；⑦增进员工个人发展。10、阐明360度考核的实行程序和实行过程中的注意事项。答：360度考核的实行程序：①评价项目设计；②培训考核者；③实行360度考核（实行考核、记录评价信息并报告成果、对被考核者进行培训、制定改善筹划）；④反馈面谈；⑤效果评价。360度考核实行过程中的注意事项：拟定并培训公司内部从事360度考核的管理人员；实行360度考核措施，应选择最佳时机；上级主管应与每位考核进行沟通；使用客观的记录程序；避免考核过程中浮现作弊，合谋等违规行为；精确辨认和估计偏见，偏好等对业绩评价的影响；对考核者的个别意见实行保密；⑧不同的考核目的决定了考核内容的不同，所注意的事项也有所不同。薪酬管理1、阐明薪酬市场调查的概念、种类、作用、薪酬调查的具体程序和环节，以及数据资料解决分析的措施。答：薪酬市场调查的概念：是指公司采用科学的措施，通过多种途径，采用有关公司各类人员的工资福利待遇以及支付状态的信息，并进行必要解决分析的过程。薪酬市场调查的种类：A、从调查方式看有二种类型：①正式调查（商业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府薪酬调查）；②非正式调查。B、从主持薪酬调查的主体来看可分为：①政府的调查、②行业的调查、③专业协会或公司家联合会的调查、④征询公司的调查、⑤公司自已组织的调查。薪酬市场调查的作用：①为公司调节员工的薪酬水平提供根据；②为公司调节员工的薪酬制度奠定基本；③有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；④有助于控制劳动力成本，增长公司竞争力。薪酬市场调查的程序和环节：①拟定调查目的；②拟定调查范畴（拟定调查的公司、岗位、薪酬信息、时间段）；③选择调查方式（公司之间的互相调查、委托中介机构进行调查、采聚社会公开的信息、调查问卷）；④薪酬调查数据的记录分析（数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分析法）；⑤提交薪酬调查分析报告。数据资料解决分析的措施：①简朴平均法；②加权平均法；③中位数法；④百分位法；⑤四分位法；2、阐明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析措施。答：员工薪酬满意度调查的基本内容：①员工对薪酬水平的满意度；②员工对薪酬构造、比例的满意度；③员工对薪酬差距的满意度；④员工对薪酬决定因素的满意度；⑤员工对薪酬调节的满意度；⑥员工对薪酬发放方式的满意度；⑦员工对工作自身的满意度；⑧员工对工作环境的满意度。薪酬满意度调查的工作程序：①拟定调核对象；②拟定调查方式；③拟定调查内容。薪酬满意度调查的分析措施；①频率分析；②排序分析；③有关分析。3、简述工作岗位分类的功能、规定，以及岗位分类的基本环节。答：工作岗位分类的功能是：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基本上，采用科学的措施，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中的所有岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和级别，作为企事业单位人力资源管理的重要基本和根据。岗位分级的最后成果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、职级和岗位等构成的体系之中。工作岗位分类的规定是：①岗位分类的层次宜少不适宜多；②直接生产人员岗位的分类应根据公司的劳动分工和协作的性质与特点来拟定；③大类、小类的数目多少与划分的粗细限度有关，应以实用为第一原则；④要充足考虑岗位工作任务难易限度；⑤要考虑对员工进行为鼓励的限度；⑥要体现公司员工工资管理的方略。岗位分类的基本环节：①岗位的横向分级；②岗位的纵向分级；③根据岗位分类的成果，制定各类岗位的岗位规范；④建立公司岗位分类图表。4、分析阐明工作岗位横向与纵向分类的区别和联系。答：工作岗位横向与纵向分类的区别是：①横向分类是按照岗位的工作性质和特点，将岗位划分为职系和职组等；②纵向分类是按照岗位的责任大小、技能规定、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为岗级和岗等。工作岗位横向与纵向分类的联系是：岗位纵向分级是在横向分类的基本上，对同一职系的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等。最后成果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。5、简述公司工资制度的内容及类型。答：公司工资制度的内容是：①工资分派政策；②原则；③工资支付方式；④工资原则；⑤工资构造；⑥工资级别及级差；⑦奖金；⑧津贴；⑨过渡措施；⑩其她规定公司工资制度的类型涉及：①岗位工资制；②技能工资制；③绩效工资制；④特殊群体的工资。