生产问题的分析与解决讲师课件

生产问题的

分析与解决

1生产问题的

分析与解决1

成年人参加各种培训，只要注意以下四个方面，一定有收获；反之，一定没有收获。1、开放的心态；2、记录的好坏；3、参与讨论，多提问；4、回去一定要用。2

第一单元何谓问题3第一单元何谓问题3

问题是用来扩大我的能力范围的。

问题××

××

××××个人的能力范围4

问题的发现与解决解决问题是主管的重要使命当今世界，唯一不变的就是变主管的工作有一部分精力花在维持组织的正常状态当异常状态发生时，将造成异常状态的原因找出来，并且予以解决，其意义不只是解决问题而已，且使异常的部分回复到正常状态，此种作法才是标本兼治之道5问题的发现与解决解决问题是主管的重要使命5何谓问题所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其综合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重点。问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、法令、想法等。另外也有创造问题。应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状态”时，将产生新的问题。6何谓问题所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题6问题的类别问题的最常用的两种分类方法：依掌握问题差距分类法和问题所在层次分类法依掌握问题差距分类法：1）救火类问题2）发现类问题3）预测类问题问题所在层次分类法：1）操作层次的问题2）管理层次的问题3）结构层次的问题7问题的类别问题的最常用的两种分类方法：依掌握7提高问题意识(1)缺乏问题意识常见的现象重复问题一而再发生。品质不良率偏高且无任何改善。极少改善提案。工作极为被动，推一下才动一下。各种浪费多。安全问题常发生。无标准作业书。规范性差。有标准，但执行力度差。有异常情况常被掩盖。5S工作表面化，不深入。作业率低，无有效改善。推诿、扯皮现象多，遇事找藉口。不知道如何设定挑战目标。客户抱怨多却无特别举措。无科学，系统地收集并分析重要资讯。没有任何中、长远的规划。8提高问题意识(1)缺乏问题意识常见的现象8提高问题意识(2)没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用说解决问题了差不多，没什么大碍这是行不通的，应该……强烈的企图心，多方发掘问题贸然改进仅仅提高主管的问题意识事实上是不够的，唯有提高组织内整体成员的问题意识，才能健全企业本身的体质。9提高问题意识(2)没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用主管重点执行事项以事实真相告知部属，使其产生迫切感使部属产生使命感培养吸收资汛和处理信息的能力具有愈挫愈勇的认识开拓部属的视野协助部属建立自我成就感10主管重点执行事项以事实真相告知部属，使其产生迫切感10第二单元问题的发现11第二单元问题的发现11何谓异常应该做到而没有做到不应该发生而发生即维持活动发生了问题实绩比管制基准不好发生异常时，应立刻进行异常分析。12何谓异常应该做到而没有做到12不良的来源－变异机器操作员环境材料方法管理制品变异来源13不良的来源－变异13现场管理的金科玉律1）当问题（异常）发生时，要先去现场。2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。14现场管理的金科玉律1）当问题（异常）发生时，要先去现场。14

走动管理：到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。

三现主义：

现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。15

“问5次为什么”---挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”16“问5次为什么”---挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？第三单元发现生产问题的方法17第三单元发现生产问题的方法17发现问题如何才能有敏锐的观察力：具有责任感对工作认真加强专业能力广阔的视野，多学科知识不受常识左右相反的常识具有发现、解决各种问题的经验18发现问题如何才能有敏锐的观察力：18发现问题的方法

三不法﹙3U﹚不合理Unreasonable不均衡Uneven浪费Uselessness5WIH法，流程4MIE法，五大生产要素Man人员Machine设备Material材料Method方法Environment环境六大任务法，现场19发现问题的方法三不法﹙3U﹚192020212122222323发现解决问题的思考方法基本的想法整体的看法不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察做根本的、重点的思考分类思考依据数字来思考经常意识再前一个目的相信绝对能解决问题。24发现解决问题的思考方法基本的想法24发现解决问题的原则

