第4章-供应链管理下的库存管理课件

第4章_供应链管理下的库存管理抛弃今天的人，不会有明天;而昨天，不过是行去流水。——约翰·洛克应聘支招：反应快，思维敏，所学知识运用好；要自信，更乐观，摆正心态很重要；衣得体，懂礼貌，自然发挥最美妙，祝你好运，觅得好工作。我们总会长大，会试着去成熟，会学着去放弃，去包容一些，即使过程艰难又漫长，但要相信，天总会亮。人的全部本领无非是耐心和时间的混合物。——巴尔扎克一个人的价值，应该看他贡献什么，而不应当看他取得什么。——爱因斯坦第4章_供应链管理下的库存管理第4章_供应链管理下的库存管理抛弃今天的人，不会有明天;而昨天，不过是行去流水。——约翰·洛克应聘支招：反应快，思维敏，所学知识运用好；要自信，更乐观，摆正心态很重要；衣得体，懂礼貌，自然发挥最美妙，祝你好运，觅得好工作。我们总会长大，会试着去成熟，会学着去放弃，去包容一些，即使过程艰难又漫长，但要相信，天总会亮。人的全部本领无非是耐心和时间的混合物。——巴尔扎克一个人的价值，应该看他贡献什么，而不应当看他取得什么。——爱因斯坦一、库存目的与管理要解决的问题库存：用于将来经营目的，而暂时处于闲置状态的资源。设置库存的目的：防止短缺、保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求等。（工作无法尽善尽美，未来需求不能完全正确预测）//库存管理解决的主要问题1）如何优化库存成本？2）如何平衡生产与销售计划，满足交货要求？3）怎样避免需求损失和利润损失？4）怎样避免浪费，避免不必要的库存？二、一般需求理论与库存补给策略（方式）单周期需求：需求是偶发性或物品生命周期短。多周期需求：在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。多周期需求独立需求相关需求（非独立需求）一般需求理论库存管理主要商讨的是多周期库存。//常见的库存补给策略定量补给策略保险储备量TQQ3Q2Q1T1T2T3订货点库存量图中：T1≠T2≠T3Q1=Q2=Q3适用条件：生产不稳定、供应波动大的生产单位。关键：确定仓库订货点量。定量订货：对库库存进行连续性检查，按照固定的数量组织订货。(确定一个合理的库存量订货点)定期补给策略保险储备量Q3Q2Q1T1T2T3QT图中：T1=T2=T3Q1≠Q2≠Q3适用情形：1）不很重要，使用量不大的物资。2）生产稳定，供货稳定，货源充足的生产单位。经济订购批量法：通过经济分析和科学计算，合理确定订货批量，使物质的存储费和订购费之和最少的方法。经济订购批量法aOQO批量QD/Q*K1/2QPIEO金额E=E1+E2订购费E1=年需求量/批量*每次订货费用=D/Q*K物资存储费E2=平均库存量*物资单价*年保管费用率=1/2QPI物资的订储费=订购费E1+存储费E2E=D/Q*K+1/2QPID/QK=1/2QPIEO=√2DKPIQO=√2DK/PI库存管理采用一般补给策略的缺陷：◆物资库存多（供需双方都要设库存）◆库存成本高◆供需双方不能很好的配合、协调性差◆对不确定性的环境变化的应变能力差◆降低各企业的整体综合效益三、供应链管理环境下的库存管理分析传统库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量与订货点。供应链管理环境下库存工作要解决传统库存管理的问题1)库存补给作法缺陷2)库存管理缺陷那传统库存有什么问题呢?传统库存主要问题的具体表现：1）缺乏整体观念（单元使命、目标）2）不准确的交货状态数据（用户、生产者因素）4）库存控制策略简单化3）低效率的信息传递系统6）缺乏合作与协调性5）对不确定性对库存的影响难以把握7）产品设计与生产过程考虑供应链上的库存影响较少8）产生需求变异放大与库存波动供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求变异地加速放大原理：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。（斯坦福大学HauL.Lee教授提出）需求变异放大原理Wholesaler'sOrderstoManufacturer010020030040050060070080090010001357911131517192123252729313335373941WholesalerOrderManufacturer'sOrderswithSupplier010020030040050060070080090010001471013161922252831343740ManufacturerOrder销售量订货量时间货物量BullwhipEffect

