精益生产设备管理课件

精益生产设备管理精益生产设备管理预先框定学习要领：-------投入多少，收获多少-------参与多深，领悟多深-------未曾经历，不成经验-------敞开心扉，方有心得改变老师是站着的学员学员是坐着的老师请将通讯工具调成震动或关机!提升获得认证理论梳理实战能力拓展人脉预先框定学习要领：改变老师是站着的学员请将通讯工具调成震动或

20%模拟演练40%实战案例40%知识理论课程结构与特点20%模拟演练40%实战案例40%知识理论课程结构与特精益生产与设备管理新挑战设备与设备管理全面生产维护TPM与8大支柱TPM实施、推进过程与技巧流线化设备设计布局与改善

课程体系TPM全员设备保全常见问题与设备人才职业规划全员生产保全TPM精要精益生产与设备管理新挑战设备与设备管理全面生产维护TPM与8第一章精益生产与设备管理新挑战在一个精益思想者眼中，无论是民营工厂、国企、还是号称世界500强的工厂，在现实工厂的背后都隐藏着另外一个地下工厂。

------姜宏锋第一章精益生产与设备管理新挑战在一个精益思想者眼中，无论是民美国CNN报道，通用汽车在八月初宣布，其第二季净损失高达155亿美元，福特宣布亏损87亿美元。而克莱斯勒12月则宣布将旗下的30家工厂停产一个月，等待美国政府的救市计划。美国底特律三大汽车巨头称霸的时代彻底结束了“属于丰田的时代正在到来。”一位知名管理专家向《经理人》感叹道。这家1937年创立的汽车制造企业，终于在70年后坐上全球销量冠军的宝座，并荣登全球最受尊敬企业榜首。其去年总销售额为2528亿美元，净利润165.4亿美元。这相当于底特律三巨头外加德国大众和宝马的利润总和。它2000多亿美元的市值，竟比底特律三巨头总和的7倍还要多。

，我们却不禁要问：丰田过去70年持续缔造辉煌的秘诀是什么？越来越多企业在研究和仿效丰田模式，它们又能从中得到哪些收获？对行进中的中国企业又有何警示？

丰田模式：精益生产美国CNN报道，通用汽车在八月初宣布，其第二季净损失高达15参观丰田心得

丰田公司的设备管理特点

1903-08-131930年丰田喜一郎研发汽油发动机1933年设立汽车部1936年丰田AA型轿车问世1937年丰田汽车工业公司诞生1938年举母工厂建成投产1950年经营危机（劳资争议精减员工）1951年开始推行“动脑筋，提方案”制度1957年首次向美国出口丰田轿车工人视同机器大规模少品种参观丰田心得

丰田公司的设备管理特点

1903-08丰田与精益生产不为人知的故事大野耐一TaiichiOhno1912-1990丰田佐吉1867-1930丰田喜一郎1895-1952年3月丰田与精益生产不为人知的故事大野耐一TaiichiOhn项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容人少，师徒制粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平-----高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式比较当前的世界(中国）制造，仍有三种生产形态并存，向精益生产发展的趋势……2008年的金融危机，揭开了生产过剩的盖布。项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产

生产方式发展比较

生产方式发展比较

精益生产方式:JIT/TPS/LeanProductionLeanProduction精益生产-精益思想消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。精益：瘦肉-MIT:JamesP.Womack&Daniel.T.John《改造世界的机器》、《精益思想》是美英研究Lean的代表做。

JustInTime准时制生产适品·适量·适时零库存和快速应对市场变化ToyotaProductionSystem丰田生产模式建立在准时化(JIT)观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产方式:JIT/TPS/LeanProductio精益企业的竞争优势

生产时间减少90%

库存减少90%

生产效率提高60%

到达客户手中的缺陷减少50%

废品率降低50%

与工作有关的伤害降低50%

……否则，要检查一下你在哪里做错了！

-精益思维,Womack&Jones精益企业的竞争优势生产时间减少90%观念比较不间断的单件流传统理论精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待观念比较不间断的单件流传统理论精益思想由生产者决定价值，向用精益思想的五个原则精益生产系统Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动按需求生产Perfect

尽善尽美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期精益思想的五个原则精益生产系统Value价值站在客户Val精益生产首先是一种思想，其次才是一种技术，活用精益思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的！精益生产之“心”、“技”、“体”：转变思想观念运用改善工具持续全员实践1=5

2=15

3=215

4=2145

5=？

精益生产首先是一种思想，其次才是一种技术，活用精益思想改善传管理的实质0-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动封闭性的管理活动管理的实质0-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费精益思想：从增值比率看改善空间增值比率

增值时间

增值时间+不增值时间X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等工作的根本目的是给产品和服务增加价值。一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。物料从进厂到出厂，您的工厂有多大比例的时间是增值的？！＄精益思想：从增值比率看改善空间增值比率除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西

AnythingOtherThanNecessary

任何非必需的东西！识别和消除所有浪费

MUDA–

浪费除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一工厂常见的过量生产过多（过早）库存浪费搬运浪费不良返工浪费过程不当浪费动作浪费等待浪费8大浪费缺货损失

企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。

地下工厂工过量生产过多（过早）库存浪费搬运浪费不良返工浪费过程不当浪制造技术（固有技术）管理技术（联结技术）+=生产技术加工工艺技术管理绩效技术

在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。制造技术管理技术+=生产技术加工工艺技术管理绩效技术观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备精益生产对设备的快速装换调整的挑战