6、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同。答：岗位工资制：①概念：是以员工在生产经营工作中的岗位为基本拟定工资级别和工资原则，进行工资予以的工资制度。它代表了工资制度发展的主流。②类型：A岗位级别的工资制；B岗位薪点工资制；技能工资制：①概念：是一种以员工的技术和能力为基本的工资。②类型：A技术工资；B能力工资。绩效工资制：①概念：是以员工的工作业绩为基本支付的工资，支付的唯一根据或重要根据是工作成绩和劳动效率。②类型：A计件工资制；B佣金制（提成制）。三者之间的区别和不同是：①岗位工资制工资的予以“对岗不对人”，工资水平的差距来源于员工岗位的不同；②技能工资制与老式的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资；③绩效工资注重个人绩效差别的评估。7、简述宽带式工资构造设计的环节。答：宽带式工资构造设计环节涉及：①明确公司的规定；②工资级别的划分；③工资宽带的定价；④员工工资的定位；⑤员工工资的调节。8、简述经营者年薪制的构成形式以及团队工资制的重要构成要素。答：经营者年薪制的构成形式涉及：①基本工资加风险收入；②年薪加年终奖金。团队资制的重要构成要素涉及：①基本工资；②鼓励性工资；③绩效承认奖励。9、简述公司工资制度设计的原则和程序。答：公司工资制度设计的原则是：①公平性原则（内部公平性和外部公平性）；②鼓励性原则；③竞争性原则；④经济性原则；⑤合法性原则。公司工资制度设计的程序是：①拟定工资方略（高弹性类、高稳定类、折中类）；②岗位评价与分类；③工资市场调查；④工资水平的拟定；⑤工资构造的拟定；⑥工资级别的拟定；⑦公司工资制度的实行与修正。10、影响公司工资水平的因素有哪些？公司如何拟定其工资水平，如何设计工资级别？答：影响公司工资水平的因素有：①公司外部影响因素（市场因素、劳动力市场）；②生活费用和物价水平；③地区的影响；④政府的法律、法规。公司应从如下几点拟定其工资水平：①以绩效为导向的工资构造；②以工作为导向的工资构造；③以技能为导向的工资构造；④组合工资构造。设计工资级别涉及：①工资级别类型的选择；②工资档次的划分；③浮动工资的设计；11、简述公司工资原则与构造调节的基本内容和程序。答：公司工资原则与构造调节的基本内容是：①工资定级性调节；物价性调节；②工龄性调节；③奖励性调节；④效益性调节；⑤考核性调节。公司工资原则与构造调节的程序：①调节工资构造；②盘活工资存量；③将工资支付项目合并；④拟定新的岗位工资原则。12、简述公司员工薪酬筹划的准备工作与编制的程序。答：公司员工薪酬筹划的准备工作：在制定薪酬筹划前，而收集有关资料，涉及员工薪酬的基本资料、公司整体的薪酬资料、公司在将来一年人力资源规划资料等，对所有信息进行分析、检查。公司员工薪酬筹划编制的程序是：①通过薪酬市场调查，比较公司各岗位与市场上相相应岗位的薪酬水平；②理解公司财力状况；③理解公司人力资源规划；④将前三个环节结合画出一张薪酬筹划计算表；⑤根据经营筹划估计的业务收入和前几环节估计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值；⑥各部门根据公司整体的薪酬筹划和公司薪酬分派制度规定，考虑本部门人员变化状况，做出部门的薪酬筹划后，报人力资源部汇总；⑦汇总与整体薪酬筹划不一致的需要再进行调节；⑧将拟定的薪酬筹划上报公司领导或董事会报批。13、阐明公司年金和补充医疗保险设计的基本程序。答：公司年金设计程序是：①拟定补充养老金的来源；②拟定每个员工和公司的缴费比例；③拟定养老金支付的额度；④拟定养老金的支付形式；⑤拟定实行补充养老保险的时间；⑥拟定养老金基金管理措施。补充医疗保险的设计程序：①拟定补充医疗保险的来源和额度；②拟定补充医疗保险金支付的范畴；③拟定支付医疗费的作用；④拟定补充医疗保险基金的管理措施。劳动关系管理1、争议仲裁的概念和程序分别是什么？答：劳动争议仲裁的概念是：劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承当的责任做出判断和裁决的活动。劳动争议仲裁的程序是：①申请和受理；②案件仲裁准备；③开庭审理和裁决；④仲裁文书的送达；2、集体劳动争议和团队劳动争议有何区别？答：集体劳动争议是指的是有共同理由，劳动者一方当事人在三人以上的劳动争议，团队劳动争议指的是团队因签订集体合同而发生的劳动争议。3、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。答：劳动争议案例分析要点：①拟定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的对象；②分析引起劳动争议的事实和成果；③分析拟定意思表达的意志内容；④拟定行为模式原则与当事人所实行行为的差别性；⑤分析拟定意思表达合法性分析，根据差别拟定当事人做出的判断和选择的合法性；⑥分析拟定劳动争议当事人所实行的行为；⑦分析拟定当事人的行为与否导致或足以导致一定的危害；⑧分析拟定当事人行为与危害成果之间与否存在直接的因果关系；⑨分析拟定行为人的行为与否有主观上的过错。