龙发建设集团公司经营管理制度

龙发建设集团公司经营管理制度第一节工程招投标管理制度一、工程投标第一条建筑工程投标是指建筑承包企业取得投标资格后，在认真研究招标文件所提条件和要求的基础上，对招标工程项目的成本、造价等进行估算及编制标函，并在规定的期限内向业主递交，积极参加竞争及争取中标的过程。第二条确定标书之前，集团公司常务副总经理、分公司经理、经营科长、项目经理、预算员必须认真细致地评审报价方案，做到知己知彼。同时，综合分析竞争对手、市场材料价格、企业承受能力、企业当前生产任务等。第三条投标报价直接关系到中标成功与否，要求做标人认真细致、数据准确、实事求是。具体有如下要求：1、熟悉当地的现行定额、文件规定及计算规则，正确计算工程量；2、根据定额和施工组织设计或施工方案，正确编制单价；3、对于工程量、单价以及各种费用的计算，一定要认真细致地复核，减少不必要的亏损；4、合理确定各类费用。第四条标书的编制一定要以招标文件和当地规定的内容要求为准，力求内容齐全，文字清楚，说明问题。其主要内容有：1、标书综合说明；2、公司的简介、业绩表现；3、工程数量、单位和总报价；4、公司组织机构表及主要工程管理人员的人选及简历；5、工程质量等级及保证质量与安全的技术措施；6、工期保证措施；7、施工组织设计、工程形象进度计划及网络图；8、主要的施工方案和施工机械设备表；9、主要材料一览表；10、降低成本、优惠让利的措施及理由阐述；11、承诺书；12、其它必要的附件及资料。第五条工程合同是确定承发包人之间的法律关系和双方责任、权利等关系的重要文件。在合同谈判之前，分公司经营科必须对当事人的综合情况进行考察并认真做好各项准备工作。第六条对投标项目，根据常务副总指示及反馈的意见，认真审查业主的招标文件、投标书、往来函件等文书，由经营科长召集分公司经理、生产经理、总工、技术质检科科长、安全设备科长、材料科长认真组织拾谈准备会，根据经营上的策略和意图制定谈判原则和方案，并估计发包人可能提出的各种问题，研究答辩内容，准备充分的资料，以取得答辩高分。第七条总合同包含安装或装潢施工内容时，安装、装潢经营科长必须参与施工总合同的评审、洽谈工作。第八条谈判过程中，所有谈判人员要做到统一意见，口径一致，做到在重大问题上不失原则，在细小问题上有适当弹性。二、分包工程招标第九条为了使招标工作规范化、制度化，确保挑选的分包队伍的整体素质和管理水平，特制订本制度。第十条各分公司根据集团公司的总体发展规划，结合分公司业务承揽情况和分公司经营计划，制订分包人员及专业需求计划。第十一条根据分包需求计划，可采取自荐、推荐等方式，建立分包队伍档案。由分公司经理、经营科长对分包队伍进行初步考察或接触，并从队伍实力、员工素质、管理水平、经营业绩、企业信誉等方面对分包队伍做出综合评价，符合要求的进入分公司分包队伍管理名册。第十二条分包队伍参与招投标资格评审标准：1、综合实力，取决于三个方面：(1)企业资质情况；(2)工程业绩；(3)管理人员及职工综合素质；(4)工程业绩和在建工程管理水平。2、诚信：(1)分包队伍负责人是否讲信誉；(2)分包队伍是否诚信、严格按合同办事(可向其合作单位进行调研)‘(3)员工是成建制队伍还是I临时拼凑的。3、企业资金实力如何，是否具有相应的垫资能力(一般情况下垫资额度为20～30％)。第十三条分包队伍选定要求：l、一旦分公司与业主达成意向或业主邀请招标的项目，分公司应立即与生产管理部联系，由生产副总综合衡量后确定自己施工还是分包。如确定进行分包，则分公司组织有关人员提前30～45天对已合作过较有诚信或与其它单位合作过较有诚信的分包队伍进行考察，从中选择5。7家，发放标书。2、分包队伍选择包括：调查摸底、实地考察、发标书、评标、洽谈合约等五个程序，整个程序约为20天。3、分包队伍考察程序：①调查摸底：由项目经理、分公司技术质检科长或分公司经理对分包队伍的综合实力、诚信等进行调查摸底；对初次合作的分包队伍必须进行实地考察。