实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装换调整问题。均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”的方式，频繁地从前道工序领取各种零部件或制品，这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关键。生产现场人员经过艰苦努力，成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟！现在，丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成。设备快速装换调整的方法是SMED法，即“10分钟内整备法”。把设备装换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作业”。为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。精益生产对设备的快速装换调整的挑战实现以“多品种、小批量”设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式，即把功能相同的机器设备集中布置在一起丰田公司采用了“U”型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。精益生产对设备合理布局的挑战设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品和“多品种、水平布置冲压区攻丝区装配区包装区冲压攻丝装配包装垂直布置将各工序设备紧密排列，消除搬运浪费水平布置冲压区攻丝区装配区包装区冲压攻丝装配包装垂直布置将各项目水平布置方式相同功能的加工设备集中摆放在同一区域适用大批量生产特点集中生产、集中搬运、减少搬运次数缺点在制品搬运浪费大等待时间长生产周期长空间占用大造成“乱流”项目垂直布置方式根据产品类别按照加工顺序依此排列适用柔性生产特点前后各工序紧密相连（流线化生产）优点搬运距离短在制品数量低生产周期短生产空间小单向“流”水平布置和垂直布置的比较灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。项目水平布置方式相同功能的加工设备适用大批量生产特点集中生产生产线U形化与多技能工1234IO一致原则1234空手浪费InputOutputInputOutput

生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。

IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。生产线U形化与多技能工1234IO一致原则1234空手浪☆零切换浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故精益生产对设备零故障与零事故的挑战精益生产对设备零故障与零事故的挑战零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”·三不主义

·零缺陷运动

·工作质量

·全员质量改善活动

·自主研究活动

·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多·效率管理

·TPM全面设备维护

·故障分析与故障源对策

·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料·同步化、均衡化

·生产布局改善

·设备小型化、专用化零目标目的现状思考原则与方法零质量低级错误频发，设备快速切换中的模具与治工具管理实例E:\培训视频\模具储存与取用.mpgE:\培训视频\治工具效率存取.mpg设备快速切换中的模具与治工具管理实例E:\培训视频\模具储存设备管理概述工欲善其事，必先利其器第二章设备管理概述工欲善其事，必先利其器第二章设备管理应用的行业：.采矿.制造业(机械,钢铁,石化…).电力生产.交通运输.邮电通讯.金融.

商业流通.综合服务业(酒店,机场,体育场馆…).其他行业设备管理应用的行业：设备是，有形固定资产的总称，指建筑、机器、装置等在企业内长久使用和提供利益的物件，按目的来分类的话可分为生产设备、能源设备、研究开发设备、输送设备、销售设备、管理设备等；按形状来分类的话可分为土地、建筑、机器及装置、车辆、船舶、工具、器具等。2.设备管理的领域

广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。

狭义的设备管理，指设备安装完毕后的设备保全管理。3.广义的设备管理(管理设备一生)调查/研究项目

决定制作安装试运行生产保养更新/废弃设计ProjectEngineeringMaintenanceEngineering设备管理的领域调查/研究项目决定制作安装试运行生产保养更新/废弃设计P设备的构成动力部分传动部分工作部分控制部分设备的构成动力部分设备的分类设备的分类1.MAN2.MATERIAL4.METHOD管制：源头管制：装配线、作业标准5.INFORMATION管制：信息＼可见性管制例：指导表、REPORT、

CONTROLCHART管制：基础教育、指定培训、奖惩3.MACHINE管制：状态管理资源商品转换1.MAN2.MATERIAL4.METHOD管制：源头管制Money(钱)Man人Mech机器Material原材料Method管理方式ProductionControl工程管理QualityControl品质管理CostControl成本管理DeliveryControl交货期管理Safety&Pollution安全环境管理ManpowerAuthorization定员管理PlantEngg.&Maintenance

InventoryControl资材管理(P)生产量(Q)品质(C)成本(D)交货期(S)安全卫生环境(M)工作热情HumanRelation劳务管理Method管理方法产出投入=生产性工厂活动目的Input投入Output产出设备管理在生产活动中的位置Money(钱)ManMechMaterialMethod1.设备管理的目的:通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利性ManMachine

(设备管理)Material

(材料管理)MethodProduction

(工序管理)Quality

(品质管理)Cost

(成本管理)Delivery

(期限管理)Safety

(安全,环境)Morale

(士气管理)2.设备管理的目标:以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT:PQCDSM)。设备故障最小化缩短停止时间降低保养费用可靠性维护性/生产性紧急性最少费用

最大的设备效益※为提高设备管理的效果，非常需要有计划的设备管理！设备管理的目的及目标1.设备管理的目的:通过设备的最佳化，提高企业的生产性

设备前期管理、设备资产管理、设备使用管理、维护保养、设备备件管理、设备检修管理、设备故障、事故管理、设备更新改造、设备经济管理。中国传统设备管理的主要内容:

传统设备管理方式的局限性

1、传统设备的大量工作集中在维修阶段，而较少注意设备全过程的管理。设备维修的目的是为保障服务的单一设备修复，本质是静态管理；因此，不能适应对现代化设备进行系统管理的要求。

2、传统设备管理不能保证各环节之间的有机联系。制造与使用分家，前半生管理与后半生管理脱节。研究、设计、试制至制造称为设备的前半生；选购、安装、使用、维护、修理、改造、更新至报废称为设备的后半生。

3、传统设备管理在技术、经济、组织三者关系方面，侧重技术管理，忽视经济管理，同时对组织管理工作不够重视。

4、传统设备管理仍然停留在单纯配角服务的阶段。在企业转变为以经营为中心的情况下，不能为贯彻企业的经营方针目标及时提供技术、经济保证。

5、传统设备管理只注重设备管理机构和专业人员的参加，没有把同设备有关的部门、人员组织协调起来，缺乏广泛的群众基础。

传统设备管理方式的局限性

1、传统设备的大量工作集中在设备的前期管理工作

一、设备的设计制造对设备寿命的影响

1.影响的长久性；

2.影响的遗传性；

3.影响的变大性。二、设备的选择与评价

(一)选择设备应考虑的因素：

1.生产性；2.可靠性；3.节能性；4.维修性；5.环保性；6.安全性；7.成套性；8.灵活性

(二)选择设备的经济评价方法

1.投资回收期法

设备投资回收期=设备投资费用/采用该设备后的年节约额

2.费用换算法。这种方法是根据设备最初一次性投资费用和设备每年支付的使用费，按照设备的寿命周期和利率，换算为设备每年的总费用和设备寿命周期总费用。然后对不同方案进行比较、分析选择费用最低的设备。根据对设备费用换算方法的不同，又分为年费法和现值法。设备的前期管理工作

