软件项目管理案例教程习题答案

0素的简单相加。2、项目管理的9大知识领域是什么？项目人力资源管理为了成功实现项目的目标，首先必须设定项目的工作和管理范围，即项目的范围管理。进行分解，即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理项目实施过程，需要投入人力、物力：项目人力资源管理、项目采购管理目的集成管理3、项目的成本管理包括哪些过程？包括成本估算、成本预算、成本控制等过程4、项目管理的5个过程组是什么？启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组5.判断下面活动哪些是项目？上课野餐活动√集体婚礼√社区保安每天的卫生保洁神州飞船计划√第1章软件项目初始过程一、名词解释项目章程多见。由项目发起人、出资人或者高层管理人员签发。项目建议书下面的是一些说明。下面简要介绍一般标书应该包含的内容：《项目范围变更管理》一旦项目变更发生了，项目管理该怎么处理呢？我认为：（CR：澄清变更细节，分析相应变更请求的必要性。根据变更请求对现有项目进度影响程度，确认相应的成本估计。接受影响程度，建议对变更请求采取的应对措施，记录风险和相应的风险应对计划。同项目赞助人协商项目变更影响，解决变更请求需要符合的条件，以及相应的费用的变化，及项目赞助人的可接受程度确定是否实施变更。项目配置控制委员会批准相应的项目范围变更，进度计划，人员和费用计划。执行并提交项目变更在项目变更被接受后，终止变更请求。记录实际项目变更所带来的影响，汲取的教训分析。第三章-软件项目进度计划1.根据图3-21计算项目在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的历时8天,21天？解：项值历时估标准差δ方差计E任务1128/364/9任务254/316/9项目路径17380/9E±1δ17±3142068.3%20)+P(17-20)=50%+68.3%/2=84.2%.第四章-软件项目成本计划三、计算题50KLOC的代码量，项目是中等规模的半嵌入式COCOMO1.32万元/人月，则项目的费用是多少。Effort=a*(KLOC)b*F查表a=3.0,b=1.12,F=1Effort=3.0*501.12*1=239.9(人月)所以项目的费用为2*Effort=479.7万元delphi的成本估算方法，邀218468万的估算，计算这是成本的估算值是多少？解:E1=(a1+4*m1+b1)/6=(1+32+9)/6=7E2=(a2+4*m2+b2)/6=(4+24+8)/6=6E=(E1+E2)/2=6.5（万元）第五章-软件项目质量计划补充材料）评审：检查项目中间产品，早期发现缺陷以减少后期2）测试：直接检查软件产品中的缺陷，确保产品符合要求。一般通过单3）缺陷追踪：记录和追踪缺陷从发现到解决的整个过程，确保所有的问题都有结论（注意，并非一定都能解决，解决不了的要进行评价。这4）变更控制：在前面的章节中谈过，这也是一个重要的质量活动。6）配置管理：记录这些中间和最终产品（配置项）SQASQASQA）根据项目特点对过）在阶段点对项目的基线进行审计，））对项目组成员进行SQA。信息沟通的几种方式及其适用情境本文结合作者的工作经验，重点讨论一下信息沟通的几种方式及其适用情境。沟通是人际关系建设的永恒话题，沟通也是项目得以顺利开展的有力保障。一项调查表明，项目管理人员有70%左右的时间花在信息沟通上，可见“信息沟通”在项目建设过程中的重要性。我们知道，要想实现有效的沟通，除了当事人要具备良好的沟通技巧外，沟通方式的正确选择也是非常重要的。以下结合作者的工作经验，总结出“团体沟通”和“个体沟通”几种经常采用的方式及这些方式的适用情境，供大家参考。一、团体沟通通方式：会议沟通和E-Mail(或书面)沟通。1、会议沟通“会议沟通”是一种成本较高的沟通方式，沟通的时间一般比较长，因此常用于解决较重大、较复杂的问题。如下的几种情境宜采用会议沟通的方式进行：需要统一思想或行动时(如项目建设思路的讨论、项目计划的讨论等);需要当事人清楚、认可和接受时(如项目考核制度发布前的讨论、项目考勤制度发布前的讨论等);(3)澄清一些谣传信息，而这些谣传信息将对团队产生较大影响时;讨论复杂问题的解决方案时(如针对复杂的技术问题，讨论已收集到的解决方案等)。2、E-Mail(或书面)沟通“E-MailEE-Mail3~5提前知会大家思考等);传达非重要信息时(如分发周项目状态报告等);二、个体沟通所谓“个体沟通”，是指两人之间的沟通。个体沟通主要有以下三种常用的方式：当面沟通、电话沟通和E-Mail(或书面)沟通。1、当面沟通“当面沟通”是一种自然、亲近的沟通方式，这种沟通方式往往能加深彼此之间的友谊、加速问题的冰释。如下的几种情境宜采用当面沟通的方式进行：(1)彼此之间的办公距离较近时(如两人在同一办公室);(2)彼此之间存有误会时;对对方工作不太满意，需要指出其不足时;E-Mail需要提醒注意的是：沟通双方如果距离不是很远，请优先采用当面沟通的方式。我有时看到沟通双方的距离不过一二十米还采用电话沟通的方式，这是非常不可取的。2、电话沟通彼此之间的办公距离较远、但问题比较简单时(如两人在不同的办公室需要讨论一个报表数据的问题等);彼此之间的距离很远，很难或无法当面沟通时;彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未解决时。需要特别注意的是：在成本相差无几的情况下，请优先采用当面沟通的方式。3、E-Mail(或书面)沟通“E-Mail(或书面)沟通”是一种最经济的沟通方式。沟通的时间一般不长，并且不受场地的限制，因此被我们广泛采用。