②评审：由分公司经理(或生产经理、生产副经理)、经营科科长(或副科长)、技术质检科科长(或总工)、项目经理、预算员对分包队伍进行评审；③确认：项目经理和项目技术负责人对评审通过后的分包队伍进行最终把关，拥有确认权；4、分包工程招标程序：①经营科发出投标邀请函并接受分包队伍回函和承诺书；②经营科副科长组织计算标底；③分包队伍到财务缴图纸费和押金；④经营科长发放标书和施工图纸，并接受分包队伍的投标书；⑤由分公司经理、技术质检科长、项目三人小组组成评标小组，公开评标，确定中标队伍。5、合同签约，执行《合同管理制度》第二十二条一二十六条之规定。第十四条在选择分包队伍过程中如出现越权、不按分工去做或不按流程去做的，发现一次又常务副总经理按100折600元的标准对责任人进行处罚。第十五条对分包队伍招投标过程中，考察者不得参与评审，评审者不得参与定标。第十六条造价在十万元以上分包工程必须采取本制度规定程序办理，十万元以下工程分公司、项目部可以采取邀请招标或议标方式确定分包队伍。第二节合同管理制度一、基本原则第一条为了加强合同管理，切实保证合同的全面履行，维护企业的合法权益，根据中华人民共和国《合同法》、《建筑法》及相关法律、法规，结合企业实际情况，制订本办法。第二条严格执行公司合同签订程序和工作要求，隐瞒合同内容或不经过规定程序评审就擅自签署合同，对责任人处以2000元罚款，造成公司损失的，承担相应赔偿责任，直至开除。本条由监事会主席、检查组组长行使处罚权。第三条严格履行合同条款，维护企业形象。如发生争议，要积极寻求解决办法，做到不卑不亢、坚持原则、有理有节。确实得不到解决，要及时向上级汇报。对隐瞒不报或处理事情过程中有损害企业形象的行为，对责任人处以500元以下处罚。本条由子公司经理行使处罚权。二、工程施工合同㈠施工合同签订第四条工程承包合同洽谈由分公司经营科长、分公司经理、子公司常务副总经理、子公司经理负责，签署每一份合同必须经过董事长授权。第五条合同的主要条款商定后，由分公司经营科负责起草文本，按照合同评审程序进行评审。合同文本必须经法律服务部确认，且要将有关人员的签字备忘录交检查组审核，确保合同内容符合法律、法规的规定。否则每缺一次，罚经营科长500元。第六条加评审人员根据合同评审程序表中所列要求进行评审。合同评审程序表评审人评审内容经营科长介绍项目基本情况、经营预期目标经营副科长工程价款、条款明确与否；进度款拨付依据、时间、结算时间、违约责任技术质检科工程质量标准，达标所需的技术措施，质量控制分公司经理(生产经理)完成该项目相关的人员、材料、机械设备、资金情况法律部对项目的法律风险进行评估；规范合同语言、调整合同条款、明确履行合同注意事项总经理(经营副总)综合评审人意见，进行总体评价，作出相应批示第七条合同签署前，各种手续必须齐备。第八条合同双方达成一致后，由董事长履行合同签约权，或由董事长书面授权常务副总经理签署合同。㈢施工合同交底第九条经营科长组织分公司技术质检科长、安全设备科长、材料科长、项目经理、技术负责、预算员进行合同交底，交底内容包括双方承担的责任与义务，以及有关工期、质量、工程价款的确定及支付、决算、违约责任等。缺一次合同交底记录罚经营科长500元，造成失误的罚款2000元以上。㈢合同履行第十条合同履行中要核对原标书、图纸与施工实际是否相符，如有不符，其增加范围必须迅速找甲方工程代表签证，增补预算。对因不及时办理签证而造成损失的，全额由项目技术员和预算员赔偿。第十一条有关合同履行中的书面签证、来往信函、工作联系单、变更通知等都是合同的组成部分，有关部门或个人收到对方的此类文件时，应当及时会同有关人员制定对策、采取相应措施。若收件人怠慢而造成延误的，每次由项目经理(检查组)罚款200元；由于解决不力而造成损失的，处以1000元以上罚款，且损失部分的50％由责任人承担。第十二条对合同履行过程中的违约情况或违反合同的干扰事件，分公司、项目部应当及时查明原因，通过取证并按照合同规定及时、合理、准确地向对方提出索赔。