一、设备的设计制造对设备寿命的影响

设备寿命周期费用（LifeCycleCost，缩写LCC）设备的寿命周期指设备从规划、制造、安装调试、使用、维修、改造直至报废的全过程。设备的寿命周期费用指设备的全过程中消耗的总费用，由原始费和使用费组成。在进行设备经营决策时，不能只考虑设备寿命周期某一阶段(制造、采购、使用维修)的经济性，更要十分注重设备原始费和使用费总和的最经济。。LCC技术在设备开发和使用中是控制费用、优化设备质量、谋求最佳费用、获取最大利润必不可少的有效技术。，可表示如下：

LCC＝AC＋SC（1－l）式中LCC——设备寿命周期费用；

AC——设备设置费，包括研究费（规划、调研费）、设计费、制造费、设备购置费、运输费、安装调试费等；

SC——设备维持费，包括能源费、维修费、操作工人工资、报废费及与设备有关的各种杂费和管理费。

传统设备管理的主要目标是保持设备的正常生产能力，延长设备的寿命，其工作内容绝大部分是设备的技术管理。现代设备管理强调获得较高的综合效率和降低设备的寿命周期费用，追求的目标是经济效益，必须把技术管理与经济管理结合起来，获得最佳经济效益。

应用LCC技术的一个简单例子，1只100W的普通灯泡价格1.9元，一只亮度同等的节能灯的费用为28.9元，若只考虑购买价格的话，选择普通灯比较便宜。应用LCC理念，考虑购置费用和使用电费等，以统一按照6000小时计算（节能灯寿命），用普通灯泡需要支付335.4元，而节能灯只要87.14元，可节省248.26元，同时节省了482度电，减少了能源的消耗。

一台售价6万的设备，花了30万的AC，50万的SC？

设备寿命周期费用（LifeCycleCost，缩写L设备管理的误区只有修理没有维护不区分运转率和可动率没有“救火”观念单兵作战我使用你修理迷信设备修理：“头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。我修机械你修电路，你演戏我看戏。使用的人不做点检保养，设备是修理人员的。只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。设备管理的误区只有修理没有维护不区分运转率和可动率没有“救火探讨：设备异常会造成什么影响？停线影响产出生产效率低下环境灾害产品品质异常人身伤亡火灾探讨：设备异常会造成什么影响？停线影响产出生产效率低下环境灾设备故障曲线

1。设备故障：设备在其寿命周期内，由于磨损或操作使用等方面的原因，使设备暂时丧失其规定功能的状况。（1）突发故障：突然发生的故障。发生时间随机，较难预料，设备使用功能丧失。（2）劣化故障：由于设备性能的逐渐劣化所引起的故障。发生速度慢，有规律可循，局部功能丧失。

2。设备故障率：单位时间内故障发生的比率。设备的维护管理与可靠性设备故障曲线设备的维护管理与可靠性设备故障曲线（规律）实践证明，可维修设备的故障率随时间的推移呈图示曲线形状，这就是著名的“浴盆曲线”。设备维修期内的设备故障状态分三个时期：（1）初始故障期故障率由高而低。材料缺陷、设计制造质量差、装配失误、操作不熟练等原因造成。（2）偶发故障期故障率低且稳定，由于维护不好或操作失误造成。最佳工作期。（3）耗损故障期故障率急剧升高，磨损严重，有效寿命结束。设备的维护管理与可靠性时间故障率初始故障期偶发故障期耗损故障期故障率曲线（浴盆曲线）设备故障曲线（规律）设备的维护管理与可靠性时间故障率初始故障设备维修的基本内容

1。设备的维护保养和检查（1）维护保养：是指人们为保持设备正常工作以及消除隐患而进行的一系列日常保护工作。按工作量大小和维护广度、深度：①日常保养：重点对设备进行清洗、润滑、紧固、检查状况。由操作人员进行。②一级保养：普遍地进行清洗、润滑、紧固、检查，局部调整。操作人员在专业维修人员指导下进行。③二级保养：对设备局部解体和检查，进行内部清洗、润滑。恢复和更换易损件。由专业维修人员在操作人员协助下进行。④三级保养：对设备主体进行彻底检查和调整，对主要零部件的磨损检查鉴定。由专业维修人员在操作人员配合下定期进行。设备的维护管理与可靠性设备维修的基本内容设备的维护管理与可靠性

（2）设备的检查：对设备的运行状况、工作性能、零件的磨损程度进行检查和校验，以求及时地发现问题，消除隐患，并能针对发现问题，提出维护措施，做好修理前的各种准备，以提高设备修理工作的质量，缩短修理时间。日常检查定期检查

设备的维护管理与可靠性（2）设备的检查：对设备的运行状况、工作性能我国设备检查的5种形式

1．事后检查就是在设备发生突发性故障（事故）后，为了恢复其故障（事故）部位的工作性能，以决定合理的修复方案和确定具体的内总，所进行的对应性检查。这种检查无领先设定的检查周期，无固定的检查内容，也无固定的人员，一般是由设备技术职能人员组织有探险的维修工人进行实地调查、检查。

2，巡回检查这种检查方法是根据预先设定的检查部位和主要内容进行粗略的巡视检查，以保证设备正常运转，消除运转中的缺陷和隐患。这种方法实质上是一种不定量的运转管理，对分散布置的设备较为合适。