合理化ECRS原则Eliminate剔除Combine合并

Rearrange重排Simplify简化廉正快乐原则廉……成本正……正确快……速度乐……轻松25发现解决问题的原则合理化ECRS原则25第四单元解决生产问题方法26第四单元解决生产问题方法26解决问题的方法：对症治疗根本治疗解决问题的

标准程序27解决问题的方法：27分析问题方法把握问题、现状调查。问题叙述QC手法1查核表2层别法或柏拉图3直方图4管制图成推移图。问题分析表28分析问题方法28分析根本原因缩小问题，掌握重点，确认真正原因确认要因技巧检讨无设定标准？有标准，是否依标准进行？有标准，但标准是否设定得合理适用？以柏拉图确认重要原因的影响度以柏拉图确认时，可连续运用展开，应用不同的层别角度追查焦点。若要因明确且可采取对策者，立刻进行依经验及专业作判断，依历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时依特性要因分析，确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中重点。29分析根本原因缩小问题，掌握重点，确认真正原因29制定对策状况分析提出对策应注意/具体可行/尽量为内部能力可解决的对策/活用创造性思考原则/治本而非治标/以经济性、适时性为主要基准/各种风险考虑/看是否符合公司的经营理念、企业文化决策分析/问题描述/希望达到的标准/有利因素/不利因素/采取的对策/负责人/日期/检查人/结果。30制定对策状况分析30实施对策实施对策对有关人员进行教导实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部属看到实施状况。检查效果设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人检查的重点：方法，规范遵守难量度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的捷性效果确认确认对策是否有效果是否有其他因素加入考虑其他方面有无反效果若效果不佳应重新把握问题，分析原因。31实施对策实施对策31标准化经效果确认后，确定有效，为维护或展开，应制作标准标准化要有具体的作业方法，且操作性强简单化、步骤化、图表式、做成限度样本以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式说明不与相关标准互相矛盾32标准化经效果确认后，确定有效，为维护32何为标准化1、标准：考虑企业实际状况及需要使达成统一、单纯之目的，合理的就企业内有关人事、物等各项业务活动加以制定。2、标准化：活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为，为标准化。33何为标准化1、标准：考虑企业实际状况及需要使达成统一、单纯之标准化的重要性1、是一切管理活动的基础，有标准才能运营PDCA。2、脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。3、责任与权限得以明确化。4、使全公司人员彻底了解上级经营方针。5、个人技术转换为公司技术。6、使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率化。7、使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。34标准化的重要性1、是一切管理活动的基础，有标准才能运营PDC1、摸索方法（不断设计各种方法）2、实践（不断试用各种方法）3、记录（不论结果好坏，都记录下来）4、标准化（使产品质量保持一致性、稳定性）ISO精神怎样做怎样写怎样写怎样做351、摸索方法（不断设计各种方法）35第五单元QC手法在解决生产问题上应用36第五单元QC手法在解决生产问题上应用36QC七大手法简要说明

手法目的图示层别法将混合的数据层别开来，以利比较ABAB查检法柏拉图特性要因图（鱼骨图）推移图散布图真方图管制图作为收集数据之用找出重要项目找出因果关系将数据推移看其趋势观察二种特性数据间之关系观察品质的分配状况判断制程是否正常之用37QC七大手法简要说明

层别法层别的角度

分类层别项目人员别男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、熟练度等时间别早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终了时等设备治工具别型号、制造厂、新旧、台别、机种别地区位置别国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等原材料别供应商、产地、等级、批号、储存时间等条件别温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等测定别测定仪、测定人、测定地区、测定方法等制品别品种、批号、规格、新旧等环境别气温、阴睛、风雨、照明、潮湿干燥等不良项目别依各种不良之现象如裂痕、破损、污点等38层别法重要设备日常保养点检表

日期项目1234567…责任人检查人1×××2×××3×××●●●○△□○○○△○○○△□………××××××××××××××××××39重要设备日常保养点检表日期…1×××○○○○○

某零件不良查检表

日期不良项目8/18/2…合计内孔粗糙87…29偏心1211…43内厚不均22…7毛边1513…55其他22…8合计3935…142检查数307328…1075不良率1311…13.240