这种方式一般在解决较简单的问题或互相知会一些信息时采用。在计算机信息系统普及应用的今天，我们很少采用纸质的方式进行沟通，因此以下只针对“E-Mail”的沟通方式进行总结。如下的几种情境宜采用E-Mail沟通的方式进行：方式);对方等)。需要特别注意的时：在E-Mail来回多次而问题尚未得到解决或甚至引起误解时，一定要及时终止E-Mail这种沟通方式，改用电话沟通或当面沟通的方式进行。需要特别指出的是，个体之间沟通时，尽量多采用当面沟通的方式进行。“能当面沟通的，就不要采用电话沟通;能电话沟通的，就不要采用E-Mail沟通”，这是“个体沟通”方式的基本选用原则。“沟通无极限”，灵活运用沟通方式是一项难得的技能。但愿以上的文字，能给我们的工作带来借鉴。第八章-项目管理风险计划二、分析判断题1、利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树）方案１：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出１.５元。方案２：随机投掷硬币两次，你需要付出２元；如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元。第一种：第一种：收益：P=0.25,outcome=10EMV=2.5付出：P1=0.25,out1=-3实施：EMV=1P2=P3=0.25,out2=out3=-1.5EMV=-1.5不实施：EMV=0第二种：第二种：收益：P=0.25,outcome=10EMV=2.5实施：EMV=0.5付出：P=1,out=-2EMV=-2不实施：EMV=0由此可见应该选择第1种方案。第九章-软件项目合同计划二、判断题如果一个项目的合同类型是固定价格（FFP，合同价格是100万，实际花费160万，则项目160万（X）CPIF(CostPlusIncentiveFee)合同具有激励机制（V）（V）第十章-软件项目配置管理二、计算题2275%CPIEAC?CPI=2*0.75=1.5BAC=2*2=4人周EAC=BAC/CPI=4/1.5=8/3人周ABC公司正在进行一个项目，下表是项目目前的一些指标.计算总的估算成本BAC，截至4/1/2008项目的状况如何通过计算,BCWS,ACWP,,来说明。任务估计规梪（人天）目前实际规梪从天）估计完成日期实际完成日期15101/25/20082/1/2008225204/1/200B3/15/20083l205/15/2008-440506/15/20084/1/20085607/1/200B6809/1/20084/15/2008.任务估计报，模从天）目前实际规模从天）廿计完成日期实际完成日期150TO1/15/20082/1/2008235202/15/20082/15/200832:0,402/25/20083/1/2:00844040-4／15/20084/15/20085606/1/20086807/1/2008参考答案：任务BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI1507050-20010.71235203515011.753204020-20010.5440404000115000000/6000000/所以，截止4/15/2008，对于整个项目：BAC=285,BCWS=145,ACWP=170,BCWP=145SPI=BCWP/BCWS=1,

SV=BCWP-BCWS=0,CPI=BCWP/ACWP=85.30%说明：CV<0，项目超出预算；SV=0，进度正常；SPI=1，项目按照进度进行；CPI<1,表示项目超出预算。项目建议书是哪个阶段开发的文档（项目初始阶段）项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。项目管理的9大知识领域是什么？1）2）6）8）项目采购管理项目的特征:123限定的周期：有明确的开始点456项目的不确定性:1.2.相互作用的系统：彼此之间相互作用大。3.变更：需求变更、设计变更、技术变更、社会环境变更。4.渐近明细：项目的定义随着开发人员的理解深入而渐近明细。项目管理定义:的结果的一系列管理行为。项目管理是指主体为了实现其目标，利用各种有效手段，对项目周期中的各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以便取得良好经济效益的各项活动的总和。员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。过程管理，就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。软件过程管理就是要注重循序渐进地积累，积累项目中的各个环节的实践经验和项目管理的实践经验，保证我们的生产力持续地发展。项目章程(ProjectCharter)技术合同软件生存期模型:1、软件开发的一种框架。2、说明了软件的活动和进行软件开发的过程。3、这个模型可以是以活动为中心，可以以产品为中心的生存期模型：瀑布模型、V模型、原型模型、增量模型、螺旋式模型、快速应用开发模型、渐进式阶段模型样的功能，达到什么性能。需求分析是为最终用户所看到的系统建立一个概念模型，是对需求的抽象描述。需求规格说明书的编制是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解，使之成为整个开发工作的基础。WBS(WorkBreakdown2.任务分解结构。SkS付成果任务结构分解(WBS)2.3.确定分解是否详4.5.验证分解的正确性(建立编号)进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表。