牛鞭（长鞭）效应（哈佛教授门斯特验证提出，宝洁公司）需求放大现象产生的原因：预测修正：采用一些预测方法，修正了实际数据。订货决策：周期性订货，从库存考虑，分批订货；（订单推动）价格波动：价格的促销手段造成。短缺博弈：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订体货量比例分配现有的库存供应量。但此时，用户为了获得更大份额的配给量，会夸大订货需求。当需求降低时，订货又突然缩小或消失。问题讨论：采用传统的库存管理模式能解决需求放大现象所反映的库存波动的现象与库存管理的问题吗？（如何实现企业间的无缝连接）四、供应链管理环境下的库存管理策略供应链库存管理的几种技术与方法：1、VMI管理系统（VendorManagedInventory,VMI）VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。//第4章_供应链管理下的库存管理抛弃今天的人，不会有明天;而昨第4章_供应链管理下的库存管理课件第4章_供应链管理下的库存管理课件第4章_供应链管理下的库存管理课件第4章_供应链管理下的库存管理课件第4章_供应链管理下的库存管理课件第4章_供应链管理下的库存管理课件第4章_供应链管理下的库存管理课件三、供应链管理环境下的库存管理分析传统库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量与订货点。供应链管理环境下库存工作要解决传统库存管理的问题1)库存补给作法缺陷2)库存管理缺陷那传统库存有什么问题呢?三、供应链管理环境下的库存管理分析传统库存管理侧重于传统库存主要问题的具体表现：1）缺乏整体观念（单元使命、目标）2）不准确的交货状态数据（用户、生产者因素）4）库存控制策略简单化3）低效率的信息传递系统6）缺乏合作与协调性5）对不确定性对库存的影响难以把握7）产品设计与生产过程考虑供应链上的库存影响较少8）产生需求变异放大与库存波动传统库存主要问题的具体表现：1）缺乏整体观念（单元使命、目标供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求变异地加速放大原理：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。（斯坦福大学HauL.Lee教授提出）供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求变异地加速放需求变异放大原理Wholesaler'sOrderstoManufacturer010020030040050060070080090010001357911131517192123252729313335373941WholesalerOrderManufacturer'sOrderswithSupplier010020030040050060070080090010001471013161922252831343740ManufacturerOrder销售量订货量时间货物量需求变异放大原理Wholesaler'sOrderstoBullwhipEffect

牛鞭（长鞭）效应（哈佛教授门斯特验证提出，宝洁公司）需求放大现象产生的原因：预测修正：采用一些预测方法，修正了实际数据。订货决策：周期性订货，从库存考虑，分批订货；（订单推动）价格波动：价格的促销手段造成。短缺博弈：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订体货量比例分配现有的库存供应量。但此时，用户为了获得更大份额的配给量，会夸大订货需求。当需求降低时，订货又突然缩小或消失。BullwhipEffect

牛鞭（长鞭）效应（哈佛教授问题讨论：采用传统的库存管理模式能解决需求放大现象所反映的库存波动的现象与库存管理的问题吗？（如何实现企业间的无缝连接）问题讨论：采用传统的库存管理模式能解决需求放大现象所反四、供应链管理环境下的库存管理策略供应链库存管理的几种技术与方法：1、VMI管理系统（VendorManagedInventory,VMI）VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。//四、供应链管理环境下的库存管理策略供应链库存管理的几种技术与图中：独立需求库存；相关需求库存传统库存管理模式图型供应商用户制造商销售商销售商用户供应商供应商库存生产商原材料库存生产商半成品库存生产商成品库存分销商库存分销商成品库存生产商库存供应商原料库存这种传统库存管理的主要缺陷：相互独立、信息不能共享、成本高不能满足生产与经销需要产生“牛鞭效应”图中：独立需求库存；相关需求库存传统库存管理模式图型供应商用供应商用户制造商销售商销售商用户供应商供应商库存原材料联合库存生产商库存产销联合成品库存分销商库存VMI管理模式图型供应商用户制造商销售商销售商用户供应商供应商VMI供应商管理库存的基本思想：突破传统的条块分割、各自为政的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链上的各企业库存获得同步化的运作。VMI的特点:

◆VMI是把库存控制的决策权交给供应商

VMI不同于以往任何库存优化模型与方法，以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。

◆

VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息

原因是以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。VMI供应商管理库存的基本思想：突破传统的条块分割、各自为政◆

供方与需方要建立起相互信任的战略伙伴关系这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。◆

建立先进的VMI运行平台，运用先进的信息技术仅靠传统的人工管理方式已无法适应信息流通要求，VMI的实施改变了管理对信息使用传统模式，要求新的信息管理方法与计算机软件的支持。◆

供方与需方要建立起VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都有利的库存控制系统；◆供方与需方要建立起相互信任的战略伙伴关系◆建立先进的V实现VMI策略的主要原则：合作精神原则双（多）方互惠原则目标一致性原则框架协议(地方、支付时间、费用等体现在协议中)连续改进原则//实现VMI策略的主要原则：合作精神原则VMI实施方法改变订单的处理方式

供方与需方（各批发商、各分销商）共同确定供应商的订单业务处理过程与所需的信息及库存参数，建立起一种订单的标准处理模式。供应商在需方的允许下设立库存，确定库存水平与补给策略；用户的决策权代理给供应商。实现库存状态透明性

供方能随时跟踪和检查需方的库存状态，建立能够使供方与需方的库存信息系统透明连接。关键要点：实施方法步骤：1）建立顾客情报信息系统2）建立销售网络管理系统（产品分类、编码、条码可读性、识别等）3）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议4）组织机构的变革VMI实施方法改变订单的处理方式供应商在需方的允许下设实施VMI的结果：（好处）降低存货；降低采购成本与采购时间；通过需求合作关系的减少总采购量；减少供应商的数目；提高供应链的持续改进能力；利于加强供应链上结点企业的伙伴关系；降低存货过期的风险；利于改进产品性能，提高产品质量；促进供方与需方之间的交流。实施VMI的结果：（好处）降低存货；家乐福从VMI中受益