步骤一:将上列查检表之数据往右加,求出合计并记录于该查检表合计栏上。步骤二：制作统计表如下

不不累计影累计不良项目良良不良响影响数率率度度毛边555.125.1238.738.7偏心434.009.1230.369内孔粗糙292.7011.8220.489.4肉厚不均70.6512.474.994.4其他80.7413.25.6100合计14213.241步

作图

100%

累不89.4%计良影率响度毛偏内肉其边心孔厚他粗不糙均42

为何茶杯外观不良高人员方法设备材料赶产量技术差繁杂未规划无训练无标准赶产量操作不当老旧未遵守标准拿取不良设计不良新手短暂停机未用清洁剂保养不当堆太高成板不良不耐高温无奖惩办法不配合品质不一变形材质不良厚度不匀擦拭不干净来源多未紧锁松动43为人员方法设备材料赶产量技术差繁杂未规划无训练无标准赶产量为何交货延迟制造人金额物品交货没有生产计划配合没有式样生产条件不好订货情报掌握不确实没有交货意识利润低运送成本高库存安全量低方法不明确存放位置不足单方面的决定交货期短数量少，没有交货计划找原因特性要因图44为制造人金额物品交货没有生产计划配合没有式样生产条件不好订货

不良率时间4545QC手法解决生产问题案例分析

电脑线外观不良的改善1.研究理由客户对电脑线的不良率要求非常苛刻，而电脑线外观不良率占电脑线总不良率的80%以上。由此而引起客户抱怨和退货的案子时有发生。2.改善目标将电脑线外观不良率从2.68%降到0.68%。

46QC手法解决生产问题案例分析电脑线外观不良的改善463.现状掌握:电脑线外观不良查检表

日期不良项目10/810/910/1010/1110/1210/1310/1410/1510/1610/17合计尺寸不良16151415181314151514149表面不良768686967669SR露铜丝121342132322开口10011011016

碰伤20101020107其它101232211215

合计28232527352329262626268查检数100010001000100010001000100010001000100010000不良率（%）2.82.32.52.73.52.32.92.62.62.62.68

473.现状掌握:电脑线外观不良查检表日期41)查检人：李庆远；2)查检时间：98年10月8日至10月17日；3)查检周期：一天一次；4)查检时间：每天下午15日至17时；5)查检方法：抽查；6)查检数：1000条/天；7)记录方式：阿拉佰数字。8)判定方式：⑴尺寸不良：电脑线长度不在允许范围；⑵表面不良：由于缩水造成的凹面；⑶SR露铜丝：接头与线材接口露铜丝；⑷开口：接头该吻合处出现裂缝；⑸碰伤：表面出现划痕。

481)查检人：李庆远；484.柏拉图分析:电脑线外观不良统计表

不良项目不良数不良率累计不影响度累计影（%）良率（%）（%）响度（%）A：尺寸不良1491.491.4955.655.6

B：表面不良690.692.1825.781.3C：SR露铜丝220.222.408.289.5D：开口60.062.462.291.7E：碰伤70.072.532.694.3其它150.152.685.7100合计2682.68100494.柏拉图分析:电脑线外观不良统计表不良项目5、电脑线外观不良柏拉图

不良率(%)2.01.01.492.182.402.462.532.68100%83.1%累计影响度%A尺寸不良B表面不良CSR露铜丝D开口E碰伤其他结论:1.据图分析,累计A.B两项的影响度为81.3%

2.因此要针对A.B两项做

要因分析,再下对策

505、电脑线外观不良柏拉图不良率2.01.01.492.186、特性要因分析

A电脑线尺寸不良机器人A4调整少不按标准A3方法其它A1不明确未修订A2保养不足裁线机标准押出时太快速度球队不足照明度太热温度技术不足情绪不好作业疏忽劳累516、特性要因分析机器人A4调整少不按标准B电脑线表面不良方法B1二次压过小其它机器