不积极催促解决的，每次分别罚分公司经理、经营科长和项目经理不低于500元。第十三条各级部门须严格履行合同条款，确保企业信誉。如不认真履行合同条款对有关责任人处以500元以上罚款。第十四条当我方收到对方的索赔(含违约、罚款)通知后应当认真研究并及时处理、答疑、举证或提出反诉，力求与对方协商解决。有关人员收到对方的索赔报告后不得扣押或故意隐瞒，不得自作主张不经集体讨论进行私下处理，否则每次罚款500元以上；若非我方过错，却因处理不力而造成损失的，损失部分的50％由责任人员赔偿。第十五条对合同条款在履行过程中出现理解上的争议，子、分公司及项目部应当及时分析并查明原因，提出解决办法上报法律服务部，并及时与对方进行洽谈，力争达成补充协议。出现这种情况必须在一个月内解决，否则每拖延十天，罚责任人员500元，由检查组行使处罚权。第十六条若工程属于分包，应向总承包商索要建设工程总承包合同，审查该建设工程是否已办妥有关法定手续。亦可在合同条款中载明“非我方原因，因手续不全造成的一切责任和损失，均由甲方承担。”三、分包合同的签订第十七条在分包合同签订过程中，项目经理、技术负责和预算员中必须有一人全过程参与。第十八条合同洽谈前，分包队伍必须提供有效的企业营业执照、资质证书、安全资格证书、法人授权委托书、企业法定代表人证明和合同签署人员的身份证复印件等。经核对无误，合法有效的，作为合同相关档案保存。如因分包队伍不符合条件使我方遭受损失的，由经办人全额承担，并处以2000元以上罚款。第十九条合同的主要条款商定后，由分公司经营科负责起草文本，合同应对工程质量、安全、工期、文明施工、企业形象等作详细规定，合同中还须载明“分包方必须服从项目经理、技术负责、质量员和安全员的管理。不服从项目管理的，项目部有权按照实际情况进行处罚，并有权解除合同”。第二十条分包合同按照下列分类由不同职级的人员行使签约权：1、合同额在100万元以下的，由分公司经理签约；2、合同额在100万元以上的，由子公司总经理签约。第二十一条分包工程合同签订后十天内，由经营科副科长将分包工程合同上报一份给票据审计部。逾期不上报的，每天罚经营科副科长50元；分包工程已完工仍未上报的，罚经营科副科长2000元，由票据审计组负责人行使处罚权。第二十二条分包工程款的支付必须按照合同约定，待审计完毕后支付剩余款项，且必须扣留5％的质保金，质保金退还时间以工程施工总合同为准。四、购销合同的签订第二十三条对大宗材料设备的采购，必须实行招投标制，不允许长期到一家采购，如发现质次价高，按集团公司“票据审批管理制度”第四十一、四十二条的规定处罚。第二十四条购销合同文本应当使用集团公司法律服务部制定的统一文本。若使用自制文本每次罚款200元。第二十五条购销合同实行会签制，由分公司正副经理、经营科长、材料科长、财务负责人分别签字，缺一人签字即视为无效合同，财务可以拒付。如签字手续不全而付款，罚现金会计1000元。第二十六条我方为买受人时，向对方支付订金或预付款须经土建子公司总经理书面批示。且在一般情况下，不应约定先付款后交货或货到立即付清全部款项。预付款控制在70％以内，货到后一个月内支付剩余款项，且必须扣留10％的质保金，质保金退还时间以工程施工总合同为准。五、租赁合同的签订第二十七条大型设备租赁必须实行招投标，由机具管理服务中心经理或设备负责人对供应方或出租方进行实地考察。考察内容包括①规模实力；②诚信；③供应能力；④价格，从中挑选不少于3家进人招投标。第二十八条机具管理服务中心设备科长编制并发出招标邀请函，招标邀请函格式必须统一，由机具管理服务中心经理接受出租方或供应方的投标书或报价单。第二十九条由机具管理服务中心经理(设备科长)、分公司经理、分公司安全设备科长公开评标，确定中标单位。第三十条签订大型设备租赁合同前，机具管理服务中心设备科长、分公司生产经理、分公司安全设备科长应对设备进行实地考察，审查有关手续是否是齐全，设备运行情况是否良好。