3．计划检查计划检查是在计划预修制中采用检查修理法时所必需做的一种设备检查，它有预先设定的周期和检查的项目，所以也称定期检查。这种检查方式已普遍用于设备检修，它包括率先的检查和部件的解体检查，一般由技术人员提出计划，检修工人实施。

4．特殊性检查这是对有特殊性要求的设备进行的检查．如设备精度的定期检查、零部件的品质检查、继电保护整定和绝低测定等的特殊性检查。

5．法定检查以国家法规形式规定的检查。它包括性能鉴定和法定试验。如高压设备的南压试验．锅炉和压力容器的压力试验，吊车等起重设备的年检试验等。目的是为了防止灾害（故障）发生，保证安全作业。我国设备检查的5种形式

1．事后检查就是在设备发2。设备修理设备修理是对设备的磨损或损坏所进行的补偿或修复。其实质是补偿设备的物质磨损。（1）小修：对设备进行的局部修理。拆卸部分零部件。（2）中修：对设备部分解体，工作量较大。（3）大修：全面的修理，对设备全部拆卸分解，彻底修理。

3。设备维修制度（1）计划预修制：按照预防为主的原则，根据设备磨损理论，有计划地对设备进行日常维护保养、检查、校正和修理，以保证设备正常运行。主要内容：日常维护、定期检查、计划修理。（2）计划保修制：有计划地对设备进行三级保养和修理。有：三级保养加大修；三级保养、小修加大修；三级保养、小修、中修加大修。（3）全面生产维修制度（Totalproductivemaintenance,TPM）全员参加的、以设备综合效率为目标的、以设备一生为对象的生产维修制。

[基本思想]全效益、全系统、全员参与设备的维护管理与可靠性2。设备修理设备的维护管理与可靠性设备管理发展历史回顾

事后维修（第一代）

兼修阶段分工淡化坏了操作工＝维修工才修专修阶段分工清楚不坏我操作，你维修不修设备管理发展历史回顾事后维修（第一代）设备管理发展历史回顾

预防维修阶段（第二代）

计划预修制强调计划性维修（前苏联）强制计划过剩预防维修制强调预防性维修（美国等）检查计划不足设备管理发展历史回顾预防维修阶段（第二代）设备管理发展历史回顾

生产维修阶段（第三代）

事后维修(breakdownmaintenance)

预防维修(preventivemaintenance)

纠正维修(correctivemaintenance)

维修预防(maintenanceprevention)设备管理发展历史回顾生产维修阶段（第三代）设备管理发展历史回顾

各种方式并行阶段（第四代）综合工程学强调寿命周期（英国）强调多部共管全员生产维修强调全员参与（日本）强调基础保养设备综合管理强调系统综合（中国）强调兼容并蓄设备管理发展历史回顾各种方式并行阶段（第四代）设备诊断技术设备状态监测

是指用人工或专用的仪器工具，按照规定的监测点进行间断或连续的监测，掌握设备异常的征兆和劣化程度。

设备诊断技术

是指在设备运行中或基本不拆卸的情况下，根据设备的运行状态，判断故障的部位和原因，并预测设备今后的技术状态变化。设备诊断技术设备状态监测

是指用人工或专用的仪器工具，按照规设备的技术改造

(一)设备技术改造及其特点

1.针对性强；2.经济性好；3.适应性强。

(二)设备技术改造的内容一般包括：

1.提高设备的自动化程度，实现数控化、联动化；

2.提供设备功率、速度、刚度和扩大，改善设备的工艺性能；

3.将通用设备改装成专用、高效设备；

4.提高设备零、部件的可靠性、维修性；

5.实现加工对象尺寸公差的自动控制；

6.改装设备监测、监控装置；

7.改进滑润、冷却系统；

8.改进安全、保持装置及环境污染系统；

9.降低设备原材料及能源消耗；

10.使零、部件通用化、系列化、标准化、提高“三化”水平。

(三)设备技术改造的实施

企业改造一条生产线，往往包括制造数台专用设备，改造较大数是的老设备、采购少量的新设备。设备改造计划工作，由企业主管生产部门统一负责，确定方案，并向有关单位下达改造计划和安排制造、施工任务。设备的技术改造

(一)设备技术改造及其特点

1.针对性强；2产品生产车间生产设计计划调度制造使设备保持安全可靠使生产能够正常进行维护管理的重要性供应商产品销售采购供应客户 1.维护什么

2.何时维护

3.怎么维护

4.用何维护

产品生产车间生产使设备保持安全这些要求是矛盾的!

安全性

政府和行业规范

降低维护成本

可用性

可靠性

延长使用寿命维护管理的要求这些要求是矛盾的!安全性政府和行业规范降低维护成.设备数量多,种类繁杂.设备使用点分散.设备的“年龄”差异大.备品备件和工具材料的种类多.使用和维护的要求高.使用和维护的成本大.设备问题对生产的影响大 维护管理的特点.基础资料管理不完善.库存高,但还是经常性缺件.库存记录不准确.缺乏有效的采购管理.难以制定合理的维护计划.抢修和重复维修,成本高.缺乏故障历史的记录分析.设备数量多,种类繁杂维护管理的特点.基础资料管理不完善维护管理的思想CMMS-计算机化的维护管理系统

ComputerizedMaintenanceManagementSystemRCM -以可靠性为中心的维护管理

ReliabilityCenteredMaintenanceEAM-企业资产维护管理

EnterpriseAssetMaintenance维护管理的思想CMMS-计算机化的维护管理系统备件采购库存管理计划调度CMMS计算机化的维护管理系统设备维护财务成本核算信息流物流控制信息流工作信息流1.定义管理规则/组织/职责2.运用工具进行规范化管理3.在部门之间进行信息共享备件采购库存管理计划调度CMMS计算机化的维护管理系统设备基础资料整理基本框架定义