冷却水未用B2

人排气孔错位模具压力不稳故障

新手多

技术培训

不负责任

督导不周调机拿取不正操作冷却短关模时间加料不足P数过高PVC料二次料过多52方法B1二次其它机器冷却水人排气孔错位模具压力7、对策提出与实施不良项目要因细分对策提出检讨提案人实施计划效果费用可行性期间得分顺位试行日期负责人A电脑线尺寸不良A1标准不明确A1-1制定明确的标准

5555201罗文11/2~11/8

李庆远A2标准未修订A2-1对标准做不断的修订

3353144崔晓刚11/23~11/29

A3员工不按标准执行A3-1实施教育训练

5355183向晖11/16~11/22

A4裁线机调整不够A4-1实施教育训练

5553183罗文11/16~11/22

A4-2对裁线机进行点检调整

5355182崔晓刚11/9~11/15B电脑线表面不良B1成型机二次压过小

B1-1将二次压从15kg调至20kg

5555201向晖11/2~11/8

B2未用冷却水

B2-1安装冷却水管

5553181吉友年11/2~11/8537、对策提出与实施不良项目检讨实施计划效果费用可行性期间得分8、推移图比较（改善前后）40302010不良率%P前=2.68%改善前改善中改善后P中=1.04%P后=0。50%548、推移图比较（改善前后）40302010不良P前=2.689、标准化原订标准新订或修订标准修订制订1无标准制订《电脑线尺寸执行标准》(见附件1)√2员工QC教育训练2小时/月员工QC教育训练12小时/月√3设备点检标准裁线机点检:1次/周设备点检标准:裁线机点检1次/天√4押出操作规程:二次压15kg押出操作规程：二次压20kg√559、标准化原订标准新订或修订标准修订制订1无标准制生产问题的

分析与解决

56生产问题的

分析与解决1

成年人参加各种培训，只要注意以下四个方面，一定有收获；反之，一定没有收获。1、开放的心态；2、记录的好坏；3、参与讨论，多提问；4、回去一定要用。57

第一单元何谓问题58第一单元何谓问题3

问题是用来扩大我的能力范围的。

问题××

××

××××个人的能力范围59

问题的发现与解决解决问题是主管的重要使命当今世界，唯一不变的就是变主管的工作有一部分精力花在维持组织的正常状态当异常状态发生时，将造成异常状态的原因找出来，并且予以解决，其意义不只是解决问题而已，且使异常的部分回复到正常状态，此种作法才是标本兼治之道60问题的发现与解决解决问题是主管的重要使命5何谓问题所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其综合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重点。问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、法令、想法等。另外也有创造问题。应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状态”时，将产生新的问题。61何谓问题所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题6问题的类别问题的最常用的两种分类方法：依掌握问题差距分类法和问题所在层次分类法依掌握问题差距分类法：1）救火类问题2）发现类问题3）预测类问题问题所在层次分类法：1）操作层次的问题2）管理层次的问题3）结构层次的问题62问题的类别问题的最常用的两种分类方法：依掌握7提高问题意识(1)缺乏问题意识常见的现象重复问题一而再发生。品质不良率偏高且无任何改善。极少改善提案。工作极为被动，推一下才动一下。各种浪费多。安全问题常发生。无标准作业书。规范性差。有标准，但执行力度差。有异常情况常被掩盖。5S工作表面化，不深入。作业率低，无有效改善。推诿、扯皮现象多，遇事找藉口。不知道如何设定挑战目标。客户抱怨多却无特别举措。无科学，系统地收集并分析重要资讯。没有任何中、长远的规划。63提高问题意识(1)缺乏问题意识常见的现象8提高问题意识(2)没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用说解决问题了差不多，没什么大碍这是行不通的，应该……强烈的企图心，多方发掘问题贸然改进仅仅提高主管的问题意识事实上是不够的，唯有提高组织内整体成员的问题意识，才能健全企业本身的体质。64提高问题意识(2)没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用主管重点执行事项以事实真相告知部属，使其产生迫切感使部属产生使命感培养吸收资汛和处理信息的能力具有愈挫愈勇的认识开拓部属的视野协助部属建立自我成就感65主管重点执行事项以事实真相告知部属，使其产生迫切感10第二单元问题的发现66第二单元问题的发现11何谓异常应该做到而没有做到不应该发生而发生即维持活动发生了问题实绩比管制基准不好发生异常时，应立刻进行异常分析。67何谓异常应该做到而没有做到12不良的来源－变异机器操作员环境材料方法管理制品变异来源68不良的来源－变异13现场管理的金科玉律1）当问题（异常）发生时，要先去现场。2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。69现场管理的金科玉律1）当问题（异常）发生时，要先去现场。14