VMI是仓储管理的一种重要模式，是仓储管理走向走向高级管理阶段的重要标志。VMI的思想在于需方放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据需求商提供的需求资料和库存情况来集中管理库存，替需求商下订单或补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅度改进企业的对市场的运作，反应效率，加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息，而且可以极大地地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商应市场变化带来的不必要的库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福一直努力寻找合适的战略伙伴，以实施VMI计划。经过慎重挑选，享乐福最后选择了其供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，唯一特殊的是，家乐福对雀巢来说是个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。家乐福从VMI中受益VMI是仓储管理的一种重要模式，两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本等。由于双方各自有独立的内部ERP系烧，彼此并不相容，固此家乐福决定与雀巢以EDI连接方式来实施VMI计划。在VMI系统的经费投入上，家乐福主要负责EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统。经过近半年的VMI实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80％左右提升至95％(超过目标值)。家乐福配送中心对零售店铺产品到租赁率也由70％提升至90％左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60％-70％下降至现在的10％以下，每日商品销售额则上升了20％左右。总体而言，VMI使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力。两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，VMI的主要问题是什么？责任由供方完全负，供需双方权责不对等，有推诿扯皮现象。VMI的主要问题是什么？责任由供方完全负，供需双方权责不对等2、联合库存管理传统的销售模式有地区分销中心的销售模式制造商销售商销售商用户用户制造商地区分销中心销售商销售商用户用户2、联合库存管理传统的销售模式有地区分销中心的销售模联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种方法。任何相邻节点需求的确定应是供需双方平衡的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相联合库存管理基本模型供应商用户制造商销售商销售商用户供应商供应商供生联合库存生产商生销联合成品库存分销商联合库存管理基本模型供应商用户制造商销售商销售商用联合库存基本思想：强调节点企业的供需双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链中的每个库存管理者相互协调考虑，对需求的预期保持一致，消除需求变异放大现象。联合库存基本思想：强调节点企业的供需双方同时参与，共联合库存管理基本实施策略1）建立供需协调管理机制2）发挥两种资源系统的作用3）建立快速响应系统QR4）发挥第三方物流系统的作用（TPLThirdPartyLogistics)联合库存管理基本实施策略1）建立供需协调管理机制2）发挥两种联合库存的缺点：◆则重两两结点局部优化控制◆欠整体优化利益实现联合库存的缺点：◆则重两两结点局部优化控制3、多级库存优化与控制管理联合库存管理是一种局部式优化控制，要进行全局式的优化，就要采用多级库存优化与控制方法。多级库存的基本作法：3、多级库存优化与控制管理联合库存管理是一种局部式优化控制，基于成本优化的多级库存优化供应链的库存成本结构供应商库存供应半成品库存产成品库存生产分销商库存分销设

hi为单位周期单位产品的维持费用；

Vi表示I级库存量，则：图：多级供应链库存模型供应链库存成本=维持库存费用Ch+交易成本Ct+缺货损失成本CsCh=基于成本优化的多级库存优化供应链的库存成本结构供应商库存多级库存控制策略A）中心化库存控制

做法：将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应系统的库存进行控制，协调上下游企业的库存活动。订单数据、电子交付、货运单处理、需求预测、计划协调制造商供应商分销商零售商用户中心化控制的目标：minTC=多级库存控制策略A）中心化库存控制b）非中心化库存控制策略把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。成本优化控制策略成本优化控制策略成本优化控制策略制造商成本中心分销商成本中心零售商成本中心b）非中心化库存控制策略把供应链的库存控制分为三个成本归结中其它多级库存优化：供应链不能简单对成本优化，还要对库存周转率、供应提前期、平均上市时间等优化。//多级库存优化与控制的注意事项：1）确定库存优化的目标（成本、时间等）2）明确库存优化的边界（供应链的范围）3）考虑多级库存优化的效率问题4）明确采用的库存控制策略（如周期性检查、连续性检查）其它多级库存优化：供应链不能简单对成本优化，还要对库存周转率第四章思考题1）传统库存管理与供应链管理下的库存管理差别是什么？2）供应链上为什么会产生“长鞭效应”现象？你认为应采取什么措施与方法才能克服此现象？3）供应链管理环境下的库存管理策略的基本思想是什么？第四章思考题1）传统库存管理与供应链管理下的库存管理差别关于第一章作业参考答案2、供应链管理的基本内容是什么？

供应链管理是对供应链中信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制的过程。主要内容：

1）为绕产品的生产协调各生产环节的工作计划内容,使加工对象在质上、量上、时间上统一，以提高效率，避免损失浪费。

2）协调各单位的物料运行，使各单位的物料在群体企业的目标下高效率流动。1、阐述供应链的含义。

◆供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

◆在相互关联的企业、部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。关于第一章作业参考答案2、供应链管理的基本内容是什么？1、阐ThankYouVerymuch_I