4、为避免重大劳动安全卫生事故的发生，如何进行劳动安全卫生环境的营造？答：为避免重大劳动安全事故的发生，可以从如下三个方面来进行劳动安全卫生环境的营造：①营造劳动安全卫生观念环境；②营造劳动安全卫生制度环境（⑴建立健全的劳动安全卫生管理制度；⑵严格执行各项劳动安全卫生规程；⑶奖罚分明）；③营造劳动安全卫生技术环境（⑴直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基本上避免劳动安全卫生事故；⑵完善劳动场合设计、实现工作场合优化；⑶劳动组织优化）。5、平等协商的含义是什么？平等协商与集体协商的重要区别是什么？答：平等协商的含义是：指的是雇佣双方本着平等自愿、协商一致的基本，就双方的权力和义务进行协商，体现双方权益的公平、公正、公开性原则。平等协商与集体协商的区别是：集体协商是在平等协商的基本上，公司工会（雇主）代表依法就公司内部制度，工资分派等事项进行协商，在协商一致的基本上签订合同的行为。集体协商是调节劳动关系运营的重要机制。6、论述国内劳动关系从利益一体型向利益协调型转变的必然性。答：利益一利是筹划经济的基本特性，以国家代表各方面的利益为基本的出发点解决劳动关系的矛盾和问题。随着经济体制改革和现代公司制度的建立，劳动关系呈现多元化的新特性。随着着政治和经济体制改革，国内劳动关系发生了深刻的变化，重要表目前如下5个方面：①劳动关系主体明确化。一方为用人单位，另一方为劳动者；法人财产及劳动力产权的逐渐形成和明确，必然使劳动关系主体明确化。②劳动关系多元化。多种经济式的发展，打破了公有制的劳动关系一统天下的局面，与多种经济形式相相应，劳动关系呈现多元化的特点。③劳动关系利益复杂化。改革自身就是一场深刻的革命，是利益格局全面的调节。社会政治、经济的变化，体制改革所倡导的政企分开，以及此种变化相应带来的行为方式、思维方式的转变，均使劳动关系双方的利益追求趋向复杂化。④劳动关系多变化。劳动权、择业权的确认与实行，公司经营权的确认与实行，市场经济自身的动态多变属性导致劳动关系的动态多变性。⑤劳动关系利益协调机制趋向法制化。社会主义市场经济的发展，推动法律制约下的契约自由原则的实行，政府若仍使用行政手段干预，单方面的决定公司劳动关系双方的事务已不再合适。市场经济、民主政治、群众的法制需要导致依法调节劳动关系双方的矛盾和利益，法律化是一种必然的趋势。劳动关系的上述变化虽然各具特色，但其总的方向是在承认劳动关系双方利益差别的基本上，通过规范双方的权利义务来协调双方的利益差别和矛盾。因此说：国内劳动关系从利益一体型向利益协调型转变是一种必然性的转变。国家职业资格考试指南公司人力资源管理师（二级）辅导练习有关知识与能力规定第一章人力资源规划参照答案一、选择题答案略二、简答题1．参照答案：（1）组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手段：组织构造服从战略。（2）公司发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，公司应采用适合的组织发展战略，对组织构造做出相应的调节。重要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。2.参照答案：（1）组织构造变革常招致各方面的抵制和反对。体现为生产经营状况恶化，工作效率下降，规定调职与离职的人数增长，发生争执与敌对行为，提出多种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的主线因素：由于改革冲击她们已习惯了的工作措施和已有的业务知识和技能，使她们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不理解组织变革是公司发展的必然趋势。（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采用如下措施：=1\*GB3①让员工参与组织变革的调查、诊断和筹划，使她们充足结识变革的必要性和变革的责任感。=2\*GB3②大力履行与组织变革相适应的人员培训筹划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。=3\*GB3③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。3．参照答案：公司各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整顿波及公司战略决策和经营环境的多种信息。（2）根据公司或部门的实际状况拟定人员规划期限，理解公司既有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求和供应的影响因素的基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主的多种科学预测措施对公司将来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡的总筹划和各项业务筹划，并分别提出多种具体的调节供不小于求或供不应求的政策措施。