进度管理是为了确保项目按期完成所需要的管理过程。活动的历时，当改变某项活动历时时，网络图将显示整个项目历时将如何改变。(PrecedenceDiagrammingMethod,(单代号)2.ADM(ArrowDiagrammingMethod(双代号)网络图甘特图：12、可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。、只有时标，没有活动的逻辑关系，也不能明显地标明关键路径和关键任务。成本估算是对完成项目所需工作量和费用的估算和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。质量是满足要求的程度,包括符合规定的要求和满足顾客的需求软件质量是软件满足明确说明或者隐含的需求的程度。质量成本是由于产品的第一次工作不正常而衍生的附加花费，包括两部分：1.预防成本缺陷成本QA质量保证的要点:123建立对项目的信心项目风险的三要素：1.2.3.事件的影响风险管理是在风险还没有产生、形成之前，对风险进行识别，并且评估风险出现的概率以及它们出现时对项目的影响，按风险从高到低进行排序，有计划地管理。风险条目检查表：1、检查表法是根据风险4、可以使管理者集中识别常见的类型中的已知和可预测的风险软件配置管理（SoftwareConfiguration是一种标识变更、控制变更、式的变更控制过程改变。说明：1.基线提供了软件生存期中各个开发阶段的一个特定点；2.一个(些)配置项形成并通过审核，即形成基线；3.基线标志开发过程一个阶段的结束和里程碑；4.基线修改需要按照正式的程序执行；基线变更管理：基线修改应受到控制，这种变化要经SCCB授权，按程序进行控制并记录基线修改的过程。基线审核：1.配置管理活动审核2.基线审核配置管理的基本过程2.3.4.基线审核5.6.配置管理计划配置项标识、跟踪：1.将软件项目中需要进行控制的部分拆分成SCI;2.建立唯一的标识;规格的要求相一致，配置管理的主要功能：版本按理：对代码或文档变化的控制和管理。主要功能有：变更控制：工作空间管理：要求开发人员把工作成果存放到由软件配置管理工具所管理的配置库同时又互不于干扰。对工作空间的管理和维护是软件配置管理的一个重要的活动。;4.提供了一个框架，可以将必要的活动映射到该框架中。选择生存期的步骤:1.熟悉各种生存期模型;2.评审、分析项目的特性;3.选择适合项目的生存期模型;4.标识生存期模型与项目不一致地方,并进行裁减审计(Audit)是对过程或者产品的一次独立评估。质量体系与质量计划的区别：1.质量体系是企业长期遵循和需要重复实施的文件，具有较强的标准性质;2.质量计划是一次性实施的，项目结束，质量计划的有效性就结束。质量体系为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。项目应达到的质量目标和所有特性的要求;2确定项目中的质量活动和质量控制程序;3项目不同阶段，职责，权限，交流方式以及资源分配;4,合适的验证手段和方法;5确定和准备质量记录挣值：EV，EarnedValue）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted挣值：EV，EarnedValue）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额挣值分析法定义：1.对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法--综合了范围、.挣值分析（已获取价值）概念：利用成本会计评估项目进展情况的一种方法项目评审的内容1（3）止项目的执行情况结论。成本偏差（CV）成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV<0，意味着执行工作所使用成本多于计划成本，如果CV>0，意味着执行成本少于计划的成本。作所使用成本多于计划成本，如果CV>0，意味着执行成本少于计划的成本。进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异，负的SV意味着执行计划要比计划花费更长的时间，正的SV意味着执行工作比计划花费的时间短。人员的频繁流动是一项风险，基于过去的历史和管理经验，频繁流动可能性的估计值为70%15%12%，为了缓解这一风险，项目经理采取的策略：与现有人员讨论人员流动的原因项目仍然能继续建立良好的项目组织和通信渠道，以使大家能够了解每个有关的开发活动的信息指定文档标准并建立相应的机制，以保证文档能够及时建立对所有工作组织细致的评审，使大多数人能够按计划进度完成自己的工作1.CV(CostVariance费用成本差异)=BCWP-ACWP2.CPI(CostPerformanceIndex成本效能指数)=BCWP/ACWP3.SV(ScheduleVariance进度差异)=BCWP-BCWS4.SPI(Schedule PerformanceIndex进度效能指标)=BCWP/BCWS5.EAC(EstimateAtCompletion完成工作完成的预测成本)=BAC/CPIAtCompletionBACEACSAC(ScheduleAtCompletion)=完成时的进度计划/SPIBCWS(Budgetedcostofworkscheduled)(计划成本)BCWP(Budgetedcostofworkperformed)(当前获得值)ACWP(Actualcostofworkperformed)(当前成本)BAC(BudgetAtCompletion)(预算总值)TCP