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Dream39第4章_供应链管理下的库存管理抛弃今天的人，不会有明天;而昨天，不过是行去流水。——约翰·洛克应聘支招：反应快，思维敏，所学知识运用好；要自信，更乐观，摆正心态很重要；衣得体，懂礼貌，自然发挥最美妙，祝你好运，觅得好工作。我们总会长大，会试着去成熟，会学着去放弃，去包容一些，即使过程艰难又漫长，但要相信，天总会亮。人的全部本领无非是耐心和时间的混合物。——巴尔扎克一个人的价值，应该看他贡献什么，而不应当看他取得什么。——爱因斯坦第4章_供应链管理下的库存管理第4章_供应链管理下的库存管理抛弃今天的人，不会有明天;而昨天，不过是行去流水。——约翰·洛克应聘支招：反应快，思维敏，所学知识运用好；要自信，更乐观，摆正心态很重要；衣得体，懂礼貌，自然发挥最美妙，祝你好运，觅得好工作。我们总会长大，会试着去成熟，会学着去放弃，去包容一些，即使过程艰难又漫长，但要相信，天总会亮。人的全部本领无非是耐心和时间的混合物。——巴尔扎克一个人的价值，应该看他贡献什么，而不应当看他取得什么。——爱因斯坦一、库存目的与管理要解决的问题库存：用于将来经营目的，而暂时处于闲置状态的资源。设置库存的目的：防止短缺、保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求等。（工作无法尽善尽美，未来需求不能完全正确预测）//库存管理解决的主要问题1）如何优化库存成本？2）如何平衡生产与销售计划，满足交货要求？3）怎样避免需求损失和利润损失？4）怎样避免浪费，避免不必要的库存？二、一般需求理论与库存补给策略（方式）单周期需求：需求是偶发性或物品生命周期短。多周期需求：在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。多周期需求独立需求相关需求（非独立需求）一般需求理论库存管理主要商讨的是多周期库存。//常见的库存补给策略定量补给策略保险储备量TQQ3Q2Q1T1T2T3订货点库存量图中：T1≠T2≠T3Q1=Q2=Q3适用条件：生产不稳定、供应波动大的生产单位。关键：确定仓库订货点量。定量订货：对库库存进行连续性检查，按照固定的数量组织订货。(确定一个合理的库存量订货点)定期补给策略保险储备量Q3Q2Q1T1T2T3QT图中：T1=T2=T3Q1≠Q2≠Q3适用情形：1）不很重要，使用量不大的物资。2）生产稳定，供货稳定，货源充足的生产单位。经济订购批量法：通过经济分析和科学计算，合理确定订货批量，使物质的存储费和订购费之和最少的方法。经济订购批量法aOQO批量QD/Q*K1/2QPIEO金额E=E1+E2订购费E1=年需求量/批量*每次订货费用=D/Q*K物资存储费E2=平均库存量*物资单价*年保管费用率=1/2QPI物资的订储费=订购费E1+存储费E2E=D/Q*K+1/2QPID/QK=1/2QPIEO=√2DKPIQO=√2DK/PI库存管理采用一般补给策略的缺陷：◆物资库存多（供需双方都要设库存）◆库存成本高◆供需双方不能很好的配合、协调性差◆对不确定性的环境变化的应变能力差◆降低各企业的整体综合效益三、供应链管理环境下的库存管理分析传统库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量与订货点。供应链管理环境下库存工作要解决传统库存管理的问题1)库存补给作法缺陷2)库存管理缺陷那传统库存有什么问题呢?传统库存主要问题的具体表现：1）缺乏整体观念（单元使命、目标）2）不准确的交货状态数据（用户、生产者因素）4）库存控制策略简单化3）低效率的信息传递系统6）缺乏合作与协调性5）对不确定性对库存的影响难以把握7）产品设计与生产过程考虑供应链上的库存影响较少8）产生需求变异放大与库存波动供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求变异地加速放大原理：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。（斯坦福大学HauL.Lee教授提出）需求变异放大原理Wholesaler'sOrderstoManufacturer010020030040050060070080090010001357911131517192123252729313335373941WholesalerOrderManufacturer'sOrderswithSupplier010020030040050060070080090010001471013161922252831343740ManufacturerOrder销售量订货量时间货物量BullwhipEffect