制定维护计划

下达维护工作单

维护设备

汇报维护情况

领用备件,工具

预留备件,工具

扣减库存量

申请采购

下达采购单

故障记录分析

成本记录分析

补充库存量

采购单接收基础资料整理制定维护计划下达维护工作单维护设备紧急性维修- 没有计划,优先级最高计划性检测- 按照一定的计划进行状态检测 巡检,定检计划性维护- 按照一定的计划进行维护 计划分解,计划组合预测性维护- 根据事先假定的生命周期安排维护 大修/翻修,中修,小修/检修 经常被称为“周期性维护”预防性维护- 根据设备的状态情况,以可靠性为中心 制定维护计划,安排维护RCM以可靠性为中心的维护管理紧急性维修- 没有计划,优先级最高RCM以可靠性为中使用时间故障率计划维修周期早期故障期偶发故障期耗损故障期设备周期性计划维修规定故障率拐点=维修点使用时间故障率计划维修周期早偶发故障期耗设备周期性计划维修规使用时间故障率计划维修周期增加早期故障增加耗损故障浪费有效寿命设备周期性计划维修规定故障率使用时间故障率计划维修周期增加早期故障增加耗损故障浪费有效寿设备故障时的性能下降曲线规定的水平线潜在故障生成设备性能功能状态可靠运行阶段时间/条件/方法功能故障生成PFP-F间隔设备故障时的性能下降曲线规定的水平线潜在设备可靠时间/条件/

安全性

政府和行业规范

降低维护成本

可用性

可靠性

延长使用寿命故障率最低平均无故障时间最长维护工作量最小综合成本最低RCM以可靠性为中心的维护管理1.提高企业运行的可靠性2.减低维护工作量和成本3.尽量延长设备使用寿命目标安全性政府和行业规范降低维护成本可用性可靠EAM企业资产维护管理企业资产企业资产企业资产产品生产车间生产设计计划调度制造供应商产品销售采购供应客户1.定义所有需要维护的资产2.维护所有需要维护的资产3.管理所有需要维护的资产EAM企业资产维护管理企业资产企业企业产品生产设备管理当中的33456一个基本点：设备责任到专人。3步法”：

。3好即：

__________.4会”。设备管理当中的33456一个基本点：设备责任到专人。设备管理当中的五项纪律①实行定人、定级，凭操作证使用设备，遵守操作规程；②经常保持设备清洁，并按规定加油，保证合理润滑；③遵守设备交接班制度；④管理好工具、附件；⑤发现异常立即停机，自己不能处理的问题应及时通知有关人员检查处理。“6字要求”：

。设备管理当中的五项纪律①实行定人、定级，凭操作证使用设备，遵案例：

某大型车身制造公司

设备管理标准全景解析案例：

某大型车身制造公司

设备管理标准全景解析现场流线化设备设计与改善第三章现场流线化设备设计与改善第三章一笔画布置一笔画的工厂布置

从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。一一笔画的工厂布置从提高整体效率的目的出发，将前后关弹性+灵活原则手工化动力化机械化自动化高速度高产量多功能泛用化大型化固定化高价化智能化人使用设备设备帮助人人辅助设备人管理设备人适应设备弹性化灵活化多样少量短交货期低成本设备配合人小型化流动化有弹性变换快设备发展史弹性+灵活原则手工化动力化机械化自动化高速度大型化智能化人使小型化流动化有弹性变换快质量稳定运转稳定高速度高产量稳定速度适中设备随需求增减组合人员物料顺畅流动通过局部切换适应不同加工对象适应不同加工要求只需更换模具刀具等可满足各种不同产品快速切换节省时间实现多样少量混流生产小型化流动化有弹性变换快质量稳定运转稳定高速度高产量稳定速度不落地生根

传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。设备小型化设备可动化不寄人篱下

设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。放弃中央式设施采用分离式设备如：快速接头、弹性接口管路线路既要避免硬得无弹性，也需要整理免得象长青藤。带轮设备机动性高，可将大设备单元化，便于拆装和移动。设备布置的三不政策不落地传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在不离群索居

对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。设备小型化单件流动方式大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。出口入口要一致不离群对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关能屈能伸原则采用弹性、可转用设备拒绝“武士道”精神“包子换馅”泛用机专用化