严禁租用即将达到使用年限或存在严重质量隐患的设备。因未严格把关而造成损失的，对责任人罚款1000元以上，且须根据责任大小赔偿不低于20％的损失。第三十一条签订建筑周转材料的承租合同前，有关人员应当对出租商的企业规模、材料质量进行准确评估，合同签订时合理确定数量，防止出现因合同量过大而对方规模过小，致使租赁材料周转困难或出现断供的情况。第三十二条租赁合同文本必须使用法律服务部统一文本。大型设备租赁合同必须附生产许可证、产品合格证、安全检验合格证及地方规定的特殊证件(如进京许可证等)。第三十三条租赁合同必须约定明确租赁期限。我方为承租方时，出租方必须为具有营业执照的法人单位。第三十四条租赁合同中应当对租赁物进出场时的质量状态的检验进行约定。若租赁物质量与合同不符造成我方损失，损失由收料人全额赔偿，且处以500元以上罚款。第三十五条租赁合同必须对租赁物的维修和保养问题做出明确约定。第三十六条对外租赁前必须首先查实内部设备或料具是否多余，如发现内部设备或料具有闲置却从外部租赁，罚责任人2000元以上。第三十七条对外租赁时，一次性租赁100吨以上钢管、3万只以上扣件或大型设备必须由生产副总经理签字同意，其它由机具管理服务中心经理签字同意。第三十八条所有租赁合同均由机具管理服务中心经理负责签订，如果擅自签订，罚签订人1000元。金额在50万元以上的租赁合同必须经过子公司总经理审批。六、运输合同第三十九条运输合同必须与具有运输经营资格的专业单位直接签订。严禁与中介机构或私人订立大宗货物运输合同，否则由此造成损失的50％由经办人个人赔偿。第四十条我方为托运人时，运输合同应当约定承运人不得享有留置权。七、合同管理第四十一条合同的洽谈、签订人员必须维护集体利益，遵纪守法，严禁借工作之便收受贿赂、假公济私，严禁与他人串通订立对本企业不利的或可能造成损害的合同。否则公司将没收责任人非法所得，并处以5000元以上罚款。情节严重者将追究其法律责任。第四十二条公司任何职员均有权检举、揭发利用订立合同及有关经济活动的机会做坑害企业利益的行为。对检举揭发有功的人员．按照合同标的值进行奖励，合同标的值在10万元以内，奖励40％；标的值在10—100万，奖励40％一15％；标的值超过100万，一次性奖励10％且不低于15万元，并对检举人员严格保密。第四十三条在订立、履行合同及处理合同纠纷中为维护本企业利益做出突出贡献的，给予挽回损失额10％以上的奖励。第四十四条对有下列情况之一的，检查组将对责任人处以113000元以上罚款；情节恶劣、后果严重的，公司有权解除劳动(聘用)合同：1、在合同签订过程中，玩忽职守，给本企业造成损失的；2、未经授权或超越代理权限、不依规定程序签订合同，给本企业造成损失的；3、在合同履行过程中，由于失职致使合同不能正常履行，给本企业造成损失的。第四十五条下列情形涉嫌犯罪的，依法移送司法机关惩办。1、在签订、履行、处理有关争议纠纷中，利用职权和工作便利，索贿受贿、串通勾结、营私舞弊，致使企业利益受到损害的；2、利用合同招投标操纵招投标，涉案数额巨大的；3、其它严重破坏公司合同管理制度和严重损害集体利益的行为。第四十六条合同依法订立后受法律保护，任何当事人一方均不能擅自变更、解除。为维护本企业利益，确需我方主动提出变更、解除合同而无法定事由的，应当由合同原经办人或子公司常务副总经理指定的人员查明原因、提出意见，经领导层批准后，再与对方协商，达成一致意见，签署变更或解除合同的书面协议。第四十七条变更、解除、撤销合同系理由正当确凿，符合法律规定的，应当上报法律服务部，由有关部门按照法定程序对合同进行变更、解除或撤销。第四十八条对方提出变更、解除的，分公司经理、经营科长必须将这一情况上报子公司常务副总经理或土建子公司总经理，由领导层决定是否同意其要求。第四十九条合同履行中出现中止(包括工程停缓建)的，必须及时与对方办理中止手续，收集因中止合同给我方造成经济损失的证据资料，向对方提出索赔。