（5）人员规划的评价与修正。4．参照答案：人力资源预测的作用是，在服从组织战略目的的前提下，通过预测人员需求，采用措施保存和吸引公司对口专业人才，从而获得和保持公司的竞争优势。人力资源预测的作用重要表目前如下两个方面：对组织方面的奉献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。（2）提高组织的竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门与其她直线部门进行良好沟通的基本。对人力资源管理的奉献。（1）人力资源预测是实行人力资源管理的重要根据。（2）有助于调动员工的积极性。三、计算题解：筹划末期需要的员工数量＝目前的业务量＋筹划期业务的增长量目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）需要的教师数量＝（人）四、案例分析题案例分析1（1）原有组织构造的重要问题：缺少弹性；组织内部缺少横向交流；缺少专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几种人。规定公司领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，特别是在公司规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究公司管理的重大问题。因此，直线制组织构造的合用范畴是有限的，它只合用于那些规模较小或业务简朴、稳定的公司。（2）组织构造调节后如下图所示：总经理总经理行政部人力资源部财务部电信产品部机械控制产品家电产品部销售 生产研发 销售 研发 销售 研发 公司规划部办公室生产生产（3）增进变革顺利实行的措施有：①让员工参与组织变革的调查、诊断和筹划，使她们充足结识变革的必要性和变革的责任感；②大力履行与组织变革相应的人员培训筹划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。案例分析2来年人员补充规划（见下表）来年人员补充规划①②③④生产及维修工人850850×8％=68850+850×5％893893-(850-68)=111文秘和行政职工5656×4％256+56×10％6262-(56-2)=8工程技术人员4040×3％140+40×6％4242-(40-1)=3中层与基层管理人员3838×3％13838-(38-1)=1销售人员2424×6％124+24×15％2828-(24-1)=5高层管理人员1010×1％01010-(10-0)=0合计1018731073128①——既有人员数量；②——也许离职人员数量；③——预测期人员总需求；④——必须增补人员数量。（2）人力资源规划的制定流程理解本公司的发展战略，收集本公司经营环境的有关信息。1）盘点既有人力资源：核查人力资源的数量、质量、构造及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。2）人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同步进行，重要是根据公司的发展战略规划和本公司的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的构造和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的措施分两类：即直觉预测措施（定性预测）和数学措施预测（定量预测）。3）人力资源供应预测：人力资源供应预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一种核心环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才干制定多种具体的规划。人力资源供应预测涉及两部分：一是内部拥有量预测，即根据既有人力资源及其将来变动状况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供应量进行预测，拟定在规划时间点上的各类人员的可供量。4）起草筹划匹配供需。起草筹划匹配供需涉及：①拟定人员需求量。这步重要是把预测到的各规划时间点上的供应与需求进行比较，拟定人员在质量、数量、构造及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。②制定匹配政策以保证需求与供应的一致。这步实际是制定多种具体的规划和行动方案，保证需求与供应在规划各时间点上的匹配。重要涉及：人员配备筹划、人员需求筹划、人员供应筹划、人员培训筹划、人力资源费用筹划等具体行动方案。5）执行规划和实行监控。6）评估人力资源规划。招聘与配备参照答案一、选择题（答案略）二、简答题1．参照答案：缺少恰当的面试技巧。