设备设计（购置）时须考虑市场和产品的变化，避免产品“死”而设备“徇情”现象。

设备的基本结构一样，通过换模来满足不同产品的生产需要。

将具备基本功能的泛用设备配上专用模具、刀具等达到专用目的。能屈能伸拒绝“武士道”精神“包子换馅”泛用机专用化不做切削空气动作不做木偶动作不做立定动作

按下启动按钮即能加工，减少空转动作，如车床切削、冲床冲压。木偶动作：前一个动作结束，后一个动作才开始。非木偶动作：前一个动作进行中，后一个动作即开始。

机器人也是“人”，务求多能化，所以脚要能移动，不能固步自封。三不原则三不原则不做切削空气动作不做木偶动作不做立定动作按下成长带原则传统输送带作业传统输送带的4种浪费：①取放动作浪费在制品取放至少浪费2～5秒时间。②等待浪费前后工序作业节奏不同造成作业等待。③在制品过多浪费工序间缓冲库存隐藏了等待问题。④空间浪费缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。①②③④成长带原则传统输送带作业传统输送带的4种浪费：①②③④成长型输送带作业①③⑤②④②划分节距线一般为80～90cm，用来确认进度。①边送边做在输送带上完成装配工作，消除搬运浪费。③依产距时间设定速度产距时间缩短时，增加工作站、工作人员和提高输送带速度。④设立“接棒区”流入“接棒区”的制品由下工序协助完成。⑤设立停线按钮事故发生时停线，以相互协作、排除异常。成长型输送带作业①③⑤②④②划分节距线一般为80～90cm，工具物料应放置在固定场所工具物料装置应依工作顺序就近排列利用重力“喂”料，越近越好利用重力坠送适当的照明工作台椅高度要舒适适当工作场所原则6定置定位重力坠送就近依序桌椅适当重力“喂”料适当照明工具物料应放置在固定场所工具物料装置应依工作顺序就近排列利用尽量以足踏、夹具代替手的工作工具尽可能合并使用工具、物料、预放在工作位置按手指负荷能力分配工作手柄接触面积尽量大操作杆设计尽可能减少身体姿势变更工具设备原则6尽量以足踏、夹具代替手的工作工具尽可能合并使用工具、物料、预流线化生产改善实例改善前入料出料生产线长：10.5m作业人员：6人生产能力：900件/日例110.5m某厂电路板插件线提高生产效率实例循环时间：150秒零件供应方式：在制品库存：30件真案演练流线化生产改善实例改善前入料出料生产线长：10.5m例110改善前例2某铸造厂缩短交货期实例A初检B修整D组装C钻孔铸件项目改善前交货期7天生产能力110件/人·日返修率23%空间占用1450m2改善前例2某铸造厂缩短交货期实例ABDC铸件项改善前例3某机械厂空间减半实例A零件检验D装把手C组装待出货品管室E修整F装箱B零件加工办公室办公室改善前例3某机械厂空间减半实例ADC待出货品EF装箱TotalProductiveMaintenance全面生产维护概述与8大支柱内容精要第四章TotalProductiveMaintenance全面

三星借TPM展翼高飞欧美制造企业开始实施2000年后左右中国开始学习推行60年代PM从美国传入日本1971年日本电装（株）实施并获PM优秀事业场奖」TPM在日本企业推行展开并取得丰硕JIPE三星借TPM展翼高飞2000年后左右中国开始学习推行60TPM的起源（考）1-BM事后保全2-CM改良保全3-PM预防保全4-MP保全预防5-PM生产保全1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法：在设备出现故障后再维护。1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。改善维修是不断利用先进工艺方法和技术，改正设备的某些先天缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备利用率。1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是提出了以检查为基础，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失。分定期维修和预知维修两种方式1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。可维修设计。提倡在设计阶段就考虑设备可靠性和维修性，从根本上防止故障和事故发生，减少和避免维修。1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。以生产为中心，为生产服务。包含了以上四种维修。对不重要设备实施预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）BreakdownMaintenanceCorrectiveMaintenancePreventiveMaintenanceMaintenancePreventionProductivemaintenanceTPM的起源（考）1-BM事后保全2-(1)

追求经济性(挣钱的PM)(2)

整个系统(MP-PM-CM)(3)

员工的小组自主管理活动⊙⊙⊙⊙⊙⊙TPM生产保全预防保全以达到设备的最高效率为目标，建立以保养预防、预防保养、改良保养之设备生涯为对象的全面生产保养制度。规划设备的人（计划部门）、使用者（制造部门）和保养的人（保养部门）等，所有关系者共同参与；从高阶主管到第一线全员参加；以自主的小集团活动来推动TPM。TPM（狭义定义）,是由「全员参与PM」也称全面生产保养，中文名词因翻译问题各企业有所不同。考(1)追求经济性(挣钱的PM)(2目标：建立追求生产体系极限效率化的企业素质以现场现物构筑能够未然防止所有损失的结构，即：以生产系统整体寿命周期为对象，追求三「零」目标，零灾害、零不良、零故障，并将所有损失在事先加以预防。●从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门●从高层到一线作业人员全员参加●通过重复的小组活动，达到损失为零新一代ＴＰＭ的特征TPM（TotalProductiveMaintenance），是“全员生产保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。新一代ＴＰＭ的定义（广义）目标：建立追求生产体系极限效率化的企业素质以现场现物构筑能够1971年版TPM1989年版TPM活动目标设备的效率化整个生产系统的效率化活动对象建立良好的设备维护体系构筑零损耗的管理机制参与部门生产部门/保全部门企业的所有部门参与人员相关部门的所有人员企业的全部人员活动方式自主的小集团活动自主活动和职务活动相结合1971年版TPM1989年版TPM活动目标设备的效率化整个TPM在设备维护体制中的定位企业设备维护体制预防维修

全系统（计划保全）生产维修体制

TPM

现场设备管理清洁点检保养润滑

自主维修故障维修改善维修维修预防（自主保全）TPM在设备维护体制中的定位企业设备维护体制预防维修全系如果设备是人体，TPM是：

设备（人体）TPM手术治疗驱除疾病维修修复故障自我保健增加免疫力保持基本状态零故障手段：达到目的：设备目标：相当于人的：如果设备是人体，TPM是：设备（人体）TPM手术TPM三个全全效率

全系统

全员参加全效率是目标全系统是载体全员是基础TPM三个全全效率全系统TPM的理念自己的设备自己来保全追求设备的正常状态主题改善活动专业保全活动自主管理活动初期管理活动品质保全活动有组织的教育、培训改善人的体质改善设备体质保全部门运转部门消灭设备浪费我是制造的人你是维修的人维持、改善设备改善企业体质比设备强的人设备能力的最大发挥创造充满活力工厂TPM的理念自己的设备自己来保全追求设备的正常状态主题改善活TPM的3大思想TPM=PM+ZD+SG活动

预防哲学(PreventiveMaintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命

“0”目标(ZeroDefect零缺陷)-与同行的水平无关

如果追求“0”的目标

在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”

那么速度是胜败的关键

全员参与经营(SmallGroupActivity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化预防保全延长寿命日常预防防止故障日常保全清扫、注油、检查健康检查测定故障定期检查诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防保全预防医学TPM的3大思想TPM=PM+ZD+SG活动