重大工程对方不愿赔偿的，应追究其法律责任。若中止后的合同继续履行的，必须与对方办理复工手续并办理补充协议。因未及时办理而造成损失的，对项目经理、经营科长分别罚款5000元以上。第五十条合同的中止与恢复都必须由合同原经办人或公司领导层指定的人员办理。第五十一条对于已经履行完毕的合同，合同的具体执行单位应当向法律服务部提交合同履行情况评述报告。法律服务部审查并备份后，将所有资料交集团公司办公室资料员保管。第五十二条做好合同存档工作。工程承包及分包合同由分公司经营科保管，材料(工矿产品)采购合同由分公司材料科保管，设备料具租赁和采购合同由机具管理服务中心办公室保管，土地、房产交易合同、委托销售合同等由子公司办公室保管。所有合同均需分别复印一份交分公司(子公司)财务科、集团公司工程审计部、票据审计部。第五十三条各子、分公司办公室均须设资料室，由文印员负责管理，办公室主任负领导责任，资料室保存各类资料复印件，原件由集团公司办公室保管。所有合同均必须存档，档案统一由集团公司办公室进行管理和保存。第五十四条合同和有关的补充协议、会议纪要、信函、签证、变更通知、工作联系单，收发文记录等都是企业活动的最原始资料，各有关单位都必须妥善保管，防止被盗、遗失、损坏、污染。第三节市场信息处理规定第一条报告义务。信息员对工程业务信息应不断地跟踪，并向上司报告。对提供信息的人员要认真记录其姓名、联系方式等。第二条报告的种类及方法l、日常报告：口答；2、紧急报告：口答或电话；3、定期报告(一般一周或十天)：依照“工程业务信息报告书”。第三条对取得业主信任，即将进入考察阶段的项目，或在跟踪过程中遇到困难时，应及时向主管常务副总经理或分公司经理汇报，以便得到妥善处理。第四条对提供可靠工程业务信息的或工程承接到手的，信息员、经营科长要填写承接业务奖励申请单，经分公司经理签字，土建子公司评审后即可兑现，有关奖励标准和办法见《工程业务承接奖惩制度》。第四节"1-程业务承接奖惩制度第一条为明确公司经营工作岗位职责，激发公司员工承接工程业务的积极性，促进公司经营工作迈上新台阶，实现公司效益和个人收益的双赢目标，特制订本奖惩制度。第二条本制度适应用于工程承揽有关人员及业务中介人。=、基本工作要求第三条经营工作人员必须紧紧围绕公司的经营方针政策，深入研究市场行情，建立各种有用社会关系，广开信息渠道，增强信息捕获能力和辨析能力，准确捕捉有价值信息，采用多种公关手段，提高业务信息的成功率。第四条经营科长要支持信息员工作，加强业务信息人员的业备培训。第五条经营工作人员不得弄虚作假传递任何虚假信息，否则对责任人第一次罚款100元，第二次罚款300元，第三次降职，以工代干。第六条经营人员不得将工程信息传递给其他公司，否则，公司有权解除其劳动合同并按公司法第五十八条一六十三条规定追究其相应责任。三、指标及奖惩细则第七条总包国家和直属企业的工程项目，综合取费在12％以内(含12％)、平时付款在80％，且不垫资，奖励分公司五人小组工程合同总造价的1．5％；垫资在工程合同总造价的20％以下(含20％)奖1％；垫资超过工程合同总造价的20％、经公司董事会评审同意施工的奖励O．8％。第八条总包国家和直属企业的工程项目，综合取费低于12％、平时付款在80％，且不垫资，奖分公司五人小组工程合同总造价的l％；垫资在工程合同总造价的20％以下(含20％)奖O．8％；垫资超过工程合同总造价的20％，经公司董事会评审同意施工的奖0．6％。第九条如是50强房地产开发商的工程业务，其他情况同上，奖励标准按第七条、第八九条的70％计算。如是一般企业的工程业务，奖励标准则按第七条和第八条的25％计算。第十条如是分包的工程业务，其他情况同上，奖励标准按第八条一第九条的50％计算。第十一条以上第七条至第十条奖励视工程项目平时付款额同比例上下浮动。第十二条分公司承接工程奖励分配比例如下：信息员20％、经营科长15％、经营副科长8％、总工10％、技术质检科长10％、分公司经理10％、分公司生产(副)经理6％、书记5％，上述人员未参加相关活动的不能享受，其余用于参加投标人员的奖励。