表目前：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量发明和谐氛围，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）相应聘者带有个人偏见。2．参照答案：高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、因素、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。中：能看到某个方面的问题和因素，分析不够进一步、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。三、改错题1．（1）“这种差别是主观的”改为“这种差别是客观的”。（2）“工作权责是相似的”改为“工作权责是不相似的”。（3）“人岗匹配就是指工作岗位的规定与员工的素质相匹配”改为“人岗匹配就是指工作岗位的规定与员工的素质相匹配，除此之外还涉及其她多方面的匹配”。（4）“它的含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评”改为“侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评是定性测评与定量测评相结合的原则”。（5）“二次量化的形式”改为“一次量化的形式”。2．（1）“重要用于员工的初选阶段”改为“重要用于员工的终选阶段”。（2）“是一种单向沟通的过程”改为“是一种双向沟通的过程”。（3）“根据面试的原则化限度不同，可以分为单独面试和小组面试”改为“根据面试的原则化限度不同，可以分为构造化面试和非构造化面试”，或者改为“根据面试实行的方式，可以分为单独面试和小组面试”。（4）“根据面试的发展趋势，非构造化面试已经成为面试的主流”改为“从面试的发展趋势来看，构造化面试已经成为面试的主流”。（5）“但是不需要对整个面试的过程提供具体阐明”改为“需要对整个面试的过程提供具体阐明”。四、案例分析题1.根据面试评价表答题：（1）素质测评的三要素是：原则、标度、标记。所谓原则，就是指测评原则体系的内在规定性，常常体现为多种素质规范化行为特性或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与体现能力”“知识面与文化修养”和“相应聘岗位的认知”。所谓标度，即对原则的外在形式划分，常常体现为对素质行为特性或体现的范畴、强度和频率的规定。如题中的“15%”“20%”“25%”。所谓标记，即相应于不同标度（范畴、强度和频率）的符号表达，一般用字母（A，B，C等）、中文（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表达，它可以出目前原则体系中，也可以直接阐明原则。（2）该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题中一方面赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要限度进行定性的描述，完毕第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完毕第二次量化，即横向量化。（3）是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的状况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，因此需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。2.参照答案：（1）李先生在用人、识人上发生了如下失误：①李先生对林浩的考察不够全面，不够谨慎，就提拔她；②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。可见李先生没有做到知人善任。（2）林浩存在的问题如下：①林浩缺少人际沟通能力，在多种外交场合得不到抱负的尊重。并且在这种状况下，她不从自己身上找因素，却觉得是其她客观因素，没有自我完善的意识。②林浩的情绪控制能力也不强，某次约会被冷落，导致她直接找到总裁，规定其提前退休。③林浩对自己结识不客观，觉得自己比总裁的奉献更大，她的心态是有问题的。她不能结识到李先生是一种好总裁，对自己的能力估计过高。④林浩缺少感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见她的为人也是有问题的。五、方案设计题（1）根据工作职责拟定办公室主任的胜任素质模型。在此基本上拟定测评原则体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。