走动管理：到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。

三现主义：

现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。70

“问5次为什么”---挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”71“问5次为什么”---挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？第三单元发现生产问题的方法72第三单元发现生产问题的方法17发现问题如何才能有敏锐的观察力：具有责任感对工作认真加强专业能力广阔的视野，多学科知识不受常识左右相反的常识具有发现、解决各种问题的经验73发现问题如何才能有敏锐的观察力：18发现问题的方法

三不法﹙3U﹚不合理Unreasonable不均衡Uneven浪费Uselessness5WIH法，流程4MIE法，五大生产要素Man人员Machine设备Material材料Method方法Environment环境六大任务法，现场74发现问题的方法三不法﹙3U﹚197520762177227823发现解决问题的思考方法基本的想法整体的看法不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察做根本的、重点的思考分类思考依据数字来思考经常意识再前一个目的相信绝对能解决问题。79发现解决问题的思考方法基本的想法24发现解决问题的原则

合理化ECRS原则Eliminate剔除Combine合并

Rearrange重排Simplify简化廉正快乐原则廉……成本正……正确快……速度乐……轻松80发现解决问题的原则合理化ECRS原则25第四单元解决生产问题方法81第四单元解决生产问题方法26解决问题的方法：对症治疗根本治疗解决问题的

标准程序82解决问题的方法：27分析问题方法把握问题、现状调查。问题叙述QC手法1查核表2层别法或柏拉图3直方图4管制图成推移图。问题分析表83分析问题方法28分析根本原因缩小问题，掌握重点，确认真正原因确认要因技巧检讨无设定标准？有标准，是否依标准进行？有标准，但标准是否设定得合理适用？以柏拉图确认重要原因的影响度以柏拉图确认时，可连续运用展开，应用不同的层别角度追查焦点。若要因明确且可采取对策者，立刻进行依经验及专业作判断，依历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时依特性要因分析，确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中重点。84分析根本原因缩小问题，掌握重点，确认真正原因29制定对策状况分析提出对策应注意/具体可行/尽量为内部能力可解决的对策/活用创造性思考原则/治本而非治标/以经济性、适时性为主要基准/各种风险考虑/看是否符合公司的经营理念、企业文化决策分析/问题描述/希望达到的标准/有利因素/不利因素/采取的对策/负责人/日期/检查人/结果。85制定对策状况分析30实施对策实施对策对有关人员进行教导实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部属看到实施状况。检查效果设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人检查的重点：方法，规范遵守难量度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的捷性效果确认确认对策是否有效果是否有其他因素加入考虑其他方面有无反效果若效果不佳应重新把握问题，分析原因。86实施对策实施对策31标准化经效果确认后，确定有效，为维护或展开，应制作标准标准化要有具体的作业方法，且操作性强简单化、步骤化、图表式、做成限度样本以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式说明不与相关标准互相矛盾87标准化经效果确认后，确定有效，为维护32何为标准化1、标准：考虑企业实际状况及需要使达成统一、单纯之目的，合理的就企业内有关人事、物等各项业务活动加以制定。2、标准化：活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为，为标准化。88何为标准化1、标准：考虑企业实际状况及需要使达成统一、单纯之标准化的重要性1、是一切管理活动的基础，有标准才能运营PDCA。2、脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。3、责任与权限得以明确化。4、使全公司人员彻底了解上级经营方针。5、个人技术转换为公司技术。6、使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率化。7、使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。89标准化的重要性1、是一切管理活动的基础，有标准才能运营PDC1、摸索方法（不断设计各种方法）2、实践（不断试用各种方法）3、记录（不论结果好坏，都记录下来）4、标准化（使产品质量保持一致性、稳定性）ISO精神怎样做怎样写怎样写怎样做901、摸索方法（不断设计各种方法）35第五单元QC手法在解决生产问题上应用91第五单元QC手法在解决生产问题上应用36QC七大手法简要说明