第十三条对社会中介人员介绍的工程业务，奖励工程合同总造价的O．53％，具体额度视工程总包、分包、垫资额度、付款方式及取费标准等情况而定，如特别好的项目可超过3％。第十四条对公司其他员工承接的工程业务，公司按照本章第七条一第十一条规定标准的1／5奖励给承接业务人员。第十五条各分公司可聘请几名社会知名人士或有身份的内行担任业务信息联络员，六个月试用期工资每月3000元，差旅费包干使用1000元。如无信息不再聘用，业务报酬按第七条一第十一条规定执行。第十六条在投标过程中，由于我方原因造成失误，导致不能中标的，对责任人按100折1000元的标准处罚；中标的对参加投标人员按100折2000元进行奖励。部门负责人奖罚加倍，由常务副总经理负责实施。四、附则第十七条以上奖励不重复计奖。第十八条奖励兑现时间：合同签订完开始兑现，但要根据公司资金情况分期分批支付。除第十三条外，其余情况奖励在年底付清。第五节工程决算制度第一条预算员在接到施工图纸后10天内必须将完整的一套施工图纸上缴工程审计部。第二条工程竣工前15天，项目预算员必须编制完工程决算书，交分公司经营副科长审核。决算书每推迟一天，罚预算员100元，由分公司经营副科长行使处罚权。第三条分公司经营副科长接到工程决算书后，必须在lO天内完成审核。发现问题退回项目，要求预算员重新调整。决算书正确无误后，由经营副科长、分公司经理签字。第四条公司完成审核后，项目预算员向工程审计部上报完整的决算资料，包括：完整决算书、工程量计算书、合同复印件、工程变更洽商、其它相关资料。第五条工程审计部从接到项目决算资料10天内，完成该项工程审计，包括核查工程量、定额子目、取费、各种变更签证和索赔清单等。若每拖延一天，对责任人罚100元，由工程审计部负责人行使处罚权，监事会主席进行监督。第六条工程审计完后，交工程审计部负责人审核签字，并报子公司常务副总经理签字。第七条审计过程中必须认真审查，发现问题，要做进一步复核，并认真记录。若审计中不认真把关，导致漏算错算得不到纠正，给审核人员每处罚款200元以上，由工程审计部负责人行使处罚权。对审计过程中有下列情形之一者给予降职直至开除：①流于形式；②感情用事；③向第三方索贿、受贿的。由监事会主席进行监督。第八条将决算书返还项目预算员，提出审核意见，调整后签字盖章，在工程竣工后一个月内必须将决算书上报甲方。第九条监事会主席每年两次组织监督部门(票据审计部、工程审计部、财务审计部)进行互审，对故意克扣、流于形式、与被审计方串通一气等违规行为进行审计，发现问题，对责任人予以降职处分，情节严重的予以开除。第六节分包工程决算制度一、总则第一条为了进一步规范分包队伍决算工作，便于分包队伍对结帐，特制订本制度。第二条分包工程决算一般分为进度款决算和竣工决算，分包合同另有约定的除外。二、分包工程进度款决算第三条每月25日，分包队伍向项目技术科提交当月进度、完成工作量、工程量清单，技术负责人进行审核，对工程质量、进度进行确认，并签署意见。第四条分包队伍根据项目技术负责人审核的工作量、工程量清单编制当月预算书，预算书中必须附当月进度、完成工作量、工程量清单、取费收费清单及相关变更签证手续，将分包工程预(决)算书上报项目预算员。第五条项目预算员对分包预(决)算书进行认真审核，要求5天内完成。每拖延一天罚预算员50元，由分公司经营副科长行使处罚权。第六条预算员完成审核后，通知分包队，同时填写分包工程决算清单，预算员签字后，交技术负责人确认，并报项目经理签署付款意见。第七条将分包工程决算资料和工程决算清单报分公司经营科。分公司经营副科长3天内对分包工程预(决)算书进行审核，签署意见并签字。第八条将审核完的分包工程预(决)算书交分公司财务科审核已付款情况，财务负责人签署意见后交分公司经理签署意见，确定工程进度款支付，整个过程不超过lO天。三、分包工程竣工决算