各部门的任务

1.车间班组

企业实施TPM，首先必须以车间主管、班组长和职员（职能部门人员）为中心，实施提升设备效率等内容的改善活动，此活动称为“焦点改善”。

2.设备保全部门

设备保全部门必须有计划地进行保全体制的整理，避免设备在生产中发生故障，此为“计划保全”。也就是说，通过定期点检，养成自我诊断设备的习惯，预先知道保全的时问。

3.生产技术部门

生产技术部门主要是在设备设计或委托他方进行设计阶段，提出免保全的设备设计或建议，以及在安装设备之后，能让设备尽早地稳定运转，所以必须“建立MP（保全预防）体系”以执行上述事项。某企业通过对现场班组人员的培训教育，使用《动力叉车病历本》（该企业亦称其为《私家车病历本》，强调每位叉车人员要爱惜自己驾驶的叉车）进行故障、维修记录，从中找出容易发生故障的部位及零部件，委托设备制造企业进行修改设计，以便下次能买到故障少、保全方便的动力叉车。

4.TPM推进办

TPM推进办是负责全公司TPM策划及推动的部门，TPM推进办应在各个阶段对各部门实施必要的TPM相关教育训练和督查。

设备综合效率人均生产量销售金额2675001660200400600199819992000提高率201%单位：百万美圆83.887.579.9708090199819992000提高38%307392210100300500199819992000提高87%单位：台/套工程不良率1258494351567501000020000199819992000单位：PPM减少40%D+0.5D+1D+2＊D+1.5＊＊减少故障/瞬间停止●●●●人均生产性＊●●PM時間縮短

提高效率

DD+2.5年实践证明之成果可以预期之成果推进TPM的目标及TPM能给企业带来的效果（考）有形效果无形效果◆全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）◆上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）◆设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）◆改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）◆明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）

◆建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！设备综合效率人均生产量销售金额267500166020040第Ⅱ部分第I部分阶段

I阶段Ⅱ自主管理安全环境个别改善专业保全前期管理教育训练品质保全事务效率5S活动与持续改善生产中心效率中心设备中心技术中心教育中心质量中心业务中心安全中心TPM8大支柱活动——请为这8根柱子按招行顺序编号第Ⅱ部分第I部分阶段I阶清洁5S与可视化素养整理整顿清扫习惯健康5S6SKTPM基石-5S清洁5S与可视化素养整理整顿清扫习惯健康5S6SKTPM基石图解5S及优秀企业5S现场集锦图解5S及优秀企业5S现场集锦TPM8大支柱----焦点改善

焦点改善又称个别改善、主题改善、重点改善，是为了达成公司的经营日标所进行的一些具体的、重要的大课题改善活动。管理者需要对照公司或部门日标，确立改善主题，展开改善活动，快速达成改善日标，培养员工改善能力。Q&A:为什么把焦点改善放在第一？TPM8大支柱----焦点改善

焦点改善又称个别改善、主题改选定典型设备编成项目小组把握6大浪费按主题别制定推进计划重点改善推进方法通过主题.PROJECT活动挑战6大浪费0化●NECK工程●浪费大的●水平展开因素多●与自主保全样板设备相一致●以设备.生产线为对象●生产线管理者(指挥者)●生产技术●设计●保全策划修改对策.标准以提高使用可信度突发故障空转.瞬间停止速度低下工程不良准备.调整初期效率6大浪费机能停止机能低下水平展开提高设备效率行为减小PM分析IE方法QC方法VE方法主题优先顺序的决定条件

1.NECK及必需的

2.能取得显著效果

3.3个月内能改善的自主保全体制设备保全体制故障解析方法提高设备固有信赖度个别改善PJT活动编成把握按主题别重点改善推进方法通案例：某电企焦点课题改善

改善课题主导部门改善前问题点改善效果1降低磨煤机轴封泄漏设备磨煤机密封间隙过大，导致磨煤机轴端漏风，污染周围地面。经过对磨煤机间隙密封装置进行迷宫密封改造，以及密封片联接方式由原整体联接改为分层联接，泄漏量减小一半，泄漏噪音由62分贝，下降到38分贝，漏粉现象得到彻底改善。2降低定排系统电机故障率检修部改善前定排系统电机出现空转超时、电机烧损、电机过力载等各类故障达17次，影响定排系统正常运行。课题小组在PLC程序中设定电动门正常情况下的开关时间，无论限位是否动作都能在规定时间断开电机电源,从而避免了电机空转时间，杜绝了限位失灵造成烧损电机的现象发生。3降低磨煤机电耗运行部2006年机组负荷较低，磨煤机负荷下降而耗电量并没有同等幅度的降低，电耗过高。改善后低负荷期间采取三台磨运行，将单元锅炉6KV转机电流在四台磨煤机运行基础上总体降低20-40A，约降低机组厂用电率0.1－0.2％。案例：某电企焦点课题改善改善课题主导部门改善前问题点改善效TPM8大支柱：自主保全

传统的生产分工：我管生产，你管维护！设备坏是维修部门的事！自主管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的基本条件（清扫、注油、紧固）、遵守使用条件，根据总点检来进行劣化的复原，把“培养熟悉设备的人才”作为目标，根据7阶段程序展开教育、训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。

编制自主管理体系至少要3年，长得话就需要4年。因为这是以工厂全体为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也是相当大的。另外，重点改善虽然短时间内能获得结果但其效果是局部的。人身体不舒服，身体的使用者、即自己最清楚。员工自主保养，最了解，养成责任感打破部门井TPM8大支柱：自主保全