牛鞭（长鞭）效应（哈佛教授门斯特验证提出，宝洁公司）需求放大现象产生的原因：预测修正：采用一些预测方法，修正了实际数据。订货决策：周期性订货，从库存考虑，分批订货；（订单推动）价格波动：价格的促销手段造成。短缺博弈：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订体货量比例分配现有的库存供应量。但此时，用户为了获得更大份额的配给量，会夸大订货需求。当需求降低时，订货又突然缩小或消失。问题讨论：采用传统的库存管理模式能解决需求放大现象所反映的库存波动的现象与库存管理的问题吗？（如何实现企业间的无缝连接）四、供应链管理环境下的库存管理策略供应链库存管理的几种技术与方法：1、VMI管理系统（VendorManagedInventory,VMI）VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。//第4章_供应链管理下的库存管理抛弃今天的人，不会有明天;而昨第4章_供应链管理下的库存管理课件第4章_供应链管理下的库存管理课件第4章_供应链管理下的库存管理课件第4章_供应链管理下的库存管理课件第4章_供应链管理下的库存管理课件第4章_供应链管理下的库存管理课件第4章_供应链管理下的库存管理课件三、供应链管理环境下的库存管理分析传统库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量与订货点。供应链管理环境下库存工作要解决传统库存管理的问题1)库存补给作法缺陷2)库存管理缺陷那传统库存有什么问题呢?三、供应链管理环境下的库存管理分析传统库存管理侧重于传统库存主要问题的具体表现：1）缺乏整体观念（单元使命、目标）2）不准确的交货状态数据（用户、生产者因素）4）库存控制策略简单化3）低效率的信息传递系统6）缺乏合作与协调性5）对不确定性对库存的影响难以把握7）产品设计与生产过程考虑供应链上的库存影响较少8）产生需求变异放大与库存波动传统库存主要问题的具体表现：1）缺乏整体观念（单元使命、目标供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求变异地加速放大原理：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。（斯坦福大学HauL.Lee教授提出）供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求变异地加速放需求变异放大原理Wholesaler'sOrderstoManufacturer010020030040050060070080090010001357911131517192123252729313335373941WholesalerOrderManufacturer'sOrderswithSupplier010020030040050060070080090010001471013161922252831343740ManufacturerOrder销售量订货量时间货物量需求变异放大原理Wholesaler'sOrderstoBullwhipEffect

牛鞭（长鞭）效应（哈佛教授门斯特验证提出，宝洁公司）需求放大现象产生的原因：预测修正：采用一些预测方法，修正了实际数据。订货决策：周期性订货，从库存考虑，分批订货；（订单推动）价格波动：价格的促销手段造成。短缺博弈：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订体货量比例分配现有的库存供应量。但此时，用户为了获得更大份额的配给量，会夸大订货需求。当需求降低时，订货又突然缩小或消失。BullwhipEffect

牛鞭（长鞭）效应（哈佛教授问题讨论：采用传统的库存管理模式能解决需求放大现象所反映的库存波动的现象与库存管理的问题吗？（如何实现企业间的无缝连接）问题讨论：采用传统的库存管理模式能解决需求放大现象所反四、供应链管理环境下的库存管理策略供应链库存管理的几种技术与方法：1、VMI管理系统（VendorManagedInventory,VMI）VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。//四、供应链管理环境下的库存管理策略供应链库存管理的几种技术与图中：独立需求库存；相关需求库存传统库存管理模式图型供应商用户制造商销售商销售商用户供应商供应商库存生产商原材料库存生产商半成品库存生产商成品库存分销商库存分销商成品库存生产商库存供应商原料库存这种传统库存管理的主要缺陷：相互独立、信息不能共享、成本高不能满足生产与经销需要产生“牛鞭效应”图中：独立需求库存；相关需求库存传统库存管理模式图型供应商用供应商用户制造商销售商销售商用户供应商供应商库存原材料联合库存生产商库存产销联合成品库存分销商库存VMI管理模式图型供应商用户制造商销售商销售商用户供应商供应商VMI供应商管理库存的基本思想：突破传统的条块分割、各自为政的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链上的各企业库存获得同步化的运作。VMI的特点:

◆VMI是把库存控制的决策权交给供应商

VMI不同于以往任何库存优化模型与方法，以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。

◆

VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息

原因是以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。VMI供应商管理库存的基本思想：突破传统的条块分割、各自为政◆

供方与需方要建立起相互信任的战略伙伴关系这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。◆

建立先进的VMI运行平台，运用先进的信息技术仅靠传统的人工管理方式已无法适应信息流通要求，VMI的实施改变了管理对信息使用传统模式，要求新的信息管理方法与计算机软件的支持。◆

供方与需方要建立起VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都有利的库存控制系统；◆供方与需方要建立起相互信任的战略伙伴关系◆建立先进的V实现VMI策略的主要原则：合作精神原则双（多）方互惠原则目标一致性原则框架协议(地方、支付时间、费用等体现在协议中)连续改进原则//实现VMI策略的主要原则：合作精神原则VMI实施方法改变订单的处理方式

供方与需方（各批发商、各分销商）共同确定供应商的订单业务处理过程与所需的信息及库存参数，建立起一种订单的标准处理模式。供应商在需方的允许下设立库存，确定库存水平与补给策略；用户的决策权代理给供应商。实现库存状态透明性

供方能随时跟踪和检查需方的库存状态，建立能够使供方与需方的库存信息系统透明连接。关键要点：实施方法步骤：1）建立顾客情报信息系统2）建立销售网络管理系统（产品分类、编码、条码可读性、识别等）3）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议4）组织机构的变革VMI实施方法改变订单的处理方式供应商在需方的允许下设实施VMI的结果：（好处）降低存货；降低采购成本与采购时间；通过需求合作关系的减少总采购量；减少供应商的数目；提高供应链的持续改进能力；利于加强供应链上结点企业的伙伴关系；降低存货过期的风险；利于改进产品性能，提高产品质量；促进供方与需方之间的交流。实施VMI的结果：（好处）降低存货；家乐福从VMI中受益

VMI是仓储管理的一种重要模式，是仓储管理走向走向高级管理阶段的重要标志。VMI的思想在于需方放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据需求商提供的需求资料和库存情况来集中管理库存，替需求商下订单或补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅度改进企业的对市场的运作，反应效率，加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息，而且可以极大地地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商应市场变化带来的不必要的库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福一直努力寻找合适的战略伙伴，以实施VMI计划。经过慎重挑选，享乐福最后选择了其供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，唯一特殊的是，家乐福对雀巢来说是个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。家乐福从VMI中受益VMI是仓储管理的一种重要模式，两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本等。由于双方各自有独立的内部ERP系烧，彼此并不相容，固此家乐福决定与雀巢以EDI连接方式来实施VMI计划。在VMI系统的经费投入上，家乐福主要负责EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统。经过近半年的VMI实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80％左右提升至95％(超过目标值)。家乐福配送中心对零售店铺产品到租赁率也由70％提升至90％左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60％-70％下降至现在的10％以下，每日商品销售额则上升了20％左右。总体而言，VMI使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力。两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，VMI的主要问题是什么？责任由供方完全负，供需双方权责不对等，有推诿扯皮现象。VMI的主要问题是什么？责任由供方完全负，供需双方权责不对等2、联合库存管理传统的销售模式有地区分销中心的销售模式制造商销售商销售商用户用户制造商地区分销中心销售商销售商用户用户2、联合库存管理传统的销售模式有地区分销中心的销售模联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种方法。任何相邻节点需求的确定应是供需双方平衡的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相联合库存管理基本模型供应商用户制造商销售商销售商用户供应商供应商供生联合库存生产商生销联合成品库存分销商联合库存管理基本模型供应商用户制造商销售商销售