表1序号胜任特性测评指标权重（%）得分1执行能力执行能力152沟通协调能力沟通协调能力153督导能力督导能力154应对突发事件能力应对突发事件能力155战略性思维战略性思维106调查研究能力调查研究能力107协作能力协作能力108体现能力体现能力59自我管理能力自我管理能力5每个测评指标的评分原则可根据实际状况来拟定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用5级评分原则，其评分量表参见表2。表2指标名称指标级别指标等级定义得分沟通协调与协作能力E级很难与她人进行沟通和协作1D级能与她人进行简朴的沟通、简朴的协作2C级可以运用一定的方式，协调与团队成员的关系，营造团队的合伙氛围3B级可以运用多种沟通方式如语言体现等，协调与团队成员的关系，营造团队的合伙氛围，具有良好的团队精神4A级可以根据客观状况的变化，进行自我心理调试。善于运用多种沟通方式如语言体现等，协调与团队成员的关系，营造团队的合伙氛围5（2）组建测评小组，小构成员规定有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。（3）选择测评措施，如无领导小组讨论、构造化面试、公文筐测试等，不同的测评措施有不同的合用范畴，建议综合使用以上三种措施，具体参见表3。表3测评措施测评的指标无领导小组讨论沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、体现能力构造化面试战略性思维、调查研究能力、自我管理能力公文筐测试督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力（4）设计测试题目。（5）拟定测评时间和地点。（6）培训考官，统一测评原则，掌握一致的宽严限度，克服测评容易发生的心理偏差。（7）发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的措施，相应聘者进行初步筛选。（8）对筛选出来的应聘者进行测评。（9）测评成果解决，比较、产生测评报告，拟定最优人选，作出最后决策；（10）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。第三章培训与开发参照答案一、选择题（答案略）二、简答题1．参照答案：培训筹划必须从公司战略出发，满足组织及员工两方面的规定，考虑公司资源条件与员工素质基本，考虑人才培养的超前性及培训效果的不拟定性，拟定职工培训的目的，选择培训内容及培训方式。（1）贯彻负责人或负责单位。培训筹划的制定和实行，核心是贯彻负责人或负责单位。（2）拟定培训的目的和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。（3）选择合适的培训措施。必须根据培训对象的不同，选择合适的培训措施。（4）选择学员和教师。除普遍轮训之外，参与培训的学员必须通过合适的挑选。（5）制定培训筹划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、规定等，使人一目了然。同步也便于安排公司其她工作。2．参照答案：培训评估实质上是公司组织在员工培训过程中，根据培训的目的和规定，运用一定的评估指标和评估措施，检查和评估培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实行培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。一方面，在培训迈进行评估可保证：①培训需求确认的科学性；②培训筹划与实际需求的合理衔接；③协助实现培训资源的合理配备；④培训效果测定的科学性。另一方面，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照筹划进行；②培训执行状况的反馈和培训筹划的调节；③可以找出培训的局限性，归纳出教训，以便改善此后的培训，同步能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要根据；=4\*GB3④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行对的合理的判断，以便理解某一项目与否达到原定的目的和规定；②受训人知识技术能力的提高或行为体现的变化与否直接来自培训的自身；③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配备；=4\*GB3④可以较客观地评价培训者的工作；=5\*GB3⑤可觉得管理者决策提供所需的信息。总之，培训评估既可以调节目前的培训活动，也可以总结经验，为完善后来的培训活动做准备。三、改错题（1）所有培训项目，不管经费多少，都应当进行评估。（2）学习评估比反映评估更难于操作。（3）学习评估是第二级评估，应在课程进行中和课程结束时评估。（4）综合座谈法是反映评估的措施而不是学习评估的措施。（5）成果评估的目的着眼于由培训项目引起的业务成果的变化状况。四、计算题1．