传统的生产分工：我管生产，你管维护

‘保全的基本——防止劣化的活动’是运转部门的保全活动。但是防止劣化的活动需要基本条件的整备作为最重要的项目来设定好。设备故障的大部分情况都是因设备部位的劣化而发生。⊙劣化包括：自然劣化，强制劣化特别是人为的恶劣环境（锈、污垢、漏油、灰尘等）的强制劣化加速设备的劣化，从而形成设备的故障，大大减短了设备的使用寿命。因此，如何杜绝这人为的恶劣环境的方法，就是减少故障的要领。为了延长设备寿命，排除强制劣化是当务之急。确切的执行清扫、注油、紧固，点检，并维持与管理叫做基本条件整备。1.实现灰尘、污垢的完全排除和潜在缺陷表面化的“清扫”；2.防止漏油防止磨损的“注油”；3.防止螺丝、螺帽的变松或脱落和防止误动作的“紧固”；4.为发现异常的“点检”。

基本条件的整备‘保全的基本——防止劣化的活动’是运转部门的保全活动自主保养1、防止劣化基本条件整备(清扫、给油、锁紧）

正确操作正确运转、交替

记录不适当资料

排除人为的强制劣化2、发现劣化测试劣化

日常点检

以五感检测发现潜在缺陷早期发现不正常与迅速处置发现异常的原因主源3、改善劣化

处理不正常小整备（简单零件替换及应急处置）

援助突发性修理

防止问题于未然自主保养1、防止劣化2、发现劣化测试劣化3、改善劣化点检工作12个环节

点检工作12个环节

运转部门的自主管理活动1阶段.

堵塞劣化的活动＝1~3STEP2阶段.

测定劣化的活动＝4~5STEP3阶段.

劣化复原的活动＝6~7STEP①正确的操作(防止人为失误),正确调整.调节(工程不良的防止)②基本条件的整备(清扫,锁紧,加油)③异常的预知,异常的早期发现(故障,灾害的事前防止)④保全数据的记录(防止再发,反馈到MP设计)①日常点检(运转中的五感点检,巡检)②定期点检(停机时,定期维修时解体点检,定期更换(定期维修时过滤器优先更换)①小修理(异常时的应急措施,简单的部品更换)②故障.不合理的迅速而正确的联络③突发性故障修理的援助运转部门的自主管理活动1阶段.堵塞劣●自主管理TPMSTEP活动事例STEP定义活动内容目标备注大整理全体把本区域没用的彻底清除.明确担当区域.选定整理对象→大整理使用场所只放置有用的物品5S活动0阶段把没有必要的清楚有用的放在近处.区分为必要/不必要.不要品丢弃.使之能够容易使用使用场所只留下有用的必要物品容易找到-活动AREAMAP初期清扫1阶段通过感官彻底去除灰尘污染.彻底去除灰尘、污染.制定4个LIST（发生源，困难部位，不合理，疑问点）彻底去除粘在设备上的污染-提出不合理LIST发生源困难部位对策2阶段去除，改善发生源/困难场所.树立发生源对策.改善清扫困难部位，缩短清扫时间去除污染发生源去除，改善清扫困难部位-不合理对策书（PM分析…）制定准基准书3阶段为有效地维持清扫、注油活动而制定行动基准.润滑技能教育及总点检.制定在规定的时间内切实能够清扫，注油的基准设定短期清洁度的目标防止润滑（注油）不良故障-标准制，修订项目LIST-SUB-Theme登录-OPL总点检4阶段点检设备的所有部位，使之复原.进行点检技能教育.总点检，改善点检方法，设备，及制定基准实施短期点检复原所有部位的不合理-各种标准书-要素作业Manual-点检Manual自主点检5阶段随时实施清扫、注油、点检、复原.自主保全基准，对设备进行.日常保全.以故障“0”为目标短期内实施所有清扫，注油，点检，复原-systemflowchart-自主点检checksheet工程品质保证6阶段活动的对象以设备为中心向周边扩散保证品质.流出不良零化..不良零化作为工程，设备的目标以保证品质实现只生产良品的工程和设备落实品质保证的思考方式-CPK管理表-FMEA，FTA...自主管理7阶段按已制定的基准及目标自主维持管理.（现在TPM水平）.继承维持/改善切实明白并遵守PDCA周期-自主管理sheet-Mtbf，Mttr管理sheet-设备综合效率管理sheet●自主管理TPMSTEP活动事例STEP定义活动内容目标备（1）初期清扫清扫就是点检点检发现不正常●垃圾、灰尘、异物等祸害无穷●把不正常看为不正常●活用五官和直觉●加油、拧紧很重要找出发生源明确困难部位●不正常要改善●发现不正常尽量自己修理我使用我负责。我使用我爱护。（1）初期清扫清扫就是点检点检发现不正常●垃圾、灰尘、异物等清扫的点检重点(用眼睛)设备名:年月日清扫的点检重点(用眼睛)设备名:年月清扫的点检重点(用耳朵听,用手摸,用鼻子闻)设备名:年月日清扫的点检重点(用耳朵听,用手摸,用鼻子闻)设备名:年明确困难部位（把握发生源）断绝脏、漏的发生源【发生源对策】【困难部位对策】难以清扫、点检费时间缩短清扫和点检时间的改善品味改善身边问题的乐趣，掌握改善的想法和推进方法。（2）发生源、困难部位对策明确困难部位断绝脏、漏【发生源对策】【困难部位对策】难以清扫●清扫容易●控制脏的范围●断绝脏源●防止松动●容易点检●设点检窗口●整理配线●设油标●使零件更换更容易●使切削油、切削的飞溅最小●加速切削油流动、减小切削积聚●使切削油流动范围最小●变更加油口●变更加油方式●更换配管布置改善追求的效果——●清扫容易●使切削油、切削的飞溅最小改善追求的自己确定自己遵守做到大家自觉遵守●明确应遵守的事项和方法●理解必须遵守的理由●提高遵守的能力●创造遵守的环境●理解必要性●培养基准制作能力●自己制作基准（3）制作自主保全临时基准临时基准制作要点——清扫基准、加油基准●明确油的种类●统一、减少油的种类●标示加油部位●标示加