手法目的图示层别法将混合的数据层别开来，以利比较ABAB查检法柏拉图特性要因图（鱼骨图）推移图散布图真方图管制图作为收集数据之用找出重要项目找出因果关系将数据推移看其趋势观察二种特性数据间之关系观察品质的分配状况判断制程是否正常之用92QC七大手法简要说明

层别法层别的角度

分类层别项目人员别男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、熟练度等时间别早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终了时等设备治工具别型号、制造厂、新旧、台别、机种别地区位置别国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等原材料别供应商、产地、等级、批号、储存时间等条件别温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等测定别测定仪、测定人、测定地区、测定方法等制品别品种、批号、规格、新旧等环境别气温、阴睛、风雨、照明、潮湿干燥等不良项目别依各种不良之现象如裂痕、破损、污点等93层别法重要设备日常保养点检表

日期项目1234567…责任人检查人1×××2×××3×××●●●○△□○○○△○○○△□………××××××××××××××××××94重要设备日常保养点检表日期…1×××○○○○○

某零件不良查检表

日期不良项目8/18/2…合计内孔粗糙87…29偏心1211…43内厚不均22…7毛边1513…55其他22…8合计3935…142检查数307328…1075不良率1311…13.295

步骤一:将上列查检表之数据往右加,求出合计并记录于该查检表合计栏上。步骤二：制作统计表如下

不不累计影累计不良项目良良不良响影响数率率度度毛边555.125.1238.738.7偏心434.009.1230.369内孔粗糙292.7011.8220.489.4肉厚不均70.6512.474.994.4其他80.7413.25.6100合计14213.296步

作图

100%

累不89.4%计良影率响度毛偏内肉其边心孔厚他粗不糙均97

为何茶杯外观不良高人员方法设备材料赶产量技术差繁杂未规划无训练无标准赶产量操作不当老旧未遵守标准拿取不良设计不良新手短暂停机未用清洁剂保养不当堆太高成板不良不耐高温无奖惩办法不配合品质不一变形材质不良厚度不匀擦拭不干净来源多未紧锁松动98为人员方法设备材料赶产量技术差繁杂未规划无训练无标准赶产量为何交货延迟制造人金额物品交货没有生产计划配合没有式样生产条件不好订货情报掌握不确实没有交货意识利润低运送成本高库存安全量低方法不明确存放位置不足单方面的决定交货期短数量少，没有交货计划找原因特性要因图99为制造人金额物品交货没有生产计划配合没有式样生产条件不好订货

不良率时间10045QC手法解决生产问题案例分析

电脑线外观不良的改善1.研究理由客户对电脑线的不良率要求非常苛刻，而电脑线外观不良率占电脑线总不良率的80%以上。由此而引起客户抱怨和退货的案子时有发生。2.改善目标将电脑线外观不良率从2.68%降到0.68%。

101QC手法解决生产问题案例分析电脑线外观不良的改善463.现状掌握:电脑线外观不良查检表

日期不良项目10/810/910/1010/1110/1210/1310/1410/1510/1610/17合计尺寸不良16151415181314151514149表面不良768686967669SR露铜丝121342132322开口10011011016

碰伤20101020107其它101232211215

合计28232527352329262626268查检数100010001000100010001000100010001000100010000不良率（%）2.82.32.52.73.52.32.92.62.62.62.68

1023.现状掌握:电脑线外观不良查检表日期41)查检人：李庆远；2)查检时间：98年10月8日至10月17日；3)查检周期：一天一次；4)查检时间：每天下午15日至17时；5)查检方法：抽查；6)查检数：1000条/天；