解：（1）已支总培训费用＝（60＋25）×60＋7000＋6×10×60＋6000＋50×10×60＋1200＋＝5100＋7000＋3600＋6000＋30000＋1200＋＝54900（元）总的培训成本＝54900×10%＋54900＝60390（元）每个受训者的成本＝60390÷60＝1006.5（元）（2）投资回报率＝(1500000÷60390)×100%＝2484%2．解：（1）总的培训成本=培训直接成本+培训间接成本直接成本=项目购买费用+教师学时费及补贴+材料费+培训教室和视听设备租赁费+餐费=8000+3500++1200+800=15500（元）间接成本=培训管理费+受训者工资和福利=2400+16000=18400（元）培训总成本=15500+18400=33900（元）每个受训者的成本=33900/40=847.5（元）（2）投资净回报率=项目净利润/项目成本×100%=（10+60000-33900）/33900×100%=431%五、案例分析题案例分析1（1）对培训度的工作评价如下：第一，在培训前没有较好地做培训需求分析。第二，培训措施的选择与培训目的应当一致，应根据公司培训的需要和也许、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训措施。该案例中，大多数采用了讲授法，这种措施比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的协助不大。第三，请外部理论教师授课，容易导致理论与实际的脱节。（2）角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较合用于这次培训。由于这些措施比较合用于对员工的行为调节和变化员工行为。例如，角色扮演法模拟事务解决，可以提高解决多种问题的能力；拓展训练能协助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。（3）内外搭配，扬长避短。案例分析2（1）RB公司的培训不合理之处在于：1）没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目的不明确,也不理解员工对培训项目的认知状况；2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果；3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题；4）对培训工作的总结限度不够,没有对培训的效果进行评估；5）没有具体的培训筹划，具体表目前对受训员工的看待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。（2）作为RB公司的人力资源部经理，在本次培训工作中应当做到：1）一方面进行培训需求分析,理解员工对质量监管培训的结识,理解员工的规定；2）对培训做总体的规划,涉及合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等；3）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以理解培训工作的效果；5）对培训的总过程以及成果进行总结，保存长处，剔除问题缺陷，为下一次培训积累经验。案例分析3（1）这次培训无效的因素是没有抓好培训需求分析这个环节。（2）启示如下：第一，当组织绩效浮现问题时，我们不能简朴地觉得是缺少培训的成果，应当进一步理解其真正的因素；第二，当寻找真正的培训需求时，应从多种渠道收集信息；第三，收集有关培训需求信息时，也应使用多种措施，并进行科学的分析；第四，通过对目前和将来的分析找出差距，来确认真正的需求，才干根据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助公司达到预期的目的。六、方案设计题参照答案：培训调查表课程名称日期讲师您与否在课前对于本课的内容有清晰的理解？是□否□活动期间您有哪些感悟？本课程对您的工作有协助的部分为什么处？分项评估课程内容请提出改善意见1．课程构造好较好一般差2．氛围营造好较好一般差3．练习活动好较好一般差讲师体现1．专业能力好较好一般差2．讲授技巧好较好一般差学员参与度1．本人参与度好较好一般差2．其她学员参与度好较好一般差总体而言，请您为此培训打分（总体满意度为100分）分。除了本次培训之外，您还盼望在哪几种领域得到培训？恳请您对本次培训提出意见或建议：姓名：部门：第四章绩效管理参照答案一、选择题（答案略）二．简答题参照答案：员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特性，在设计和选择绩效考核措施和指标时，可以根据被考核对象的性质和特点，对考核对象进行全面的考核。由于采用的效标不同，从绩效管理的考核内容上看，绩效考核可以分为四类：品质主导型、行为主导型、成果主导型和综合型。（1）品质主导型的绩效考核，采用特性性效标，以考核员工的潜质为主，着眼于“她这个人怎么样？”重点是考量该员工是一种具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。重要涉及心理测量